企业战略方案评价与决策

1、第十章第十章 企业战略方案评价与决策企业战略方案评价与决策本章主要内容：本章主要内容：第一节第一节 企业战略方案评价企业战略方案评价第二节第二节 企业战略决策企业战略决策第三节第三节 企业战略成长与战略整企业战略成长与战略整合合第一节第一节 企业战略方案评价企业战略方案评价 一、战略方案评价的目的一、战略方案评价的目的 战略方案评价的目的是确定各个战略方案战略方案评价的目的是确定各个战略方案的可行性和有效性，然后按照其可行性和有的可行性和有效性，然后按照其可行性和有效性的程度，在众多方案中确定出少数几个效性的程度，在众多方案中确定出少数几个企业战略的备选方案。所以这也是对战略方企业战略的备选方

2、案。所以这也是对战略方案的一种选择，只不过它所选择的不是企业案的一种选择，只不过它所选择的不是企业最后采用的方案，而是为了确定最后方案而最后采用的方案，而是为了确定最后方案而选择出几个备选方案。选择出几个备选方案。战略方案评价前提条件战略方案评价前提条件n首先有相应的战略方案。首先有相应的战略方案。n其次是要有战略方案的评价标准。其次是要有战略方案的评价标准。n再次是要有科学的评价方法。再次是要有科学的评价方法。二、战略方案评价的原则和准则二、战略方案评价的原则和准则（一）战略方案评价的原则（一）战略方案评价的原则 为了保证战略方案选择的准确性，战为了保证战略方案选择的准确性，战略方案的评价应

3、符合下列评价原则。略方案的评价应符合下列评价原则。 1 1整体优势最大化。整体优势最大化。 2 2竞争优势最大化。竞争优势最大化。 3 3行业优势最大化。行业优势最大化。（二）战略评价的准则（二）战略评价的准则 战略评价需要根据具体的情况进行分战略评价需要根据具体的情况进行分析与判断。析与判断。 理查德理查德鲁梅特提出战略评价的四个鲁梅特提出战略评价的四个准则：一致、协调、优越和可行。这四个准则：一致、协调、优越和可行。这四个准则中，准则中，“协调协调”与与“优越优越”是针对外部是针对外部环境评价的，主要用于检查企业战略的基环境评价的，主要用于检查企业战略的基础是否正确；而础是否正确；而“一致

4、一致”与与“可行可行”则用则用于内部评价，主要是检查战略实施过程中于内部评价，主要是检查战略实施过程中的问题。的问题。战略不一致的战略不一致的3 3条判断准则：条判断准则： 1.1.尽管换了人员，管理问题仍然持尽管换了人员，管理问题仍然持续不断，以及如果这一问题像是因事而续不断，以及如果这一问题像是因事而发生而不是因人而发生的，那么这是可发生而不是因人而发生的，那么这是可能存在战略的不一致。能存在战略的不一致。 2.2.如果一个组织部门的成功意味着如果一个组织部门的成功意味着另一个部门的失败，那么战略可能存在另一个部门的失败，那么战略可能存在不一致。不一致。 3.3.如果政策问题不断被上交到最

5、高如果政策问题不断被上交到最高领导层来解决，那么便可能存在战略的领导层来解决，那么便可能存在战略的不一致。不一致。 三、战略评价的基本活动三、战略评价的基本活动 （一）考察企业战略的内在基础（一）考察企业战略的内在基础 战略选择的基础是对企业内外部战略选择的基础是对企业内外部环境的认定。如果基础发生了变化，环境的认定。如果基础发生了变化，战略方案的合理性就会受到冲击。战战略方案的合理性就会受到冲击。战略评价最大的特征就是注重对环境变略评价最大的特征就是注重对环境变化的监测，重要的是对未来的发展趋化的监测，重要的是对未来的发展趋势，以及企业是否能尽早地发现这种势，以及企业是否能尽早地发现这种趋势

