土建工程施工进度的控制与管理之我见_工程管理

1、土建工程施工进度的控制与管理之我见 项目成本掌握的一切工作都是为了效益，建筑产品的价格一旦确定，成本便是最终效益的打算因素。只有稳健地掌握住工程项目成本，利润空间才能打开。而又由于建筑产品的一次性，其成本掌握没有现成的依据可寻，更需要因项目而异，因时间而异。本文深人地探讨了工程项目成本管理。工程项目成本管理是依据企业的总体目标和工程项目的详细要求，在工程项目实施过程中，对工程项目成本进行有效的组织、实施，掌握、跟踪、分析和考核等管理活动，以达到强化经营管理，完善成本管理制度，提高成本核算水平，降低工程成本，实现目标利润，制造良好经济效益的目的的过程。由此可见，加强工程项目成本管理是施工企业积蓄

2、财力，增加企业竞争力的必由之路。1工程项目成本管理的原则一是成本最低化原则。承建工程应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各种降低成本的力量，使可能性变为现实;另一方面要从实际动身，制定通过主观努力可能达到合理的最低成本水平。二是全面成本掌握原则。项目成本的全员掌握有一个系统的实质性内容，包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算。它要求随着项目施工进展的各个阶段连续进行，既不能疏漏，又不能时紧时松，应使施工项目成本自始至终置于有效的掌握之下。三是动态掌握原则。施工项目是一次性的，成本掌握应强调项目的中间掌握，即动态掌握，由于施工预备阶段的成本掌握只是依据施工组织设计的详细内容确

3、定成本目标，编制成本方案，制定成本掌握的方案，为今后的成本掌握作好预备。而竣工阶段的成本掌握，由于成本盈亏已基本定局，即使发生了偏差，也已来不及订正。四是责、权、利相结合原则。在项目施工过程中，项目经理部、各部门、各班组在肩负成本掌握责任的同时，享有成本掌握的权力同时项目经理要对各部门、各班组在成本掌握中的业绩进行定期检查和考评，实行有奖有罚。2工程项目成本管理的内容2.1分解预算成本工程项目中标后，以审定的施工图预算为依据，确立预算成本。预算成本是对施工图预算所列价值按成本项目的核算内容进行分析、归类而得的，其中有直接成本的人工费、材料费、机械及备件使用费依据工程量和预算单价计算求得，其他直

4、接费、间接成本的施工管理费，按工程类别、计费基础和费率的计算求得。2.2确定方案成本方案成本的确定要从两方面考虑，即以预算成本为基础，考虑各个项目的可能支出。在确定分解的材料费成本时，可依据预算材料费减去材料方案降低额求得。材料方案降低额的计算分价差和量差两方面进行，价差是依据材料预算价和市场选购价的差额计算综合材料选购降低率，然后乘以预算材料费即可;也可采纳几种用量大的主要木拌斗的选购降低率代替综合褂斗选购降低率，计算材料价差的降低额。人工费支出方案成本。依据预算总工日数和职工平均实际日工资计算，还可根据工程项目的工程量和单位工程量人工费支出计算出方案成本。机械修理和使用费用。该费用大致可分

5、两部分，一部分是使用自有机械的常常性修理费、大修理费用和各种易耗备件所耗的费用，这些费用可依据估计使用机械的总台数、机械设备的现有状态和保养状况，以及有关资料和阅历较精确地予以测算另一部分是使用租赁机械，依据租赁台数及租赁单价分类计算。2.3实施成本掌握定额或指标掌握指为了掌握项目成本，要求成本支出必需按定额执行，没有定额的，要依据同类工程耗用状况，结合本工程的详细状况和节省要求，制定各项指标，据以执行。如材料用量的掌握，应以定额消耗量为依据，实行限额领料，没有定额消耗量的材料，要制定领用材料指标。如材料购置实际单价超过预算单价，要报经营部门找业主签证，以便在合同外另结算工程款。合同掌握即项目

6、部为了达到降本目的，依据已确定各成本子项的方案成本，与各专业人员签订的成本管理责任制。2,4进行成本核算成本核算，要严格遵守成本开支范围，划清成本费用支出与非成本费用支出的界限，划清工程项目成本和期间费用的界限。实际成本中耗用材料的数量，必需以计算期内工程施工中实际耗用量为准，不得以领代耗。已领未耗用的材料，应准时办理退料手续，需留下连续使用的，应办理假退料手续。实际成本中按预算价(方案价)核算耗用材料的价格时，其材料成本差异应按月伴同实际耗用材料计人工程成本中，不得在季(年)末一次计算安排。组织成本分析。项目部每月按成本费用项目进行成本分析，提出截止本月项目累计成本实现水平，并逐项分析成本项

7、目节省或超支状况，查找缘由，之后，依据成本分析报告，定期或不定期 召开项目成本分析会，总结成本节省阅历，吸取成本超支的教训，为下月成本掌握供应对策。严格成本考核。项目竣工，工程结算收人与各成本项目的支出数额最终确定，项目部整理汇总有关的成本核算资料，报公司审核。依据公司的审核看法及项目部与各部门、各有关人员签订的成本承包合同，项目部对责任人予以嘉奖。假如成本核算和信息反馈准时，在工程施工过程中，分次进行成本考核并奖罚兑现，效果会更好。3我国项目成本管理中存在的问题当前我国施工企业在工程项目成本管理方面，存在着制度不完善，管理水平不高等问题，造成成本支出大，效益低下的不良局面。3.1没有形成一套

8、完善的责权利相结合的成本管理体制成本管理体系中项目经理享有至高无上的权力，在成本管理及项目效益方面对施工企业局(处)长(总经理或董事长)负责，其它业务部门主管以及各部门管理人员都应有相应的责任、权力及利益安排相配套的管理体制加以约束和激励。而现行的施工项目成本管理体制，没有很好地将责权利三者结合起来。有些项目经理部简洁地将项目成本管理的责任归于成本管理主管，没有形成完善的成本管理体系。3.2忽视工程项目“质量成本”的管理和掌握“质量成本”是指为保证和提高工程质量而发生的一切必要费用，以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。“质量成本”分为内部故障成本(如返工、停工等引起的费用)、外部故障成本(如保修、索赔等引起的费用)、质量预防费用和质量检验费用等4类。保证质量往往会引起成本的变化，但不能因此把质量与成本对立起来。长期以来，我国施工企业未能充分熟悉质量和成本之间的辩证统一关系，习惯于强调工程质量，而对工程成本关怀不够，造成工程质量虽然有了较大提高，但增加了提高工程质量所付出的质量