对症下药强化项目管理能力_工程管理

1、对症下药，强化项目管理能力“项目做得好不好，关键看项目经理”是许多施工企业老总讲话中常常被引用的一句话。明显，对于某个详细的项目而言，这句话是对的，但假如从一个公司整体的项目管理水平角度来看，这句话就值得商榷了。一般来说，一个管理规范的企业，项目管理的整体水平高;而管理不够规范的企业，项目管理的好坏肯定意义上就只能依靠项目经理个人的水平了。施工企业项目管理涉及的环节多、项目周期长，任何环节的不规范，都可能给企业带来经济和声誉上的损失。笔者在询问的过程中看到过单个项目亏损25%的惊人案例，也在媒体上看到惊人的质量和平安事故。这些事情的发生，当然有客观的缘由，但企业和项目组主观的缘由也特别多。认真

2、分析我们发觉，项目管理中消失的问题多数可归结于管理和人两个因素，而管理的改进则可以降低人员差异引起的各类问题，因此，加强项目管理极为重要。一、施工企业项目管理的主要问题就笔者的体会，施工企业项目管理的突出问题体现在以下七个方面：1.项目管理无体系，项目管理的随便性大。目前，规模比较小的企业尚停留在阅历管理的阶段，在公司层面尚没有比较规范的项目体系，有的企业用一些简洁的公司层面的制度来代替项目管理体系;一些成规模的企业虽然建立了项目管理体系，但是这些项目管理体系还不系统，或者重视一个方面，忽视另一方面，体系前后联系不畅通，体系没有环环相扣，许多环节不细致，无法达到操作层面。2.施工预备粗糙，没有

3、具体的内部核算，也没有具体的方案，随便性大。目前国内多数建筑项目往往都要招标，业主经常从项目的组织、技术方案、企业的力量和信誉等方面进行选择。许多企业在营销的时候特别重视这些内容，一旦项目接下来，这些特别重要的工作在内部就变得特别随便，项目组织、目标责任、交底、施工组织方案等还是停留在投标阶段的水平，甚至一些企业投标的时候做给客户看，实际实施的时候遗忘了当时的承诺。从项目管理的角度看，项目前期的预备工作是至关重要的，项目开头阶段的随便性，预示着项目将来的结果。3.没有成本策划和全过程的成本掌握。笔者把施工项目管理成本方面的问题总结为五个方面：(1)缺少成本策划，甚至预算也比较粗糙。多数施工企业

4、在商务阶段会实行差异报价，假如项目中标，差异的报价就需要进行合理的调整。对于一些采纳报价下调多少百分比的，也需要进行细致的调整，施工企业假如没有“先算后做”的思路，公司与项目部在成本上就简单产生争议，从管理的角度看，就是项目的目标成本不清晰。(2)没有成本过程管理的细化制度，或者制度没法操作，不能发挥作用。成本的管理涉及许多环节、许多方面，小到一笔接待费，大到专业的分包，假如没有细化的管理制度，一方面在执行中，详细执行者就没有相应的标准，另一方面公司也无法对执行者进行有效的监督。(3)有制度，但是人为因素凌驾于制度之上，导致成本失控。假如制度执行流于形式，或者制度执行由于个人的共性和好恶而形成

5、差异，可能导致项目的成本差异巨大。(4)相关成本环节有意弯曲成本实际，损公肥私。企业领导一般比较担忧和关注的方面，企业往往借助于项目的审计，但审计的环节形式化，在国内目前的市场环境和人员职业化程度不是太高的状况下，项目成本失控成为必定。(5)没有考核制度或者成本与项目组利益相关性太弱。假如利益与项目组的利益没有相关性或者相关性太弱，项目组对成本掌握的动力就会特别弱，乐观性欠缺的状况下，成本管理的水平也会弱化。4.没有战略性选购体系的基本意识，设备、物资、劳务等常常选购的环节大大消耗公司的利润。优秀的制造企业其供应链管理已经达到相当高的水平，一些企业不仅把选购体系从战略高度进行重视，而且将选购品

6、的库存和成品的库存掌握在特别低的水平。施工企业项目有其特别性，区域分散、项目个体之间差异明显，由于其构建选购体系的难度比较大，一些大的施工集团，一般也把选购下放，以保持项目的敏捷性，削减组织内部的扯皮。然而，这也降低了企业内部的共享效应，目前很少有施工企业集团在物资、设备、劳务等方面进行系统的管理和掌握，在这些大量消耗成本的环节失去提升利润的机会。5.平安松懈，质量在利益面前扭曲和失控。目前，许多工程项目中存在不惜以牺牲质量平安为代价、谋求“高进度、高利润”的不良现象。6.技术既不能支持施工业务，也不重视对施工业务中的技术总结。对于工程企业而言，技术来自于项目，服务于项目。脱离项目，工程企业的

7、技术管理就成为无源之水，无柄之木。一些企业没有特地的技术部门，即使有也是流于形式。技术难以支持项目，成为项目保证进度，提升质量，掌握成本的手段，项目往往依靠自己的阅历和摸索来解决问题 。由于项目主要依靠于个人，在某些项目上比较成熟的技术，又难以应用于其他项目，成为企业进展的动力。7.既不重视外部的结算和回款，也不重视内部的审计和总结。对于施工的项目管理而言，项目的竣工、移交、结算还不是项目的结束，但是许多企业的项目管理并不重视结算和回款，项目部应尽的职责，没有尽到。在公司层面则缺乏对项目的审计，即使发觉问题，多数状况下也是浅尝辄止，而不是通过发觉问题，深化分析，查找解决问题的方法。对项目总结重

