机械科学研究院战略规划报告

1、机械科学研究院（集团）机械科学研究院（集团）战略规划报告战略规划报告机械科学研究院（集团）战略规划报告第2页保密文件，版权所有集团战略规划报告总目录集团战略规划报告总目录第一部分、集团战略定位分析报告第一部分、集团战略定位分析报告第二部分、集团科研开发战略报告第二部分、集团科研开发战略报告第三部分、集团产业发展战略报告第三部分、集团产业发展战略报告第四部分、集团行业服务战略报告第四部分、集团行业服务战略报告机械科学研究院（集团）战略规划报告第3页保密文件，版权所有集团战略定位分析报告子目录集团战略定位分析报告子目录一、集团总体战略定位二、集团组织性质定位三、集团管控模式定位四、集团功能体系定位

2、机械科学研究院（集团）战略规划报告第4页保密文件，版权所有集团战略定位集团战略定位使命使命愿景愿景成为引领中国装备制造业的科技企业集团成为引领中国装备制造业的科技企业集团n集团定位于装备制造业，通过保持技术创新能力实现引领，以赶超世界先集团定位于装备制造业，通过保持技术创新能力实现引领，以赶超世界先进制造技术水平为追求目标进制造技术水平为追求目标以提升中国装备制造水平为己任以提升中国装备制造水平为己任n通过产品开发、装备制造、技术服务，为装备制造业提供全面通过产品开发、装备制造、技术服务，为装备制造业提供全面技术解决方案，提升中国装备制造水平技术解决方案，提升中国装备制造水平机械院集团的业务，

3、无论是机械设备、系统集成、生产线还是科研服务和行业服务，都是在为客户企业提升自身的竞争力，涵盖了设备、技术和管理三个方面。机械科学研究院（集团）战略规划报告第5页保密文件，版权所有机械院集团战略规划的总体目标机械院集团战略规划的总体目标技术创新目标：成为中国装备制造技术的领跑者技术创新目标：成为中国装备制造技术的领跑者产产 业业 化目标：五年内，产业销售收入突破化目标：五年内，产业销售收入突破3232亿亿行业发展目标：成为中国装备制造企业成长的助推器行业发展目标：成为中国装备制造企业成长的助推器总体总体目标目标价值价值中短期目标中短期目标中长期目标中长期目标时间安排时间安排20052005年年

4、20062006年年20072007年年20082008年年20092009年年机械院集团战略规划的总体目标机械科学研究院（集团）战略规划报告第6页保密文件，版权所有集团战略定位分析报告子目录集团战略定位分析报告子目录一、集团总体战略定位二、集团组织性质定位三、集团管控模式定位四、集团功能体系定位机械科学研究院（集团）战略规划报告第7页保密文件，版权所有项目组认为机械院集团当前的主体是企业，关键是如何项目组认为机械院集团当前的主体是企业，关键是如何利用好事业部分来为产业化服务利用好事业部分来为产业化服务2003年三大主业合同金额比例图 逐步减少事业部分演进趋势数据来源：机械院2003年年报事业

5、部分事业部分企业化部分企业化部分机械科学研究院（集团）战略规划报告第8页保密文件，版权所有在主体是企业的前提下，机械院未来可能会有三种发在主体是企业的前提下，机械院未来可能会有三种发展模式展模式在主体是企业的前提下，争取国家的支持（资金、政策、课题项目）保留一部分行业地位很高的科研单位，承担部承担部分行业任务分行业任务。A国家企业共同承担，比例问题；B争取国家优惠政策逐步改变原来科研院所的运作模式，完全企业化运作完全企业化运作，以企业利益最大化为目的。完全企业模式完全企业模式一院两制模式一院两制模式个别产业化运作程度差、行业地位高的研究所或部分研究室进入进入“国家队国家队”，脱离集团，脱离集团

6、减轻机械院负担，让国家承担，注意建立联盟关系，获得联盟受益。个别回归模式个别回归模式n个别所的个别公益性业务必须脱离企业（至少名义上），成为挂靠企业（挂靠模式）机械科学研究院（集团）战略规划报告第9页保密文件，版权所有三种不同的发展模式各有优缺点，同时也将面临不同三种不同的发展模式各有优缺点，同时也将面临不同的问题的问题完全企业模式一院两制模式个别回归模式优点完全市场导向摆脱原先科研院所一些不适用观念和运营模式的束缚，完全以客户和市场为导向。顺应国家科技政策导向便于争取国家支持平衡科研情结可能双赢分类设计演进方式，对各所的适用性强缺点可能减弱国家对企业的支持可能消弱应用研究能力存在部分高级科研

7、人员科研情结的转变阻力国家政策不明历史依赖性改革不彻底国家政策不明历史依赖性减小集团整体规模面临问题如何减少对原有优势的损伤？如何快速构建适应市场的企业运作体系？如何处理好行业责任和企业发展的关系？国家何时会明确和接受？近期的发展和定位？不同发展模式的优劣势对比机械科学研究院（集团）战略规划报告第10页保密文件，版权所有依据未来的三种发展模式，机械院可能有五条发展路径依据未来的三种发展模式，机械院可能有五条发展路径完全企业主体企业主体企业3机械院集团未来可能的五条发展路径1一院两制a2个别回归一院两制当前近期完全企业远期b个别回归企业性强事业性强组织性质组织性质时间时间一步到位逐步过渡两制维持

8、近期回归远期回归机械科学研究院（集团）战略规划报告第11页保密文件，版权所有机械院走逐步过渡和两制维持路径的可能性较大机械院走逐步过渡和两制维持路径的可能性较大评估因素模式国家政策导向企业利益导向实施难度状况可能性可能性排序排序 一步到位较大国家鼓励科研院所转企较小国家队情结，希望国家支持较大会产生一定动荡3 逐步过渡较大目前剩余的国资委直属科研院所暂时没有适合的转企方式较大可以利用国家的纵向课题获得技术优势一般有一定的改制难度1 两制维持一般对剩余的国资委直属科研院所政策不明较大可以利用国家的纵向课题获得技术优势较小2 近期回归较小国资委对回归不感兴趣较小家少了集团规模较小5 远期回归一般未

