公司季度考核流程与规范

1、XXX股份有限公司季度绩效管理工作规范（2010版.试行）1、目的：通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提升自身工作水平，从而有效提升公司整体绩效。同时明确员工工作的导向；保障组织有效运行；给予员工与其贡献相应的激励。2、适用范围本规定适用于总部职员，各下属单位、控股子公司的主要负责人、财务负责人的绩效管理工作，各下属单位、控股子公司考核可参照本规范自行制定；3、名词解释： 3.1绩效考核绩效考核是指公司从级的视角，对员工在一定时期内工作能力、工作态度、工作业绩等方面进行全面、客观的评价。公司绩效考核分季度绩效考核和年度绩效考核； 3.2季度考核季度考核的主要内容是本季度的工作业绩和工作表现（

2、工作表现主要体现对工作态度的考核），重点是工作业绩的考核。以下内容中如未经特殊说明，“绩效考核”一律指季度绩效考核。 3.3年度考核年度考核的主要内容是本年度的工作业绩、工作表现（工作表现主要体现对工作态度的考核）和工作能力，重点是工作能力的考核。年度考核的时间为本年度4月1日至次年度3月31日。本规范仅针对季度绩效考核工作，年度绩效考核的工作规范另行发布。4、绩效管理工作主要环节： 5、各环节的具体要求： 5、各环节的具体要求：5.1制定季度工作计划 5.1.1所有员工每季首月5日前，制定本岗位季度计划/考核表； 5.1.2考核人对季度主要工作任务、考核标准、权重和参与评价者（被考核者所参与

3、的项目的负责人和矩阵管理模式中虚线上级）等项内容进行审定。 5.1.3 考核人在进行季度绩效面谈时，与被考核人共同讨论季度计划/考核表，确定后双方各持一份，作为本季度的工作指导和考核依据。 5.1.4考核人应与被考核人每月就季度工作计划实施情况进行一次回顾与沟通。计划执行过程中，若出现重大计划调整，须重新填写季度计划/考核表。考核人必须及时掌握计划执行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。5.2员工自评及述职： 5.2.1每季度结束后，所有员工对照本岗位工作职责和季度计划/考核表，从工作业绩和工作表现方面进行述职和自我评价，同时填写季度计划/考核表，并与下一季度的工作计划一同交考核人。 5

4、.2.2 总部各部门、各下属单位和控股子公司负责人组织安排述职工作应当制定述职及评估计划，提前安排，保证质量； 5.3考核评分： 5.3.1绩效考核方式为按照层级管理的原则逐级考核，考核人在评分时须参考被考核者所参与的项目的负责人和虚线上级的意见。 5.3.2考核人在被考核人自评的基础上，对被考核人工作业绩和工作表现进行评分； 5.3.3在工作业绩考核项目中，考核内容、标准严格按岗位职责、季度计划/考核表执行； 5.3.4总部各部门、各下属单位、控股子公司主要负责人及财务负责人的季度考核评定应于每季下一月15日前完成，并汇总到部门、单位负责人处。 5.4审核、排序： 5.4.1总部各部门、各下

5、属单位、控股子公司负责人要根据部门/单位整体工作、各处职责及各处工作完成情况，以及对所属人员的了解情况，对部门内所属员工考核得分进行审核，并确定被考核者的综合评定等级； 5.4.2各分管领导负责对各部门/单位的绩效考核进行审核，根据实际情况可进行调整；考核等级调整要在与被考核人直接上级充分交流后进行； 5.4.3部门整体考核结果要求符合考核比例分配要求； 部长/主任及以上人员综合评定结果共分6级，个等级定义如下：A：非常杰出就自身岗位而言，以创造性的方式做出重大贡献或在工作方法方面有极大的推广价值；A-：出色超越岗位常规要求；并完全超过预期地达成了工作目标。B+良好完全符合岗位常规要求；全面达

6、成工作目标，并有所超越。B：合格符合岗位常规要求；保质、保量、按时得达成工作目标。B-：有所不足基本符合岗位常规要求，但有所不足；基本达成工作目标，但有所欠缺。C：难以胜任不能有效实施管理职能，需立即调岗或降级。 5.4.4部长/主任的综合评定有分管领导分别评定，对于部长/主任的综合评定等级不做比例限制，但对应平均Q值等于或小于1. 部长/主任及以上干部综合评定等级对应Q值等级AB+BB-CDQ值1.21.110.90.8 经理（含）以下人员各等级对应Q值及比例等级AB+BB-CDQ值1.21.110.90.8人数比例10%20%40%20%10% 经理及以下人员综合评定等级定义A：非常杰出就