6、，及时地做出合理的应对。趋势，及时地做出合理的应对。( (二二) ) 预期业绩与实际业绩的比较预期业绩与实际业绩的比较业绩比较是传统的评价内容，通过业绩比较是传统的评价内容，通过业绩的比较，一方面发现执行过程中业绩的比较，一方面发现执行过程中的一些偏差，同时也可以从中发现战的一些偏差，同时也可以从中发现战略制定的失误或环境变化所带来的一略制定的失误或环境变化所带来的一些问题。些问题。 ( (三三) )分析偏差原因、采取对策分析偏差原因、采取对策其工作的重点在于判断偏差是执行不其工作的重点在于判断偏差是执行不力产生的，还是原有战略方案的问题，力产生的，还是原有战略方案的问题，或是环境变化使企业战

7、略失效。在上述或是环境变化使企业战略失效。在上述问题的正确判断下，才可能做出有效的问题的正确判断下，才可能做出有效的调整。调整。 四、战略方案评价过程四、战略方案评价过程 战略方案评价是一个分析判断过程，战略方案评价是一个分析判断过程，它要分析战略方案对企业及所属经营单它要分析战略方案对企业及所属经营单位将会带来什么影响，比较各个方案的位将会带来什么影响，比较各个方案的优缺点、风险及效果。优缺点、风险及效果。其过程可分为四个阶段：其过程可分为四个阶段：（1 1）方案与外部环境适应程度评价）方案与外部环境适应程度评价（2 2）确定每个方案对企业提出的要求）确定每个方案对企业提出的要求（3 3）分

8、析每个方案本身的一致性）分析每个方案本身的一致性（4 4）分析每个方案的风险与困难）分析每个方案的风险与困难五、战略评价的内容与方法五、战略评价的内容与方法（一）战略评价的内容（一）战略评价的内容 战略方案的评价一般分为三个方面：战略方案的评价一般分为三个方面： 1.1.适宜性适宜性衡量这种战略能否与战略分析中所得衡量这种战略能否与战略分析中所得到的企业内外部条件相适应到的企业内外部条件相适应? ?适应的程度适应的程度如何如何? ?（1 1）所选战略克服困难的程度如何）所选战略克服困难的程度如何? ?（2 2）所选战略是否能增强企业的实）所选战略是否能增强企业的实力，并给企业更多的机会。力，并

9、给企业更多的机会。（3 3）所选战略是否与企业的各方面）所选战略是否与企业的各方面目标相吻合。目标相吻合。2.2.可行性可行性（1 1）战略实施是否有充足资金）战略实施是否有充足资金来源。来源。（2 2）企业自身的能力能否达到）企业自身的能力能否达到战略要求的水平战略要求的水平( (如质量水平、服如质量水平、服务水平等务水平等) )。 （3 3）战略实施前是否已具备一）战略实施前是否已具备一定的市场竞争地位和必要的市场推定的市场竞争地位和必要的市场推销技能。销技能。（4 4）企业能否处理好战略实施可能带）企业能否处理好战略实施可能带来的竞争压力。来的竞争压力。（5 5）企业是否确保无论是管理层

10、还是）企业是否确保无论是管理层还是操作层都具有一定的技能。操作层都具有一定的技能。（6 6）企业在生产过程和技术等方面是）企业在生产过程和技术等方面是不是已具备了一定的竞争力。不是已具备了一定的竞争力。（7 7）企业是否已具备一些渠道，保证）企业是否已具备一些渠道，保证必需的原材料和服务的供应。必需的原材料和服务的供应。 3.3.可接受性可接受性 关于可接受性的评价有一定的困难，关于可接受性的评价有一定的困难，因为它在很大程度上与人的主观期望密因为它在很大程度上与人的主观期望密切相关。所以，谈到战略的可接受性时切相关。所以，谈到战略的可接受性时必须明确是相对于必须明确是相对于“谁谁”的可接受性