9、来科技部有可能会重新重视共性技术较小减少了集团规模较小4123ab不同发展路径的可能性评判机械科学研究院（集团）战略规划报告第12页保密文件，版权所有另外，项目组认为在转制科研院所中，事业性的逐步弱化应当是另外，项目组认为在转制科研院所中，事业性的逐步弱化应当是大势所趋，这是由国家政策导向和企业利益导向决定的大势所趋，这是由国家政策导向和企业利益导向决定的 产业化方向事业方向事业方向产业化方向一院两制模式一院两制模式A一院两制模式一院两制模式B完全企业模式完全企业模式事业性强企业性强转制科研院所发展模式演进图事业方向产业化方向国家需不需要我们来承担？我们想不想承担？我们能否承担？我们如何承担？

10、刚开始，转制科研院所应该是一院两制模式A状态，产业化是主体，但事业部分仍然独立于产业化外边，一部分的事业发展方向与产业化发展方向是一致的，但也有相当部分是不一致的。这种状态下，需要回到四个关键问题。国家需不需要我们来承担国家或行业责任？如果国家不想，我们企业自己想不想承担？如果我们想承担，我们能否承担？如果我们能承担，那我们怎样来承担？对上面四个问题的回答是，国家暂时不需要我们来承担，如果能够达到国家和企业的双赢，我们才承担一部分，而且，必须在与产业化一致的前提下进行，也就是只有承担事业部分会给我们企业带来一定好处才承担。这样，转制科研院所会过渡到一院两制模式B状态，这种模式的特点是，事业部分

11、已经纳入到产业化部分中来，事业部分的目的是为产业化服务，从而保障了事业方向与产业化方向的一致性。但是，毕竟存在事业性的框，与产业化之间一般会产生一定的内耗。而这个事业性的框在近期还是会对获取国家课题和国家支持有较大作用的，这是由由国家课题经费的投资惯性和投资风险性意识决定的，因为国家还是倾向于将经费投资于国企和一些转制后仍为国企的科研院所。只有当事业性框失效时，也就是国家投资对国企、民企一视同仁时，这框架就会自然消失，转制科研院从而进入完全企业模式。机械科学研究院（集团）战略规划报告第13页保密文件，版权所有集团战略定位分析报告子目录集团战略定位分析报告子目录一、集团总体战略定位二、集团组织性

12、质定位三、集团管控模式定位（略）四、集团功能体系定位机械科学研究院（集团）战略规划报告第14页保密文件，版权所有当前各二级单位在利用行业优势促进产业发展上存在当前各二级单位在利用行业优势促进产业发展上存在很大差异，这需要明确产业化、科研和行业服务体系很大差异，这需要明确产业化、科研和行业服务体系的定位和关系的定位和关系各二级单位行业地位和产业化程度对比图高低低高没有很好利没有很好利用行业优势用行业优势较好地利用较好地利用了行业优势了行业优势数据来源：机械院访谈、机械院内部资料产业化程度行业地位当前各二级单位在利用行业优势促进产业发展上存在很大差异，有些所行业地位较高，其产业化程度也较高，而有些

13、所其行业地位较高，产业化程度却很低，这说明，有些所在产业化的过程中，较好的利用了行业优势，而有些所没有处理好二者之间的关系，这就需要从集团层面来明确产业化、科研和行业服务体系的定位和关系。机械科学研究院（集团）战略规划报告第15页保密文件，版权所有项目组认为机械院应该在市场导向的前提下，以科研项目组认为机械院应该在市场导向的前提下，以科研体系为发展平台，实现产业、科研和行业发展的互动体系为发展平台，实现产业、科研和行业发展的互动来作为功能体系的定位来作为功能体系的定位集团功能体系定位图科研体系科研体系行业体系行业体系产业体系产业体系市市 场场1 12 23 3机械科学研究院（集团）战略规划报告

14、第16页保密文件，版权所有同时需要明确，机械院未来的产业将在逐步加大的有针同时需要明确，机械院未来的产业将在逐步加大的有针对性应用研究基础上，提升产品开发档次，并向技术服对性应用研究基础上，提升产品开发档次，并向技术服务和咨询扩展务和咨询扩展机械院行业机械院行业机械院科研机械院科研产品开发应用研究应用研究/长期性产品开发技术服务、咨询当前中短期中长期行业产业科研机械院产业、科研和行业战略演进图短期性产品开发短期性产品开发机械院产业机械院产业技术服务、咨询行业协会、学会认证、检测行业协会、学会认证、检测市场性盈利性非盈利性公正性应用研究/长期性产品开发应用研究长期性产品开发机械科学研究院（集团）

15、战略规划报告第17页保密文件，版权所有另外，还要明确各功能体系的战略定位另外，还要明确各功能体系的战略定位定位模糊逐步过渡完善体系产研结合协调发展分散无序夯实基础归束做强重点突破快速发展散乱低效界定业务分类发展一个平台两种运作当前中短期中长期科研科研产业产业行业行业各体系战略定位机械科学研究院（集团）战略规划报告第18页保密文件，版权所有在各分战略中，我们都要回答三个关键问题，并按照在各分战略中，我们都要回答三个关键问题，并按照下面的框架进行分析下面的框架进行分析当前中短期中长期细分市场客户是谁？客户是谁？提供什么？提供什么？如何提供？如何提供？业务选择业务模式战略措施战略分析框架图战略目标战