7、自身岗位而言，以创造性的方式做出重大贡献或在工作方法方面有极大的推广价值；A-：出色超越岗位常规要求；并完全超过预期地达成了工作目标。B+良好完全符合岗位常规要求；全面达成工作目标，并有所超越。B：合格符合岗位常规要求；保质、保量、按时得达成工作目标。B-：有所不足基本符合岗位常规要求，但有所不足；基本达成工作目标，但有所欠缺。C：难以胜任不能有效实施管理职能，需立即调岗或降级。D：不称职不符合岗位要求，需立即调岗或辞退。对于经理（含）以下干部和员工，从A-到C，没有等级定义，仅仅标示在人群中的相对位置。 5.4.5考核的分组排序： 考核分组排序的原则是：直接考核人本身不参与排序，同时尽量保证

8、排序小组由适当数量的人员组成。 部门/单位内需按照比例评定等级的人员少于20人，由部门/单位负责任人负责排序，同时参考被考核人直接上级或虚线上级的意见。 部门/单位内需按照比例评定顶级的人员人数合计在6人以下（含6人），须单独组成小组进行排序的，按照纵向排序进行比例分布。 部门/单位内需按照比例评定等级的人员人数超过20人，要按照分管或职能相近的原则将人员进行分组，由不同的分管负责人作为考核负责人按照比例要求评定人员等级。每组人数应当在7-20人之间。5.5绩效面谈： 5.5.1考核人在考核过程中的有效时间内与每一位被考核人进行绩效面谈，并由双方在考核表上签字确认。 5.5.2绩效面谈要对照岗

9、位职责、季度计划/考核表和季度述职/考核表进行，主要为肯定成绩，指出不足、提出改进意见，帮助员工制定改进措施并制定下季度的季度计划/考核表等； 5.5.3对考核结果为C以下（包括C）的员工，必须由其主管领导进行复谈，如实通知其考核结果，说明原因及处理意见，复谈内容必须保留书面记录。其他员工的综合评定等级将在工资条上予以反馈。 5.5.4人力资源本部负责对绩效面谈的执行情况不定期进行抽查，对没有按规定执行绩效面谈的部门或人员，视情况给予通报批评，并对部门/单位负责人的考核成绩作降级处理（下降一等）；5.6考核结果汇总： 5.6.1各部门/单位上一季度的绩效考核结果必须于下一月十五日前汇总到人力资

10、源本部。对于未能按期提交考核结果的部门或单位，造成该部门/单位的工资不能按时计算者，将推迟发放该部门/单位工资； 5.6.2考核结果运用：个人绩效奖金安装下列公式计算： 个人绩效奖金=个人绩效奖金基数*个人Q值*部门Q值*总裁特别系数 5.6.3总裁特别系数由公式总裁按照部门贡献给出，无总裁特别系数的单位默认为1.6.、申诉：被考评人如对考核工资有重大疑义，可以向主管领导或人力资源本部提出申诉。主管领导或人力资源本部应当在二周内做出裁定。7、绩效考核的职责划分： 7.1各部门/单位负责人职责 7.1.1负责本部门/单位考核工作的整体组织及监督管理； 7.1.2负责检查审核调整本部门/单位各级考

11、核人员的考核评分结果和等级排序； 7.1.3负责处理本部门/单位的相关绩效考核工作的申诉； 7.1.4负责对本部门/单位考核工作中部规范行为纠正和处罚。 7.2部门/单位内部各级考核人职责 7.2.1负责帮助员工制定季度工作和考核标准； 7.2.2负责所属员工的绩效考核评分； 7.2.3负责所属员工的绩效面谈，并帮助员工制定改进建议； 7.3人力资源本部职责 7.3.1负责对各部门进行绩效考核各项工作的培训与指导； 7.3.2负责对各部门绩效考核过程中述职、面谈、考核评分、审核调整、汇总等环节的监督与检查； 7.3.3负责协调、处理各级人员关于绩效考核工作的申诉； 7.3.4负责每季度对各部门