11、，的可接受性，这需要仔细地进行分析。下面列出的这这需要仔细地进行分析。下面列出的这些问题将有助于分析的进行：些问题将有助于分析的进行： （1 1）所选战略为企业创造的效益如何）所选战略为企业创造的效益如何? ? （2 2）战略实施对企业的资本结构会产）战略实施对企业的资本结构会产生什么影响生什么影响? ? （3 3）战略实施带来的调整能否使企业内）战略实施带来的调整能否使企业内部各级工作人员均予以接受部各级工作人员均予以接受? ? （4 4）战略实施是否会使企业内某些部门、）战略实施是否会使企业内某些部门、小组或个人的工作安排、组织结构产生小组或个人的工作安排、组织结构产生重大的变动重大的变动

12、? ?（5 5）战略实施是否要改变企业与外部相）战略实施是否要改变企业与外部相关机构的关系关机构的关系? ? （6 6）企业战略实施是否为周围环境所接）企业战略实施是否为周围环境所接受受? ?（7 7）所选战略是否与现存的整套管理体）所选战略是否与现存的整套管理体制相吻合制相吻合? ?是否需要大的变动是否需要大的变动? ? （二）战略评价的方法（二）战略评价的方法 战略评价方法有很多，第九章介战略评价方法有很多，第九章介绍了一些战略评价方法，我们没有绍了一些战略评价方法，我们没有讲。我们也介绍过讲。我们也介绍过SWOTSWOT分析法分析法。这。这里仅介绍第九章第三节的里仅介绍第九章第三节的企业

13、生命企业生命周期分析周期分析第九章第三节第九章第三节 企业生命周期分析企业生命周期分析一、生命周期法的基本原理一、生命周期法的基本原理 生命周期法由亚瑟科特尔咨询生命周期法由亚瑟科特尔咨询公司提出，并被战略管理学界所接公司提出，并被战略管理学界所接受。该方法以受。该方法以行业生命周期和企业行业生命周期和企业竞争地位两个参数竞争地位两个参数来确定公司中各来确定公司中各个经营单位所处的位置。个经营单位所处的位置。1.1.行业生命周期行业生命周期 生命周期理论认为，任何行业的发展都要生命周期理论认为，任何行业的发展都要经历经历投入、成长、成熟、衰退投入、成长、成熟、衰退四个阶段。识四个阶段。识别某项

14、业务在生命周期中所处阶段的主要标别某项业务在生命周期中所处阶段的主要标志有：志有：市场增长率、需求增长潜力、产品品市场增长率、需求增长潜力、产品品种多少、竞争者多少、市场占有率状况、进种多少、竞争者多少、市场占有率状况、进入壁垒，技术变革和用户购买行为入壁垒，技术变革和用户购买行为等。每一等。每一阶段的行业在上述因素上所呈现的特点列于阶段的行业在上述因素上所呈现的特点列于表表9494中，根据这些特征可对所在行业的成中，根据这些特征可对所在行业的成熟度做出判断。熟度做出判断。 2.2.企业竞争地位企业竞争地位 确定企业的竞争地位往往是根据下确定企业的竞争地位往往是根据下列指标综合考虑定性判断的，

15、如该经营列指标综合考虑定性判断的，如该经营单位的单位的市场占有率、资金利润率、投资、市场占有率、资金利润率、投资、销售利润率、成本领先地位、技术领先销售利润率、成本领先地位、技术领先地位、附加价值率地位、附加价值率等。一般来说，企业等。一般来说，企业在一个行业中的竞争地位有以下五种：在一个行业中的竞争地位有以下五种：支配地位、强大地位、有利地位、防御支配地位、强大地位、有利地位、防御地位、软弱地位地位、软弱地位。每种地位的特点分述如下：每种地位的特点分述如下：（1 1）支配地位：能够控制竞争者的）支配地位：能够控制竞争者的行为；具有较广的战略选择，且战行为；具有较广的战略选择，且战略能独立与竞

