对海洋石油开发项目管理的思考_工程管理

1、对海洋石油开发项目管理的思考为了提高项目管理水平，结合海洋石油开发工程实际，对量化项目管理进行了比较全面的论述，包括量化管理的工作系统与工作流程，量化基础上的工程进度、费用掌握要点，以及量化项目管理机制存在的问题。中国海洋石油开发事业至今历经30多年，在对外合作与自营开发实践中，我们引进、把握了国际通行的项目管理理论和方法，并且在项目进度、费用、质量、平安四大掌握目标管理方面有所进展，取得了良好的效果，但项目管理工作中也还存在可改进之处。下面结合自己参加多个项目管理工作的体会，主要论述对于量化项目管理的一些思索。1 、量化项目管理的工作系统与工作流程量化项目管理，即以工作细分结构(WBS结构)

2、为横向，以项目方案为纵向，逐层深化地进行项目分项，甚至包括单体工作量及其所需人工、机械、费用等多项资源的分解，并依据项目掌握总流程明确各阶段、各部门的工作内容、职责、管理程序和要求，建立与项目工作量分解系统相全都的进度掌握系统、费用掌握系统等，进行项目实施过程的动态跟踪、分析与管理，保证项目整体目标的实现。1.1 项目管理总流程及各级掌握系统首先要明确项目管理的总流程和各级掌握系统，即界定项目实施的主纲和第一层次，明确项目的目标、分级分项的工作内容和工作流程、管理程序、基础掌握系统，并且在项目实施进程中不断地自我完善。包括以下主要内容：(1)总流程的最顶端是项目的总目标，即在总体开发方案(OD

3、P)报告的基础上经过基本设计所确立并获得上级主管单位审查批准的总体方案、建设周期、项目概算等各项目标的综合。(2)依据项目总目标建立项目一级掌握系统? 项目执行方案(PEP)，包括：项目WBS结构，项目组织机构与职责、管理程序，项目主要工作内容与总体方案，项目采办策略与工程发包策略等。(3)依据基本设计成果，在项目WBS结构的基础上对项目的分项工程、子项工程的工作内容进行分解，建立初步的项目工作量分解体系。然后，依据初步的项目工作量分解体系，进一步细化项目一级掌握系统，建立项目二级掌握系统，包括：项目建筑方案，进度掌握系统，费用掌握系统，质量与健康、平安、环保(HSE)的保证与掌握体系，项目工

4、作程序和报告体系等。(4)根据项目目标体系，依据项目一、二级掌握系统，详细组织项目实施并进行相应的掌握。依据实施状况，不断细化项目工作量分解体系，完善各级掌握系统。(5)对实施状况进行动态跟踪统计，对各项目标的偏离状况进行分析，查找缘由并落实对策，准时调整相应的掌握系统，保证目标贯彻始终并最终得以实现。1.2 建立项目综合wBS结构建立项目综合WBS结构，即在不同阶段和层面对项目的工作内容从主项、分项、子项甚至单体的各个部分，从基本设计、具体设计、施工设计、建筑、安装甚至调试各个阶段，从结构、配管、机械、电气、仪表等各个专业，进行不断地分解，把图纸与方案中的工作量转成WBS表格中所对应项目的详

5、细工作内容，并随着项目实施的进度不断地细化，将整个项目的工作内容和总体目标分解为每一时段(月、周、天、时)和每一员工的详细任务，并将每一项任务与资源以及担当任务人的职责、权限有机地结合起来，保证项目掌握目标的实现。详细工作步骤如下：(1)依据ODP报告批准的项目目标及与项目目标相全都的设备采办策略和工程发包策略确立二级WBS结构，并通过合同的相关规定转化为承包商对应分项工程的三级、四级WBS结构。(2)依据ODP报告和基本设计的初步成果对项目WBS结构中每一分项、子项的工作量进行初步分解，将相应的项目方案、项目概算、管理程序和管理职责予以明确规定。(3)在工程建筑过程中，依据具体设计的成果进一

6、步对项目工作量进行分解，建立各分项工程的施工方案、成本目标、资源支配、工作程序和管理职责。(4)依据施工设计的成果及施工方案的详细支配进行更深层面分解，落实详细的作业方案、作业成本、作业与管理人员、施工工序和要求等。(5)将上述工作在各分项各阶段不断归纳、汇总成一个体系，建立相应级别的进度、费用、质量、平安等掌握体系，并将它们有机地联合起来，发挥整体效应。2、 量化基础上的进度掌握系统对于进度方案的编制，无论是方法还是软件都已特别完备，需要强调的是量化管理的原则和要点： (1)要保证业主的方案体系与各承包商的方案体系成为阶梯状的有机整体，也就是项目总体及实施过程的方案要素与原则(包括WBS结构