12、考核工作情况进行通报； 7.3.5负责对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚；8、考核结果的使用： 8.1人力资源本部为每位员工建立考核档案，考核结果将作为奖金发放、评选先进、工薪调整、职务升降、岗位调整、考核辞退等的重要依据； 8.2根据季度绩效考核结果进行考核辞退的标准如下： 8.2.1一个考核年度内，季度考核有一次被评为D的； 8.2.2一个考核年度内，季度绩效考核有三次以上（含三次）被评为C，又无其他适合岗位可调配或拒绝公司重新安排工作岗位的；9、解释权限：本规定由人力资源本部解释；10、生效时间：本规定自发文之日起生效。附件：附件一（季度计划/考核表）附件二（季度述职/考核表）附

13、件三（个人绩效考核操作说明）股份有限公司 二零一零年四月二十九日股份有限公司季度绩效管理过程控制规范1、目的规范季度绩效管理的操作过程控制，提升员工的工作绩效以达成公司经营目标。2、适用范围使用于总部全体职员、各下属单位、控股子公司主要领导的绩效管理过程控制。各下属单位，控股子公司参照本规范制定本单位绩效管理过程控制规定。3、职责3.1总部各部门负责人、各下属单位、控股子公司负责人按照季度绩效管理规范的要求，在本部门、单位的范围内实施绩效管理工作。3.2人力资源本部负责根据本规范及季度绩效管理规范的要求，对总部各部门、各下属单位、控股子公司的绩效管理的实施过程进行监督和检查、辅导。4、控制程序

14、4.1工作计划控制4.1.1制定季度计划/计划表要求l 时间：季度计划/考核表应当在每季度首月5日前（遇节假日顺延）提交给考核人确认；l 填写规范：制定季度计划/考核表应当填写“季度主要工作任务”、“考核标准”、“权重”，必要时填写“参与考核人”。填写上述内容必须按照季度绩效管理工作规范的要求和计划/考核表重大“填写说明”填写。l 季度计划/考核表制定完成后，由被考核人与考核人共同签字确认。4.1.2副总裁、总监、总工、总助、总部各部门负责人及各下属单位、控股子公司负责人等未按期提交季度计划/考核表给考核人，每超过一天扣减考核人当月绩效系数0.05，并给予通报。4.1.3总部职员（司机、保安除

15、外）未按期提交季度或月工作计划者，每超过一天扣减被考核人当月绩效系数0.05，并给予通报。4.1.4凡制定季度计划/考核表出现以下现象者，发回重现修订，并给予通报：l 考核内容中的规定项目未填写，或仅以时间或数量作为考核标准者。l 未按照规定的季度计划/考核表格式表格者（部门另有考核制定除外）l 考核人或被考核人未签字确认季度计划/考核表.4.2考核过程控制4.2.1考核过程要求：l 时间要求：被考核人应当在每季度首月10日或以前将季度计划/考核表交考核人；考核人应当于15日前交至人力资源本部。l 填写规范：被考核人应当对工作完成情况及工作表现进行自评，并给出自评分，填写工作体会；考核人应当逐

16、项填写被考核人得分，并将计划完成情况及工作表现、评估建议、考核总分填写在相应的栏内。l 考核结果：考核人应当根据被考核人的实际得分排序，按照正态分布的原则确定考核系数。4.2.2被考核人应当于每季度首月的15日前（遇节假日顺延）完成本人的工作总结，将季度计划/考核表提交给考核人，未按期完成每超过一天者，扣减被考核人当月绩效系数0.05.4.2.3考核人应当在每月15日（遇节假日顺延）将考核结果及考核表交人力资源本部。未按期提交考核结果，扣减考核人的绩效系数0.05；绩效系数不符合正态分布的比例和等级者，退回考核人出重新确定，直至符合规定为止。如因此造成该部门或单位的工资不能按期发放，则退迟发放

17、该部门或相关人员的工作，扣减考核人当月绩效系数0.1，并给予通报。4.2.4有如下现象者，给予内部通报：l 工作完成情况栏空缺l 上级评分或说明栏空缺l 自评分数或说明空缺l 工作体会空缺l 上级建议/评价栏空缺4.3绩效面谈控制4.3.1绩效面谈要求：考核人与被考核人应当就上月的工作完成情况及工作中取得的业绩、存在的不足进行面谈，同时确定下一阶段的工作计划，有考核人与被考核人签字确认。4.3.2如未进行绩效面谈，扣减考核人当月绩效系数0.1，并予以通报。4.3.3考核人被投诉核实为考核人责任，或考核人所辖范围内达到或超过30%人员不能就考核结果达成一致者，给予内部通报。5、解释权限：本规定由