16、争者而做出。略能独立与竞争者而做出。（2 2）强大地位：能够遵循自己的战）强大地位：能够遵循自己的战略和政策，而不会危及到长期地位。略和政策，而不会危及到长期地位。（3 3）有利地位：可能具有一定的竞争优势；）有利地位：可能具有一定的竞争优势；有能够保持其长期地位的好机会。有能够保持其长期地位的好机会。（4 4）防御地位：具有证明其可营运可继续）防御地位：具有证明其可营运可继续存在的满意的经营业绩；通常以忍耐来存在的满意的经营业绩；通常以忍耐来抵御最重要的竞争对手；有能够维持其抵御最重要的竞争对手；有能够维持其长期发展的一般地位。长期发展的一般地位。（5 5）软弱地位：令人不满意的经营业绩，）

17、软弱地位：令人不满意的经营业绩，但有改进的可能；可能具备较好地位的但有改进的可能；可能具备较好地位的特点，特点， 担忧主要的弱点；担忧主要的弱点； 短期内能够短期内能够生存，但想要长期生存下去则必须改进生存，但想要长期生存下去则必须改进其地位。其地位。 二、生命周期分析法的战略建议二、生命周期分析法的战略建议 以行业生命周期为横坐标，企业竞以行业生命周期为横坐标，企业竞争地位为纵坐标，这样就组成一个具争地位为纵坐标，这样就组成一个具有有2020个单元的生命周期矩阵。按照亚个单元的生命周期矩阵。按照亚瑟科特尔咨询公司的建议，有四种战瑟科特尔咨询公司的建议，有四种战略选择，即略选择，即发展战略、有

18、重点地发展发展战略、有重点地发展战略、调整战略与退出战略战略、调整战略与退出战略。在何种。在何种情况下采取哪一种策略可参考表情况下采取哪一种策略可参考表9-59-5，企业可以根据具体情况予以选择。企业可以根据具体情况予以选择。表表9-5 生命周期矩阵生命周期矩阵三、生命周期分析法的局限性三、生命周期分析法的局限性 1. 1.生命周期曲线的抽象性生命周期曲线的抽象性 2.2.行业演变的单一性行业演变的单一性 3.3.生命周期的不可控性生命周期的不可控性 4.4.生命周期不同阶段适用战略生命周期不同阶段适用战略模式化模式化战略可接受性和可行性评估方法的补充：战略可接受性和可行性评估方法的补充：1.

19、1.战略可接受性评价战略可接受性评价n (1)(1)获利性分析获利性分析n (2)(2)投资回报分析投资回报分析n (3)(3)投资回收期分析投资回收期分析n (4)(4)折现现金流分析折现现金流分析 2.2.战略可行性评价战略可行性评价 前面曾提到战略可行性主要在于前面曾提到战略可行性主要在于分析实行战略需要的资源条件，在分析实行战略需要的资源条件，在市场经济体制下，市场成为资源分市场经济体制下，市场成为资源分配的主要渠道，因此项目资金就成配的主要渠道，因此项目资金就成为第一位的资源。为第一位的资源。 其次，还可以把市场作为另一种其次，还可以把市场作为另一种重要的资源加以考虑，即观察项目重要

20、的资源加以考虑，即观察项目盈利所需要的最低市场容量。我们盈利所需要的最低市场容量。我们这里探讨资金流量的分析。这里探讨资金流量的分析。现金流评价是一种简单易行的可行性现金流评价是一种简单易行的可行性评价法。评价法。它要求企业从战略实施所需的各项资它要求企业从战略实施所需的各项资金和资金供应渠道这两个方面进行金和资金供应渠道这两个方面进行分析并加以比较。分析并加以比较。如前者大于后者，则项目不可行；否如前者大于后者，则项目不可行；否则，说明从财务角度考虑项目是可则，说明从财务角度考虑项目是可行的。行的。第二节第二节 企业战略决策企业战略决策一、战略决策的基本准则一、战略决策的基本准则 战略决策的