16、略目标中短期目标中短期目标中长期目标中长期目标机械科学研究院（集团）战略规划报告第19页保密文件，版权所有集团战略规划报告总目录集团战略规划报告总目录第一部分、集团战略定位分析报告第一部分、集团战略定位分析报告第二部分、集团科研开发战略报告第二部分、集团科研开发战略报告第三部分、集团产业发展战略报告第三部分、集团产业发展战略报告第四部分、集团行业服务战略报告第四部分、集团行业服务战略报告机械科学研究院（集团）战略规划报告第20页保密文件，版权所有集团科研开发战略子集团科研开发战略子目录目录一、科研开发体系内外部分析二、科研开发体系战略目标与定位三、科研开发体系运作模式设计机械科学研究院（集团）

17、战略规划报告第21页保密文件，版权所有技术技术/ /研究人员比例高是我们区别于一般企业，甚至研究人员比例高是我们区别于一般企业，甚至是国内一些高科技企业的重要特征，也是我们多年来是国内一些高科技企业的重要特征，也是我们多年来的优势所在的优势所在数据来源：各二级单位送报的资料数据来源：各二级单位送报的资料0%20%40%60%80%100%试验场沈铸所自动化所武汉所生产力中心郑州所一院哈焊所机电所机科发展华为机械院各二级单位研究人员比例对比图机械院各二级单位研究人员比例对比图技术技术/研究人员研究人员非技术非技术/研究人员研究人员0%20%40%60%80%100%试验场沈铸所自动化所武汉所生产

18、力中心郑州所一院哈焊所机电所机科发展华为机械院各二级单位研究人员比例对比图机械院各二级单位研究人员比例对比图技术技术/研究人员研究人员非技术非技术/研究人员研究人员1从技术人员在企业员工总人数中所占的比例上看，机械院/集团各二级单位均有着较高的比例45%左右，这一比例甚至高于国内典型的高科技企业华为。机械科学研究院（集团）战略规划报告第22页保密文件，版权所有总体来看，多数所均有较高的行业地位，这是过去国总体来看，多数所均有较高的行业地位，这是过去国家科技政策向科研院所倾斜的结果，也是多年积累的家科技政策向科研院所倾斜的结果，也是多年积累的雄厚研发实力的体现雄厚研发实力的体现行业地位行业地位好

19、好较好较好中等中等较差较差差差沈铸所哈焊所哈焊所郑州所机科股份自动化所试验场机电所武汉所一院生产力中心生产力中心机械院各二级单位行业地位评价机械院各二级单位行业地位评价数据来源：机械院访谈地地位位高高地地位位较较低低机械科学研究院（集团）战略规划报告第23页保密文件，版权所有“三重三重”身份，一方面是对院研发实力的再度肯定，身份，一方面是对院研发实力的再度肯定，而另一方面，却导致了对研究开发体系的定位模糊而另一方面，却导致了对研究开发体系的定位模糊中国制造装备业的国家队国家队行业行业发展的排头兵排头兵自身产业产业的缔造者缔造者？我们是我们是导致结果导致结果科研定位模糊，院/所层面对研发目的的认

20、识混乱处理三者关系时顾此失彼，因追逐短期效应而忽略长期发展对研发服务的不同对象没有区别对待技术人员自我定位模糊，身份缺失多重身份多重身份？正是这种同时在国家科技创新体系、行业服务体系和产业发展体系中承担着的不同角色，使得各二级单位的部分科研人员（尤其是一些工作多年的科研人员）出现了困惑：我们究竟是“白领”还是“蓝领”？过去我们为国家服务，在实验室里面做实验还可以享受国家的津贴，不必为自身的生存发愁。而现在发展产业，我们却不得不去搞生产、跑市场，甚至下车间。国家、行业、产业，究竟谁该是我们的服务对象？而全力地投入产业，对于科研人员来说是一种进步，还是一种倒退？机械科学研究院（集团）战略规划报告第

21、24页保密文件，版权所有还有，研发力量的分配在结构上有一定的断档，影响还有，研发力量的分配在结构上有一定的断档，影响产业发展的后劲产业发展的后劲国家国家/政府政府行业服务行业服务自身产业自身产业基础研究应用研究产品开发生产/营销研发空挡研发空挡我们目前所承担的研发任务中，一部分是国家给我们提出的面向行业基础共性的基础应用研究，这部分研究的研究成果一般很难向技术的下端延伸而成为可以提供给客户的产品，而另一部分就是大量的为客户提供的产品开发类研究。在研发项目的深度上存在着应用研究的断档。机械科学研究院（集团）战略规划报告第25页保密文件，版权所有从集团总体研发体系来看，当前机械院从集团总体研发体系

22、来看，当前机械院/ /集团尚没有建集团尚没有建立起一套完整的与院立起一套完整的与院/ /集团体系相匹配的科研开发体系集团体系相匹配的科研开发体系第一层次第一层次:院院/集团层面集团层面第二层次第二层次:所所/业务群层面业务群层面第三层次：业务单元层面第三层次：业务单元层面无技术中心无技术开发部门技术开发部门技术开发部门技术开发部门现 状集团层面尚无研发机构部分二级所成立了技术中心，但多数没有成立研发力量多储存在产业的业务部门中机械科学研究院（集团）战略规划报告第26页保密文件，版权所有另外，再看一下微观运作体系，根据调查，各研究所另外，再看一下微观运作体系，根据调查，各研究所的微观科研运作模式

23、发展大致可分为三个发展阶段的微观科研运作模式发展大致可分为三个发展阶段管理集中化程度课题组承包制阶段课题组承包制阶段中心中心/ /部门承包制阶段部门承包制阶段所统一管理阶段所统一管理阶段生产过程依靠独占性技术，协作要求低“宝塔状宝塔状”组织结构课题组承包制，财权基本由课题组内部把持价值创造需要一定范围内的合作“倒伞状倒伞状”组织结构中心/部门承包制，资源在中心/部门进行调拨调配项目制管理项目制管理，价值创造需要各专业部门进行分工协作“职能化职能化”组织结构财务权由所统一调拨课题组中心/部门中心/部门研究所财务权财务权价值创造价值创造组织架构组织架构二级所管理模式发展的三个阶段这三个阶段的模式主