7、、权重安排原则、进度百分比安排等)要保持全都，在此基础上，建立各个级别进度方案的直线图、S曲线图，以及人力直方图、设备直方图。(2)在项目实施的各个阶段依据项目设计和建筑方案对应的项目WBS结构进行工作量分解，范围从分项工程直至单体工程，保持方案要素在上下级和同级之间全都的规律关系;再依据二级方案和相应的资源投入建立详细到月、周甚至天的工作进度方案，真正使进度落实到详细时间点的责任人。(3)依据项目总流程和项目内容的特点选择相适应的计算体系和管理模式。例如，在东方1号气田工期开发项目上，依据部分分项工程方案有肯定浮时的特点，对每一方案单元的主要工作量和所需工时进行测算与分析，确定最早完工和最晚

8、完工时间，反复优化进度百分比，建立双S曲线进度跟踪体系，取得了较好效果。又例如，在渤海某油田开发项目上，依据项目工期过紧、需要全线赶工的特点，对每一计算单元的主要工作量和所需工时进行测算与分析，确定赶工后可能实现的里程碑完工点，在主方案的基础上制定各分项工程每月甚至每周的实施方案，然后每天进行跟踪管理，也取得了较好效果。(4)在进度管理中，依据不同分项工程的不同时段和特点，综合动用各种手段以便取得更佳的效果。例如，在东方1号气田I期开发项目的海管涂敷工作中，实行了以下做法： 与乙方先签意向书，具备意向书规定条件时再签合同; 加强现场施工的合同管理，建立周例会基础上的月度高层协调会制度，加强对承

9、包商的支持与监控。3、 量化基础上的费用掌握实现费用掌握的量化管理，最重要的是建立WBS结构与工作量分解系统相全都的费用分解体系，并进行全过程全方位全员的跟踪分析和管理。主要步骤如下：(1)从概算编制时就开头对项目概算进行掌握，即依据设计参数对比概算标准，依据市场询价对比编制采纳价并进行偏差分析。(2)依据基本设计批准概算和建立的WBS结构及相应的工作量分解数据，确立每一单项工作的内容与对应费用，建立对应每一设备标和工程标的项目概算分解系统。(3)在实施过程中，依据具体设计、施工设计的工作量细化结果进一步优化概算分解系统，并与批准概算对比，对整个项目的概算平衡状况进行初步分析和平衡，确立各项设

10、备、各分项工程的标底费用。(4)建立费用跟踪与平衡系统和报表体系，对每一项签订的合同对应其标底费用、概算分解费用进行统计建档，并进行过程中的平衡分析，对可能的费用偏差进行猜测，确立可行的对应措施，定期编制费用掌握报告。详细管理工作中最重要的是抓好重大合同的掌握和合同变更的掌握。材料与设备采办可以通过招标竞价来掌握，但对工程合同的掌握和合同变更，需要对工程的工作量有深化了解，对价格和工期有基本把握，还需要有肯定的谈判技巧，难度相当大。 例如对东方1号气田I期开发项目的某项海上安装总包合同的掌握。开头承包商报价与对应概算相比高出30% ，假如合同价不能掌握在概算费用之内，对整个概算费用将非常不利。

11、为此，我们对承包商报价根据概算对应项目进行深化、细致的分析，并反复对比，找出主要差别在铺管船天、待机系数、管理费和报价系数上;接着对每一项工作内容、每一道工序、每一条船舶概况做了深化分析，确定出比较合理的施工方案、工期和费用，最终在与承包商澄清时，具体说明白合理的铺管船天和待机系数、管理费系数，最终将合同价格掌握在概算之内。又例如，对渤海某油田开发项目基本设计合同变更的掌握。国外承包商开头提出的变更报价是合同价的22% 。在谈判中，我们对每一份变更设计及图纸实际需要的人工时进行了深化分析，核算出比较精确的成本，与承包商逐项澄清，最终使变更费用降到了比较合理的价位上。4 、量化项目管理的综合机制

12、量化项目管理不仅要从进度、费用方面单独地进行掌握，而且要对项目目标的各个掌握内容进行综合管理，追求系统的最大效应。目前的管理工作在以下方面还存在可改进之处。(1)项目管理观念有待进一步升华我们始终在提倡也在努力追求全员全系统全过程的项目管理，但在详细实施的一些细节上还存在不足，如甲乙方工程进度统计不全都，反映出甲乙方在进度管理上的不协调;又如合同变 更掌握一般都要等到合同结束时才进行处理，准时性和精确性较差，某种程度上反映出甲方内部在信息流通上的不协调和掌握程序上的不完整。对此，要进一步明确; 甲乙双方不仅在工程总体目标上要全都，而且在工程进度、质量等各项管理内容、管理程序和掌握系统运行原则上均应相互连接、协调全都。项目掌握不是进度、费用、质量、平安等分项各自掌握，也不是某一时段某一方