21、基本准则可以表述为：战略决策的基本准则可以表述为：扬长避短，趋利避害，不断通过战略扬长避短，趋利避害，不断通过战略投资和整体性运作，提高自身的核心投资和整体性运作，提高自身的核心竞争力。竞争力。 “扬长避短，趋利避害扬长避短，趋利避害”是传统是传统战略管理思想的核心部分。战略管理思想的核心部分。 前四字是对企业内部条件进行分前四字是对企业内部条件进行分析及战略取向的内部原则析及战略取向的内部原则首先首先确认企业的优势与劣势，在随后的确认企业的优势与劣势，在随后的战略决策中，如何发挥优势，回避战略决策中，如何发挥优势，回避自己的不足？自己的不足？ 后四个字是外部环境分析后四个字是外部环境分析存存

22、在哪些机会，潜在什么风险？如何在哪些机会，潜在什么风险？如何抓住机会，防范风险？抓住机会，防范风险？ “不断通过战略投资和整体性运作，不断通过战略投资和整体性运作，提高自身的核心竞争力提高自身的核心竞争力”提出了战略管提出了战略管理的四个方面的考虑：理的四个方面的考虑：（1 1）战略要突出企业战略投资方向。）战略要突出企业战略投资方向。（2 2）加强整体运作。）加强整体运作。 （3 3）动态管理企业的核心竞争能力。）动态管理企业的核心竞争能力。 （4 4）战略要有效地应对市场竞争。）战略要有效地应对市场竞争。 弃短还是补短弃短还是补短? ?静态的战略管理思想强调放弃，对静态的战略管理思想强调放

23、弃，对自己不具优势的业务，要坚决予以放自己不具优势的业务，要坚决予以放弃，将资源集中在优势业务上。弃，将资源集中在优势业务上。动态的战略思想更多的是着眼于动态的战略思想更多的是着眼于“补短补短”，通过不断的补短来改变企，通过不断的补短来改变企业的竞争地位。业的竞争地位。这两种思想在实际应用中经常发生激烈这两种思想在实际应用中经常发生激烈的冲突。的冲突。不顾企业实力、盲目发展而失败的企业不顾企业实力、盲目发展而失败的企业比比皆是；但以小胜大、由弱到强转变比比皆是；但以小胜大、由弱到强转变的成功案例更数不胜数。的成功案例更数不胜数。在进行战略决策的过程中，是以避短为在进行战略决策的过程中，是以避短

24、为主，还是以补短为主，是影响企业未来主，还是以补短为主，是影响企业未来发展的一个最为基础、也是最为重要的发展的一个最为基础、也是最为重要的战略思想。战略思想。SONYSONY公司公司2020世纪世纪5050年代末，一家在日本以外无人知晓的年代末，一家在日本以外无人知晓的名叫东京通信工业公司的小公司决定不惜代名叫东京通信工业公司的小公司决定不惜代价，抛弃本来的公司名称，改名为索尼公司。价，抛弃本来的公司名称，改名为索尼公司。这家公司的往来银行反对这一构想，认为公这家公司的往来银行反对这一构想，认为公司司1010年的努力将付诸东流，因而质问：年的努力将付诸东流，因而质问：“你你们打算做这种毫无意义

25、的改变，到底是什么们打算做这种毫无意义的改变，到底是什么意思？！意思？！”公司创始人盛田昭夫平静地回答公司创始人盛田昭夫平静地回答说：这样能够使公司扩展到世界各地，因为说：这样能够使公司扩展到世界各地，因为旧的名字外国人不容易念出来，我们希望改旧的名字外国人不容易念出来，我们希望改变日本产品（在世界各地）品质低劣的形象。变日本产品（在世界各地）品质低劣的形象。IBMIBMIBMIBM的前身，计算制表记录公司，的前身，计算制表记录公司， 19241924年年还只不过是一百多家相当平凡、希冀有还只不过是一百多家相当平凡、希冀有所作为的中小企业中的一家。在此三年所作为的中小企业中的一家。在此三年前，