24、要在价值创造、组织模式和财务权的归属三个方面有着明显的不同，而其中最主要的差异就是财务权的归属。在第一阶段中，二级单位尚处于课题承包制阶段，业务的开展单元是课题组，财务权在课题组组长手中；第二阶段中，二级单位进入了中心承包制，业务单元的开展单位提升到了一个统一的中心，财务权也部分上移到中心负责人手中，但从微观的运作基础上看，项目仍然将采用课题承包的形式来运作。只有到了第三个阶段所统一管理阶段，各所的微观运作基础才真正的改变课题承包制，进入项目运作制。机械科学研究院（集团）战略规划报告第27页保密文件，版权所有根据统计，各所大多处于一、二阶段的，从科研开根据统计，各所大多处于一、二阶段的，从科研

25、开发体系的微观运作基础来看，多是课题承包制发体系的微观运作基础来看，多是课题承包制营业收入增长率管理集中化程度课题组承包制阶段课题组承包制阶段中心中心/部门承包制阶段部门承包制阶段所统一管理阶段所统一管理阶段武汉所一院哈焊所机电所自动化所郑州所沈铸所机械科学研究院（集团）战略规划报告第28页保密文件，版权所有然而，课题承包制在运作中存在五大问题然而，课题承包制在运作中存在五大问题规模难于扩大零散而缺乏全局观既抓技术又抓市场过程难于监管人才难于复制课题组长负责的课题承包制课题组长负责的课题承包制填报课题/项目申请资料课题申请项目管理成果审查技术成果转化 技术成果孵化 产业化 项目运作机械科学研究

26、院（集团）战略规划报告第29页保密文件，版权所有 总之，项目组认为：在国家科技体制改革总之，项目组认为：在国家科技体制改革不断深入的过程中，机械院没有能及时地对自不断深入的过程中，机械院没有能及时地对自身的科研体系进行一个清晰的定位，是导致自身的科研体系进行一个清晰的定位，是导致自身科研体系中一系列问题的结症。身科研体系中一系列问题的结症。 而要解决研发体系定位的问题，就需要首而要解决研发体系定位的问题，就需要首先分析未来研发体系的资金来源问题先分析未来研发体系的资金来源问题机械科学研究院（集团）战略规划报告第30页保密文件，版权所有总量/比例中短期趋势从整体上看，机械院从国家从整体上看，机械

27、院从国家/ /政府获取的研发投入在政府获取的研发投入在中短期将呈上升趋势，中长期则下降中短期将呈上升趋势，中长期则下降 R&D GDP GDP 科研院所R&D R&D 中央部属R&D 科研院所R&D 对机械院R&D 中央部属R&D 对机械院对机械院R&D投入投入 =约为约为35%保持稳定保持稳定约为约为0.5%保持稳定保持稳定约为约为27%下降趋势下降趋势约为约为1%上升趋势上升趋势约约10万亿万亿上升趋势上升趋势中长期趋势下降趋势下降趋势保持稳定保持稳定下降趋势下降趋势上升减缓上升减缓上升减缓上升减缓机械科学研究院（集团）战略规

28、划报告第31页保密文件，版权所有根据上述分析，国家根据上述分析，国家/ /政府对于类似于机械院这样的政府对于类似于机械院这样的科研院所的投入将可能在未来科研院所的投入将可能在未来5 5年的时间里年的时间里“先升后先升后降降”当前中短期1-3年中长期3-5年时间研发经费国家投入国家投入这是国家愿意给我们的投入，我们愿不愿意接受那又是另一个问题。机械科学研究院（集团）战略规划报告第32页保密文件，版权所有而随着国家研发投入的逐渐减少，机械院若想在未来而随着国家研发投入的逐渐减少，机械院若想在未来3-53-5年内继续保持我们作为科技型企业的优势，自身年内继续保持我们作为科技型企业的优势，自身对科研的

29、投入就必须逐渐增加对科研的投入就必须逐渐增加*由于对未来行业服务中的技术服务我们将采取产业化的模式来运作，故此处将行业服务与产业服务对于研发由于对未来行业服务中的技术服务我们将采取产业化的模式来运作，故此处将行业服务与产业服务对于研发的要求放到了一起来计算的要求放到了一起来计算当前中短期中长期时间研发经费院院/所基金所基金机械科学研究院（集团）战略规划报告第33页保密文件，版权所有集团科研开发战略子集团科研开发战略子目录目录一、科研开发体系内外部分析二、科研开发体系战略目标与定位三、科研开发体系运作模式设计机械科学研究院（集团）战略规划报告第34页保密文件，版权所有结合未来自身产业发展及国家科

30、技创新体系对机械院结合未来自身产业发展及国家科技创新体系对机械院/ /集团科研体系的要求，提出科研体系的总体目标集团科研体系的要求，提出科研体系的总体目标准确定位准确定位产研结合协调发展产研结合协调发展阶段阶段目标目标成为中国装备制造技术的领跑者成为中国装备制造技术的领跑者总体总体目标目标价值价值当前目标当前目标中长期目标中长期目标时间安排时间安排20042004年年20052005年年20062006年年20072007年年20092009年年中短期目标中短期目标20082008年年逐步过渡完善体系逐步过渡完善体系机械科学研究院（集团）战略规划报告第35页保密文件，版权所有项目组认为，集团未