8、视的企业不是太多，某种意义上，对项目总结的重视，既可以理解为公司的进步动力，项目部进步的动力，更可以成为个人进步的动力。大型施工企业集团项目管理相对良好，中小型施工企业的项目管理相对薄弱，总体来说，项目管理的问题依旧特别突出。二、优化项目管理体系面对问题突出的项目管理现状，施工企业如何更好的实施项目管理呢?企业可以从两个方面入手来努力提升项目管理的水平：第一是调动人的因素。正如许多企业的领导所强调的，人是第一因素，包括人的力量和态度，这些打算着最终可能取得的结果，施工企业需要通过提升人力资源的管理水平，来系统提升项目管理水平。其次是体系的建设并执行。就项目的管理而言，笔者认为施工企业的项目管理

9、主要包括企业对项目的管理以及项目部内部的日常管理。多数项目管理的系统设计要从公司对项目的管理角度来考虑，笔者认为，可以从几个方面进行改善：1.项目管理体系的系统化。对于大型企业而言，多数建立了系统化的项目管理体系，而国内多数的中小型施工企业，无论是对项目管理体系的理解，还是在项目管理体系的建设方面，都处于起步的阶段。对于从事工程行业的企业而言，没有系统的项目管理体系，难以在企业内部做到管理规范，是特别严峻的管理问题;而施工企业项目管理体系的建设应当有成熟的阅历可以借鉴，无论是成型的项目管理的理论还是施工企业自身的运作阅历，或者参照行业其他企业的成熟阅历，都能支持施工企业完成项目管理体系制度的设

10、计。2.将制度流程化和表单化，促进制度的可实施性。假如说制度体系的建立还相对比较简单，要让制度能顺当运行就显得相对困难，然而，制度的可实施性在制度的设计阶段就应当重视，尽可能的在制度的条文化基础上，增加操作流程，增加项目管理的掌握表单。比如，成本管理的制度，假如仅仅是条文化的文字表达，实际的理解和操作都会比较麻烦，需要增加一些成本掌握的流程，同时，制定标准化的成本掌握表单，就能使制度的执行变得直观和简洁。事实上，一些管理优秀的施工企业，已经做出了很好的尝试，中建某公司，通过流程和表单化的管理已经取得良好的效果，在成本掌握上，从成本的策划、成本过程跟踪掌握、成本核算、成本总结等各个环节，一般的项

11、目能用20余个表格进行掌握，假如能将表格电子化，可以节约大量的计算时间，假如能进行信息化，则能使管理得有效性和效率更进一步提高，假如能把项目数量积累到肯定数量，并进行系统的分析，或许能促使企业内部定额的诞生;圆满的是，笔者也了解到，许多企业，包括大型国营施工企业集团，在项目管理体系的流程化和表单化方面，做的特别薄弱，他们把制度流程化和表单化的工作留给了项目经理部，而项目经理部由于其组织的临时性，也很难将流程化和表单化的工作做得深化细致，致使项目管理的制度依旧停留在文字阶段，无法实际指导项目的实施。3.管理体系关注系统掌握和全过程掌握。经典的项目管理体系给我们展现了完整的项目管理的过程和其中重点

12、的掌握环节，施工项目既是一个干的过程，指挥的过程，也是一个不断策划运筹的过程，项目管理体系要有一种系统的思维，项目管理的每一个方面都应当有系统和全过程的思维，要关注质量/进度/成本的内在规律性;此外，在公司层面建立战略性选购体系，加强合约方面的管理也是系统化管理中需要重点关注的环节。在项目管理的过程中，企业需要关注几个核心的环节：(1)签署全面的目标责任状;项目的责权利的关系，主要依靠通过目标责任状来界定，目标责任状重点在经济指标，但是只有经济指标是不够的，全面界定质量、进度的要求，界定客户满足度、界定项目管理的规范性，能促进项目部严格执行公司的规定，有利于项目管理水平的提升;目标责任状不仅要

13、关注其本身的完善性，更要关注执行的严厉性;(2)关注项目过程的检查;工程项目的风险环节特殊多，关注项目过程的检查，成为项目管理体系中特别关键的环节，项目管理体系要从企业法人的角度掌握风险，检查成为重要的手段，成熟的项目管理体系对检查的内容、检查的方式、检查的频率、检查结果的运用，都应当进行细致科学的规定;中建三局通过长期的实践和阅历的总结，逐步总结出 ，总部对项目在质量、平安等各方面的综合检查，重点在检查项目组对这些工作的管理状况，逐步从现场的检查变为对现场管理的检查，检查内容重点在各种记录和记录的真实性上，取得了比较好的效果;(3)注意总结：项目的总结需要从多个方面进行，包括技术的管理的商务的，也可以从其他方面进行总结，总结的目的在于查找企业的最佳时间在其他地方推广，同时也避开项目的教训在其他项目重复消失;不擅长总结的企业难以前进，同样不擅长进行项目总结的项目管理体系，难以实现自我完善;(4)注意兑现和惩罚，使项目管理的底线逐步清楚;就目前国内工程行业的管理状况，项目管理实行肯定的负激励还是特别有必要，在制度体系的设计中，使用这样的手段也是必需的，笔者的建议是：惩罚措施逐步细化到每