26、这家公司几乎破产，还是靠着大量前，这家公司几乎破产，还是靠着大量借贷才熬过借贷才熬过19211921年的经济衰退。公司只年的经济衰退。公司只有有5252名业务代表能够完成销售指标，主名业务代表能够完成销售指标，主要靠销售打卡机和肉摊上用的磅秤维持要靠销售打卡机和肉摊上用的磅秤维持生计。生计。但是，老华森不希望看到公司继续平庸下去，但是，老华森不希望看到公司继续平庸下去，他希望公司改弦易辙，成为真正具有全球他希望公司改弦易辙，成为真正具有全球地位的伟大公司，所以他改了公司的名称。地位的伟大公司，所以他改了公司的名称。我们今天或许对我们今天或许对“国际商用机器公司国际商用机器公司”这这个名称不会感

27、到吃惊，但是回到个名称不会感到吃惊，但是回到19241924年，年，这个名称就近乎荒谬可笑，小华森事后回这个名称就近乎荒谬可笑，小华森事后回忆说：家父下班回家，拥抱家母，骄傲地忆说：家父下班回家，拥抱家母，骄傲地宣布，从今以后，计算制表记录公司改称宣布，从今以后，计算制表记录公司改称响亮的国际商用机器公司！我站在客厅的响亮的国际商用机器公司！我站在客厅的走廊上想道：就凭那家小公司？家父想的走廊上想道：就凭那家小公司？家父想的一定是未来的一定是未来的IBMIBM，他实际经营的公司仍然，他实际经营的公司仍然是到处叼着雪茄的家伙，卖的是咖啡碾磨是到处叼着雪茄的家伙，卖的是咖啡碾磨机，还有屠夫用的磅秤

28、。机，还有屠夫用的磅秤。 二、公司战略决策的标准二、公司战略决策的标准 战略决策具有一定的科学性和客观性，战略决策具有一定的科学性和客观性，提出下述六条标准：提出下述六条标准：（1 1）战略组合内部是否具有一致性）战略组合内部是否具有一致性? ?（2 2）战略与环境能否保持一致）战略与环境能否保持一致? ? （3 3）战略与公司拥有的资源是否匹配）战略与公司拥有的资源是否匹配? ? （4 4）战略所遇到的风险是否适当）战略所遇到的风险是否适当? ?（5 5）战略是否具有明确的时间结构）战略是否具有明确的时间结构? ?（6 6）战略是否切实可行）战略是否切实可行? ? 三、战略决策的影响因素三、

29、战略决策的影响因素 影响战略决策的有以下几个因素：影响战略决策的有以下几个因素： （1 1）现行战略的继承性）现行战略的继承性（2 2）企业对外部环境的依赖程度）企业对外部环境的依赖程度（3 3）对待风险的态度）对待风险的态度（4 4）企业内部的人事和权力因素）企业内部的人事和权力因素（5 5）时间因素）时间因素（6 6）竞争对手的反应）竞争对手的反应 四、战略决策过程四、战略决策过程 战略决策的核心是在分析、评价和比战略决策的核心是在分析、评价和比较的基础上，对战略方案进行选择。而较的基础上，对战略方案进行选择。而要拟定新的战略方案，首先要判断调整要拟定新的战略方案，首先要判断调整企业活动和

30、改变原先战略的必要性，制企业活动和改变原先战略的必要性，制定调整应达到的目标。所以，战略决策定调整应达到的目标。所以，战略决策过程包括，研究现状，找出问题，提出过程包括，研究现状，找出问题，提出目标，制定、比较和选择方案等几个阶目标，制定、比较和选择方案等几个阶段的工作。段的工作。 （一）研究现状，判断改变战略（一）研究现状，判断改变战略的必要性的必要性 决策是为了解决一定问题而制定决策是为了解决一定问题而制定的。战略决策的目的是为了实现内的。战略决策的目的是为了实现内部活动及其目标与外部环境的动态部活动及其目标与外部环境的动态平衡。因此，制定战略决策，首先平衡。因此，制定战略决策，首先要分析