31、来科研体系应从利润中心向成本项目组认为，集团未来科研体系应从利润中心向成本中心的转变，未来的集团科研体系定位应相对独立中心的转变，未来的集团科研体系定位应相对独立国家创新体系产业发展体系集团未来科研体系行业服务体系国家国家行业行业产业产业模糊的研发体系定位模糊的研发体系定位清晰的研发体系定位清晰的研发体系定位机械科学研究院（集团）战略规划报告第36页保密文件，版权所有并对科研开发体系、产业发展体系与行业服务体系之间并对科研开发体系、产业发展体系与行业服务体系之间的界限进行清晰明确的界定的界限进行清晰明确的界定机械院行业机械院行业机械院科研机械院科研产品开发应用研究应用研究/长期性产品开发技术服

32、务、咨询当前中短期中长期行业产业科研机械院产业、科研和行业战略演进图短期性产品开发短期性产品开发机械院产业机械院产业技术服务、咨询行业协会、学会认证、检测行业协会、学会认证、检测市场性盈利性非盈利性公正性应用研究/长期性产品开发应用研究长期性产品开发机械科学研究院（集团）战略规划报告第37页保密文件，版权所有同时，将随着研发资金来源的变化，未来科研体系也同时，将随着研发资金来源的变化，未来科研体系也应逐渐由为国家、行业服务转变成主要为产业服务应逐渐由为国家、行业服务转变成主要为产业服务集团集团科研体系科研体系国家科技国家科技创新体系创新体系行业行业服务体系服务体系过 去未 来产业产业发展体系发

33、展体系在为产业服务的前提下为国家、行业服务机械科学研究院（集团）战略规划报告第38页保密文件，版权所有根据国际通用的分类方法，人们将科学研究分为基础根据国际通用的分类方法，人们将科学研究分为基础研究、应用研究、产品开发三种类型。研究、应用研究、产品开发三种类型。基础研究基础研究是指为了增加科学知识发现和发现新的探索领域而进行的创造性活动。基础研究不考虑任何特定的商业目的，其成果常常对广泛的科学领域产生影响。是指运用基础研究所取得的科学知识，探索和寻找有实用目的新知识和可能的技术创新。是否考虑特定的商业目的是区分基础研究与应用研究的主要标志。又称发展研究，它是应用基础研究和应用研究的知识和成果，

34、寻找明确具体的技术创新的研究，其研究目的是取得生产中实际应用的新产品、新工艺、新设备、新材料等。应用研究应用研究产品开发产品开发1上面描述了总体定位，下面看一下科研深度的定位。机械科学研究院（集团）战略规划报告第39页保密文件，版权所有科技体制改革前的科技体制改革前的国家科技创新体系国家科技创新体系中，科研院所占中，科研院所占据着重要的位置据着重要的位置国家/政府资金支持力度应用研究中科院高等学校技术型企业行业基础共性研究所基础研究产品开发工艺所产品所中国科技体制改革前不同科研主体之间的关系图中国科技体制改革前不同科研主体之间的关系图在国家科技创新体系中，不同的创新主体担任着不同的角色。在我国

35、科技体制改革前，科研院所占据着重要的位置，连接着研发上游基础研究的主体中科院和高等学校与下游的产品所和企业，得到了国家在政策和财政上的支持。机械科学研究院（集团）战略规划报告第40页保密文件，版权所有行业基础共性研究所中科院高等学校转制后，行业基础共性研究所开始向后端偏移，使得转制后，行业基础共性研究所开始向后端偏移，使得国家整体的科技创新体系中出现了应用研究链条上的国家整体的科技创新体系中出现了应用研究链条上的脱节脱节 国家/政府资金支持力度应用研究中科院高等学校技术型企业基础研究产品开发1经过1985年以来的科技体制改革，国家一方面加强了对中科院、高等学校在基础研究方面的支持，另一方面通过

36、归并改制，使得工艺所、产品所成为了企业或企业的一部分，而对行业基础共性研究所则减少了在应用研究上的财政支持，希望技术型企业能够承担应用研究的主体，但这种转变需要时间，这就使得国家整体的科技创新体系中出现了应用研究链条上的脱节 。机械科学研究院（集团）战略规划报告第41页保密文件，版权所有未来集团科研体系的整体定位应专注于应用研究和长期性产品未来集团科研体系的整体定位应专注于应用研究和长期性产品开发，同时着力为产业发展体系服务，在其他体系与产业体系开发，同时着力为产业发展体系服务，在其他体系与产业体系发生冲突时，科研开发体系应以产业体系为主发生冲突时，科研开发体系应以产业体系为主国家国家/政府政

37、府基础研究应用研究产品开发行业服务体系行业服务体系产业发展体系产业发展体系集团总体集团总体发挥集团长期的技术积累和品牌优势，着力争取国家/政府在应用应用研究领域研究领域，基础应用研究领域基础应用研究领域的项目，特别是那些与自身产业发展战略相匹配相匹配的项目科研对于行业提供的服务应聚焦于一些行业共性的标准化技术目前机械院的科研人员大多已下沉到产业部门，他们既是科研体系的基层人员，又是产业部门的一线人员，但是从长远来看，集团应加强对应用的研究，为自身产业发展提供持久动力机械科学研究院（集团）战略规划报告第42页保密文件，版权所有集团科研开发战略子集团科研开发战略子目录目录一、科研开发体系内外部分析

38、二、科研开发体系战略目标与定位三、科研开发体系运作模式设计机械科学研究院（集团）战略规划报告第43页保密文件，版权所有根据前面的分析和定位，我们认为未来院根据前面的分析和定位，我们认为未来院/ /集团科研集团科研开发体系运作模式的设计应该遵照如下四大原则开发体系运作模式的设计应该遵照如下四大原则 科研体系在未来科研体系在未来3-53-5年内要逐渐由主要为国家服务转变年内要逐渐由主要为国家服务转变为为国家和自身产业服务为为国家和自身产业服务 形成结构清晰的集团科研开发构架形成结构清晰的集团科研开发构架 从针对现有科研体系中存在的问题出发从针对现有科研体系中存在的问题出发 符合未来科研经费的变化趋

39、势符合未来科研经费的变化趋势机械科学研究院（集团）战略规划报告第44页保密文件，版权所有而科研开发体系运作模式设计包含两个方面的问题，而科研开发体系运作模式设计包含两个方面的问题，宏观和微观，我们先分析一下宏观层面宏观和微观，我们先分析一下宏观层面科研开发体系运作模式的设计宏观层面微观层面科研职能在未来集团、各二级单位以及各二级单位产业部门之间的分工科研项目的具体运作模式机械科学研究院（集团）战略规划报告第45页保密文件，版权所有项目组认为，机械院在科研的宏观运作模式上，应分项目组认为，机械院在科研的宏观运作模式上，应分步适时地建立起包含集团中央研究院在内的三级研发步适时地建立起包含集团中央研

40、究院在内的三级研发运作模式运作模式无技术中心无技术开发部门技术开发部门技术开发部门技术开发部门中央研究院技术中心技术中心技术开发部门技术开发部门技术开发部门技术开发部门宏观的三级研发运作模式宏观的三级研发运作模式当前当前这个结论是在我们进行深入的中央研究院研究专题基础上得出的。机械科学研究院（集团）战略规划报告第46页保密文件，版权所有国内企业中央研究院概述国内企业中央研究院概述企业名称企业名称中央研究院中央研究院企业情况企业情况研发体系研发体系名名 称称成立时间成立时间成立形式成立形式战略定位战略定位功能定位功能定位销售额销售额(亿元亿元)利润额利润额(亿元亿元)层级架层级架构构联想集团联想

41、中央研究院1998年年计算所改建N/A研发未来3-5年技术而非产品176.0 5.0 两层级海尔集团海尔中央研究院1998年年12月月综合科研基地世界先进水平的技术研究、开发机构以及先进的技术资源整合中心，整合利用全球优势科学和技术资源为海尔集团在全球的发展服务跟踪研发超前5-10年的技术162.7 5.4 四层级TCL集团TCL工业研究院有限公司1999年年有限责任公司N/A承担超前3-5年具有前瞻性技术和产品的研发任务132.4 6.8 三层级中国普天信息技术集团中国普天信息技术研究院2001年年11月月全资子公司引航普天科技、带动集团产业、创造企业价值新技术研发和统筹管理642.5 26

42、.4 一层级上广电集团上广电集团中央研究院2002年年集团分公司各级科技创新组织的技术价值链源头之一和国内外电子信息产业有影响力的科研机构按照集团发展战略进行技术研发331.5 19.3 三层级上海医药集团上药集团中央研究院2002年年国家级的企业技术中心N/A推进新产品的研发工作156.6 4.5两层级数据来源：企业数据库数据来源：企业数据库机械科学研究院（集团）战略规划报告第47页保密文件，版权所有国内企业中央研究院启示国内企业中央研究院启示1. 以中央研究院为主体来整合、统管集团内部技术资源，效果并不理想，尤其是对于类似普天这样的因国家行政命令“捆绑”而形成的集团2. 要求中央研究院“有

43、技术，有成果，有产品，有产业，有效益，有人才”，结果似乎是“样样皆有”，却可能最终导致“样样皆无”3. 经费是中央研究院的生命线，在考虑中央研究院的成立的时候，应充分考虑并测算未来5-10年的中央研究院投入预算p中央研究院主导模式中央研究院主导模式普天集团科研体系运作模式普天集团科研体系运作模式p二级研发体系二级研发体系联想集团科研体系运作模式联想集团科研体系运作模式1. 中央研究院与各事业部的开发机构可以共用试验平台，核算是可以分别进行核算p三级研发体系三级研发体系上广电集团科研体系运作模式上广电集团科研体系运作模式三级研发机构能否有效的运转，各级之间的分工非常重要中央研究院对于项目的选择需

44、要同时考虑三个问题：是否做，能否做，和如何做广泛的国内国际合作是中央研究院在搭建集团研发大平台过程中，可以采取的战略措施p四级研发体系四级研发体系海尔集团科研体系运作模式海尔集团科研体系运作模式海尔的中央研究院的定位可以用四个词概括：整合，创新，超前，造势作为一个注重公共形象的大集团大企业，尤其是上市或即将上市的企业，应该关注到中央研究院的多重功能将技术人员的个人薪酬与其设计的产品在市场中的绩效相挂钩的思想，是打破研发与产业脱节的有效方式p战略主导模式战略主导模式TCL集团科研体系运作模式集团科研体系运作模式中央研究院是贯彻集团整体发展战略的重要引擎，它的启动往往代表着新一轮战略的启动，这种现

45、象在科技型/高科技类企业中表现的更为突出机械科学研究院（集团）战略规划报告第48页保密文件，版权所有贝尔实验室和台湾工研院启示贝尔实验室和台湾工研院启示无论何种形式的研究机构，其最终的目的都是向产业（自身或整个国家）提供可创造市场价值的科研成果，同时这也是评判一个研究机构最终价值的唯一标准从贝尔的先进技术研究院和台湾工业技术研究院的开放实验室我们不难看出，技术从科学一端科学一端向市场一端市场一端转化的过程本身就是一项技术，需要对此进行专业化的分工来进行机械科学研究院（集团）战略规划报告第49页保密文件，版权所有机械院机械院/ /集团科研开发体系最终运作模式设计：集团科研开发体系最终运作模式设计