31、不平衡是否已经存在，是何要分析不平衡是否已经存在，是何种性质的不平衡，它对企业的不利种性质的不平衡，它对企业的不利影响是否已产生了改变企业战略的影响是否已产生了改变企业战略的必要。必要。研究企业的不平衡，要解决以下问题：研究企业的不平衡，要解决以下问题：n1 1企业在何时何地已经或将要发生何企业在何时何地已经或将要发生何种不平衡，可能产生何种影响种不平衡，可能产生何种影响? ?n2 2不平衡的原因有哪些，其主要根源不平衡的原因有哪些，其主要根源是什么是什么? ?n3 3确定不平衡的性质，指出是否有必确定不平衡的性质，指出是否有必要调整或改变企业活动的方向与内容。要调整或改变企业活动的方向与内容

32、。 ( (二二) )明确企业目际明确企业目际 在战略决策过程中明确企业目标，在战略决策过程中明确企业目标，不仅为方案的制定和选择提供了依据，不仅为方案的制定和选择提供了依据，而且为决策的实施和控制，为企业资而且为决策的实施和控制，为企业资源的分配，为企业力量的协调提供了源的分配，为企业力量的协调提供了标准。标准。 明确企业的目标，要完成以下几项工明确企业的目标，要完成以下几项工作：作： 1 1提出目标。提出目标。 2 2明确多元目标之间的相互关系。明确多元目标之间的相互关系。 3 3分解目标。分解目标。 4 4限定目标。限定目标。 （三）战略方案的拟定（三）战略方案的拟定 战略决策的本质是选择

33、。而要进行战略决策的本质是选择。而要进行正确的选择，就必须提供多种备选方正确的选择，就必须提供多种备选方案。战略方案描述了企业为实现战略案。战略方案描述了企业为实现战略目标打算采取的各种对策的具体措施目标打算采取的各种对策的具体措施和主要步骤。和主要步骤。 方案的产生过程是在环境分析、发现方案的产生过程是在环境分析、发现不平衡的基础上，根据企业任务和消除不平衡的基础上，根据企业任务和消除不平衡的战略目标，提出改变设想开始不平衡的战略目标，提出改变设想开始的，在此基础上，对提出的各种改变设的，在此基础上，对提出的各种改变设想进行收集、整理和归类，组成多种不想进行收集、整理和归类，组成多种不同的初

34、步方案，在对这些初步方案进行同的初步方案，在对这些初步方案进行初步筛选、补充和修改以后，对余下的初步筛选、补充和修改以后，对余下的方案进一步完善，并预计其执行结果。方案进一步完善，并预计其执行结果。便形成了一系列不同的可行方案便形成了一系列不同的可行方案五、战略决策的民主化五、战略决策的民主化 战略决策过程中要始终遵循战略决策过程中要始终遵循民主民主集中制集中制的原则，充分发挥企业成员和的原则，充分发挥企业成员和专家的作用，组织他们积极参与决策，专家的作用，组织他们积极参与决策，这是由战略决策的本质所决定的。这是由战略决策的本质所决定的。 1 1、由于战略决策影响着企业的未来。而、由于战略决策

35、影响着企业的未来。而企业成员的命运与企业的未来密切相企业成员的命运与企业的未来密切相关。因此，他们有权利参与影响自己关。因此，他们有权利参与影响自己命运的这些决策。命运的这些决策。2 2、由于战略决策不仅要确定企业未来的、由于战略决策不仅要确定企业未来的总体方向，还要规定各个职能部门的总体方向，还要规定各个职能部门的具体任务。具体任务。3 3、决策民主化也有利于战略决策的实施。、决策民主化也有利于战略决策的实施。4 4、如果说在方案的最终选择以前要充分、如果说在方案的最终选择以前要充分体现民主性的话，那么，战略决策则体现民主性的话，那么，战略决策则主要是高层管理者的事；因为战略方主要是高层管理