46、：中央中央研究院成立方式研究院成立方式方式方式优点优点缺点缺点案例案例成立形式分公司独立核算，便于管理及进行集团内部资产的划拨不具企业法人资格，集团承担全部风险上广电（集团）隶属关系机械院面向全院，利于集团整体的协调中央研究院作为成本中心将不能在机科股份中起到抵税的作用地址选择京内利于科研资源的争取和协调研发成本相对较高层级结构三层级层级较为清晰，三级分工明确有序不能独立对外进行合作，集团承担所有风险上广电、上药集团中央研究院成立方式机械科学研究院（集团）战略规划报告第50页保密文件，版权所有从体系架构上，我们还需要明确机械院从体系架构上，我们还需要明确机械院/ /集团三级科集团三级科研开发体

47、系各层次的定位与分工研开发体系各层次的定位与分工组织层级组织层级产业集团产业集团/院院产品事业部产品事业部/所所基层企业基层企业/生产部门生产部门研发组织研发组织功能定位功能定位中央研究院技术中心技术中心技术开发部门技术开发部门技术开发部门技术开发部门做所不能做做所不能做前瞻性，竞争前技术的研发及孵化实体做所未来做所未来1-3年年主要负责对已有产品更新换代的研发做未来做未来1年市场要我们做年市场要我们做主要负责客户订单式的产品开发和对现有产品质量、工艺的完善机械科学研究院（集团）战略规划报告第51页保密文件，版权所有功能输出输入从中央研究院的功能来看，我们建议中央研究院的具从中央研究院的功能来

48、看，我们建议中央研究院的具体组织架构设计能够兼顾技术和战略的两个输入，同体组织架构设计能够兼顾技术和战略的两个输入，同时考虑多种功能的协调时考虑多种功能的协调中央研究院中央研究院技术信息集团战略研发技术成果制定技术战略协同产业发展孵化产业技术未来中央研究院的功能定位取决于集团未来对它的输入和输出的要求。从输入角度，我们认为未来的中央研究院应该从两个方面得到信息和指令：一个是集团的整体发展战略，另一个是学科发展的技术信息。而从输出角度，应至少包括如下四个部分：制定技术战略、研发技术成果、孵化产业技术、协同产业发展。机械科学研究院（集团）战略规划报告第52页保密文件，版权所有在研发技术成果的输出过

49、程中，中央研究院将承担两在研发技术成果的输出过程中，中央研究院将承担两种不同的角色种不同的角色中央研究院中央研究院研发技术成果竞争前技术研发综合性技术研发中央研究院所中央研究院所发挥的功能发挥的功能负责研发负责研发配合研发配合研发国家国家/政府投入政府投入院院/所科技基金投入所科技基金投入机械科学研究院（集团）战略规划报告第53页保密文件，版权所有中央研究院在综合性大项目的研发工作应服从中央研究院在综合性大项目的研发工作应服从“科技发展科技发展部部”的总体管理，并承担其他二级所不涉及领域的研发的总体管理，并承担其他二级所不涉及领域的研发科技发展部申请大型综合申请大型综合项目项目技术中心技术中心

50、技术中心中央研究院按学科领域分工各所均不涉及的新领域职能分工职能分工综合大型项目的申请、分工和管理对于综合性大项目的研发，中央研究院只是集团整个研发团队中的一员，负责一些其他各所不能也不愿完成攻坚模块的研发，而总体项目管理的工作由集团“科技发展部”负责机械科学研究院（集团）战略规划报告第54页保密文件，版权所有总之，我们建议中央研究院未来的组织结构设计如下总之，我们建议中央研究院未来的组织结构设计如下所示所示中央研究院中央实验室-2中央实验室-1财会室技术孵化中心综合管理中心战略委员会技术委员会孵化企业-1孵化企业-2机械院/集团技术输出技术输出基础管理基础管理成果转化与产业协同成果转化与产业

51、协同人力资源管理中心总体上，中央研究院隶属于机械院/集团，同时接受来自集团战略委员会和技术委员会的战略、技术输入。而在其内部自身包含为实现四大功能而建立起来的三大模块：负责技术输出的中央实验室模块，负责中央研究院基础管理（包含技术战略的制定）的职能部门模块，和负责成果转化与产业协同的孵化模块。机械科学研究院（集团）战略规划报告第55页保密文件，版权所有而中央研究院成立时机选择应取决于三个因素而中央研究院成立时机选择应取决于三个因素认为，成立中央研究院的时机取决于如下因素：认为，成立中央研究院的时机取决于如下因素：集团整体的业务收入水平集团整体的业务收入水平集团自身管控体系的建设情况集团自身管控

52、体系的建设情况集团进行资本运作的需要集团进行资本运作的需要4060亿规模时成立中央研究院集团自身管控体系建立集团自身管控体系建立完备时成立中央研究院完备时成立中央研究院在集团需要进行资本运作在集团需要进行资本运作时，可适当降低前两条的要求时，可适当降低前两条的要求建建 议议p宏观运作模式设计小结：宏观运作模式设计小结：机械院/集团科研开发体系（含中央研究院）宏观运作模式设计应分三步三步在京内京内建立分公司分公司形式，隶属于机械院隶属于机械院下的三级研发体系三级研发体系，并在适当的时候适当的时候建立集团中央研究院机械科学研究院（集团）战略规划报告第56页保密文件，版权所有机械院机械院/ /集团科

53、研体系运作模式建立与实施步骤：集团科研体系运作模式建立与实施步骤：我我们建议采用们建议采用“三步走三步走”的形式完成机械院的形式完成机械院/ /集团中央集团中央研究院的建立研究院的建立建立形式建立形式 中央研究所中央研究所虚拟运作阶段虚拟运作阶段发展做实阶段发展做实阶段 中央研究所中央研究所体系成熟阶段体系成熟阶段 中央研究院中央研究院提出少量集团前瞻性前瞻性的项目对集团已有的技术成果进行清理、汇总和分析开发孵化开发孵化现有技术资源开发与自身产业发展战略相匹配的竞争前技术竞争前技术开发与自身产业发展相匹配的竞争前技术竞争前技术开发开发孵化技术资源功能概述功能概述研发战略研发战略导向导向以政府资

54、源政府资源为导向以政府资源政府资源为导向兼顾市场市场导向以市场市场为导向兼顾政府资源政府资源导向机械科学研究院（集团）战略规划报告第57页保密文件，版权所有“虚拟运作阶段虚拟运作阶段”集团三级研发体系主体定位集团三级研发体系主体定位虚拟运作阶段虚拟运作阶段发展做实阶段发展做实阶段体系成熟阶段体系成熟阶段组织层级组织层级第一层级：院第一层级：院/集团层面集团层面第二层级：所第二层级：所/业务群层面业务群层面第三层级：业务单元层面第三层级：业务单元层面研发组织研发组织功能定位功能定位集团中央研究所挂牌各所研究中心技术开发部门技术开发部门提出少量集团前瞻性的项目对集团已有的技术成果进行清理、汇总和分

55、析承接集团的综合类研发项目以所内自身研发资源对外进行项目申请负责对于现有产业的相关技术技术和工艺和工艺的开发在“虚拟运作阶段”应首先成立中央研究所，并挂牌各所研究中心，在此阶段，中央研究所负责首先对集团已有的研发资源和状况进行一个全面地清理，同时建立完善未来中央研究院相关的管理流程和制度，并在此基础上提出少量前瞻性的项目进行研发。另外，各所先挂牌成立各所的研究中心，负责按照集团科技发展部的安排，进行综合性国家重点工程/项目的分块研发。机械科学研究院（集团）战略规划报告第58页保密文件，版权所有“发展做实阶段发展做实阶段”各层级研发功能定位各层级研发功能定位虚拟运作阶段虚拟运作阶段发展做实阶段发

56、展做实阶段体系成熟阶段体系成熟阶段组织层级组织层级第一层级：院第一层级：院/集团层面集团层面第二层级：所第二层级：所/业务群层面业务群层面第三层级：业务单元层面第三层级：业务单元层面研发组织研发组织功能定位功能定位集团中央研究所各所研究中心技术开发部门技术开发部门提出并完成部分前瞻性技术研发开展技术孵化其余同上负责自身产业相关的研发项目研究其余同上负责对于现有产业的相关技术技术和工艺和工艺的开发“发展做实阶段”中央研究所应加入孵化功能，同时系统科学地开展前瞻性项目的研发。而各所研究中心也在第一阶段的基础上进一步加入与各所自身产业相关研发项目研究。机械科学研究院（集团）战略规划报告第59页保密文

57、件，版权所有“体系成熟阶段体系成熟阶段”各层级研发功能定位各层级研发功能定位虚拟运作阶段虚拟运作阶段发展做实阶段发展做实阶段体系成熟阶段体系成熟阶段组织层级组织层级研发组织研发组织功能定位功能定位产业集团产业集团/院院产品事业部产品事业部/所所基层企业基层企业/生产部门生产部门中央研究院技术中心技术中心技术开发部门技术开发部门技术开发部门技术开发部门前瞻性，竞争前技术的研发及孵化（未来35年） 做所未来做所未来1-3年年主要负责对已有产品更新换代的研发做未来做未来1年市场要我们做年市场要我们做主要负责客户订单式的产品开发和对现有产品质量、工艺的完善“体系成熟阶段”时，集团整体的发展已经符合了前

58、面论述的中央研究院成立三个条件。此时，随着集团自身母子公司架构的建立和成熟，研发体系的架构也相应成形。中央研究院负责前瞻性的，未来3-5年的竞争前技术研发；各所的技术中心负责各自领域1-3年的技术研发；而各生产部门的技术开发部门就负责年度内产品的开发和工艺的完善。机械科学研究院（集团）战略规划报告第60页保密文件，版权所有科研开发体系运作模式设计包含两个方面的问题科研开发体系运作模式设计包含两个方面的问题- -微微观观科研开发体系运作模式的设计宏观层面微观层面科研职能在未来集团、各二级单位以及各二级单位产业部门之间的分工科研项目的具体运作模式1前面阐述的是宏观层面，在宏观的集团科研运作结构搭建

59、的过程中，我们还必须同时关注科研项目在微观层面的运作。因为，如果把集团整体的科研运作体系比作是人体骨骼的话，科研项目的微观运作模式则是集团科研体系的血和肉。没有这种微观基础，没有项目运作层面地高效与协调，就没有真正“丰满”的集团科研“机体”。机械科学研究院（集团）战略规划报告第61页保密文件，版权所有在微观层面上，我们建议应逐步导入以项目运作为主在微观层面上，我们建议应逐步导入以项目运作为主的研发项目运作方式的研发项目运作方式项目申请项目验审成果转化成果孵化产业化填报课题/项目申请资料课题申请项目管理成果审查技术成果转化 技术成果孵化 产业化 项目运作现行课题承包制现行课题承包制微观的项目运作

60、模式微观的项目运作模式机械科学研究院（集团）战略规划报告第62页保密文件，版权所有进入市场后，课题承包制逐渐从技术领域向下延伸到进入市场后，课题承包制逐渐从技术领域向下延伸到了生产和市场领域，成为科研开发体系，甚至是产业了生产和市场领域，成为科研开发体系，甚至是产业发展体系的微观运作基础发展体系的微观运作基础填报课题/项目申请资料课题申请项目管理成果审查技术成果转化 技术成果孵化 产业化 项目运作科研体系科研体系产业体系产业体系课题承包制课题承包制项目一项目一科研与产业科研与产业的转换体系的转换体系课题承包制流程图课题承包制流程图机械科学研究院（集团）战略规划报告第63页保密文件，版权所有技术成果转化率低技术成果转化率低，技术转换后的，技术转换后的产