36、者的事；因为战略方案的确定，各方面意见的集中不可能案的确定，各方面意见的集中不可能像政治民主化那样，用企业全体成员像政治民主化那样，用企业全体成员表决的方式产生，而必须由对企业活表决的方式产生，而必须由对企业活动负主要责任的高层管理者动负主要责任的高层管理者( (个人或领个人或领导核心导核心) )在充分考虑企业成员和专家意在充分考虑企业成员和专家意见的基础上，做出最后的选择。见的基础上，做出最后的选择。六、战略决策的方法六、战略决策的方法 1 1、确定型决策方法、确定型决策方法 2 2、风险型决策方法、风险型决策方法 3 3、不确定型决策方法、不确定型决策方法第三节第三节 企业战略整合企业战略

37、整合 一、战略整合模型一、战略整合模型 战略整合的内容可以用战略整合模战略整合的内容可以用战略整合模型来描述，如下图所示。型来描述，如下图所示。 1. 1. 战略要素描述战略要素描述 所有战略要素可分为两个层面：所有战略要素可分为两个层面：定位定位层面、执行层面。定位层面的两个模层面、执行层面。定位层面的两个模块块公司方向和市场模块公司方向和市场模块，描述了组，描述了组织发展的方向以及确定公司在哪里竞争，织发展的方向以及确定公司在哪里竞争，如何竞争。在执行层面中，中间如何竞争。在执行层面中，中间2 2个模块：个模块：资源、能力资源、能力是资源学派的研究范畴，是资源学派的研究范畴，组组织文化织文

38、化则属过程学派的研究领域。这则属过程学派的研究领域。这些模块关注的是贯彻定位战略的手段、些模块关注的是贯彻定位战略的手段、技能和管理氛围。技能和管理氛围。 2.2.战略协同分析战略协同分析 企业主要有如下三种协同方式：企业主要有如下三种协同方式： （1 1）要素协同）要素协同 （2 2）模块协同）模块协同 （3 3）外部协同）外部协同 3.3.战略主题聚焦战略主题聚焦 成功企业一般围绕如下十类战略主题：成功企业一般围绕如下十类战略主题：六类六类“领先类领先类”（leadershipleadership）主题和）主题和四类四类“整合类（整合类（IntegrationIntegration）主题。

39、领）主题。领先类主题包括：成本领先；创新领先；先类主题包括：成本领先；创新领先；品质领先；大宗市场领先；顾客服务领品质领先；大宗市场领先；顾客服务领先；形象领先，以形成高品味的象征为先；形象领先，以形成高品味的象征为宗旨。宗旨。整合类主题包括：整合类主题包括： 战略事业单位（战略事业单位（SBUSBU）整合；）整合； 价值链整合；价值链整合； 市场渠道整合；市场渠道整合； 地域整合。地域整合。 二、业务战略整合二、业务战略整合 （一）整顿和紧缩战略（一）整顿和紧缩战略 提出企业整顿和紧缩战略的目的提出企业整顿和紧缩战略的目的是使失调的企业业务组合重新恢复是使失调的企业业务组合重新恢复协调。协调。 经营不善的原因和危机的紧急程经营不善的原因和危机的紧急程度决定了整顿方式的性质。度决定了整顿方式的性质。 紧缩是在对未来经济发展趋势不紧缩是在对未来经济发展趋势不确定、经济衰退、银根紧缩、企业财确定、经济衰退、银根紧缩、企业财务困难等时期，扭转企业经营被动局务困难等时期，扭转企业经营被动局面，使企业适应环境求生存。面，使企业适应环境求生存。 企业紧缩战略的实施通常有两种不企业紧缩战略的实施通常有两种不同的类型：一是制订严格的全面的内