18、人力资源本部负责解释。6、时间：本文件自发文之日起生效。股份有限公司 二零一零年四月二十九日附表：序号不合格处理方式考核人被考核人1被考核人未按期提交季度计划/考核计划表，每推迟一天-0.05/通报2被考核人制定季度计划/考核计划表未使用统一规定表格通报3被考核人制定季度计划/考核计划表中出现应填写项目空白，包括缺少工作项目、缺少考核标准、缺少考核权重通报4被考核人（部长或以下人员）未按月提交工作计划和/或总结通报通报5季度计划/考核计划表考核人或被考核人未签字确认通报通报6季度计划/考核计划表中仅以时间和/或数量作为考核标准通报通报7被考核人未按期提交工作总结或对工作进行自评，每推迟一天-0

19、.05/通报8被考核人未填写工作体会通报通报9考核人未对被考核人工作进行检查和评价通报通报10考核人为按期提交考核结果给人力资源本部每次-0.05/通报11考核人未按期提交考核结果造成部门或单位工资推迟发放-0.1/通报12考核人未按双方约定的考核标准进行考核通报通报13考核人或被考核人未按要求对被考核人的工作表现评估中低于2分或高于4分的项进行说明通报通报14考核人未对下属的工作业绩进行肯定和/或未给出建议通报通报15考核人管辖范围内有达到或超过50%人员不能就考核结果达成一致者通报通报16考核人未按要求与被考核人进行绩效面谈-0.1/通报17考核人被投诉经核实为考核人责任每次通报通报200

20、9财年_月（季度）述职/考核表一、基本信息 本人评价日期：_ 上级评定日期：_被考核人姓名部门岗位考核人姓名部门岗位二、工作表现评价评价标准说明：1显著不足：表现出严重背离该项评价指标的具体行为2有所不足：表现出背离该项评价指标的具体行为3一般：未出现背离该项评价指标的具体行为4良好：有具体行为证明在该项评价指标中表现良好5优秀：有具体行为证明在该项评价指标中表现十分出色评分说明：1 可以打以0.5结尾的分2 打4分（含）以上和2分（含）以下时，要在自评说明或上级说明栏中写明具体事例。评价指标典型行为或事件举例（参照标准）自评得分自评说明上级评分上级说明最终得分严格认真1由于不严格、认真，导致

21、工作出现疏漏，并没有及时补救2工作出现问题，但能够积极补救，不推卸责任3按本岗位的要求做，未出现工作疏漏4发现他人的工作疏漏，告知对方并协助其补救5严格认真的履行岗位职责，发现他人隐患，并预先采取措施避免问题发生。主动高效1被动执行上级安排的工作，遇到困难被动等待，对工作中的问题视而不见2反映工作中的困难和问题，但没有改进建议3主要调动各方面资源以达成目标4工作中主要发现问题，提出有价值的改进建议5独立提出切实可行的改进方案，并推进实施，取得良好的成效客户意识1不关心客户要求与感受，对客户提出的需求没有响应2在上级要求和客户投诉的压力下，为客户解决问题3积极响应客户意见（投诉），及时满足客户需

22、求4主动征询客户需求与感受，并以友善、愉悦的态度提供服务5提供的服务超乎客户期望的满意团队协作1不与团队成员沟通，完全按照个人设想工作2告知团队成员自己的设想，但不影响对方提出的建设或要求，固执己见3能够认真听取对方意见，修字个人的工作设想4发生分歧时，不仅认真听取对方意见，而且提出有价值的建议5在协助对方获取成功，并达成团队整体目标的同时实现个人目标评价指标典型行为或事件举例（参照标准）自我评价自评说明上级评分上级说明最终得分学习总结1多次出现相同的失误2能够不出现相同的失误，但不能防患与未然3在工作中学习，能够从失误中吸取教训、举一反三，防患于未然4有意识的学习岗位要求的知识技能和业界先进

23、经验，并在工作中加以实践5出岗位要求的知识技能外，还主动学习其他相关的知识技能，工作能力明显提高三 述职报告与上级文字评定被考核人工作业绩部分90分-100分说明：上级补充说明：被考核人工作业绩部分0-65分改进措施：上级补充说明及改进建议：被考核人工作体会：上级总体评价与建议：被考核人培训需求：工作表现得分：_ 工作业绩得分：_ 总分：_ 直接上级签字：_面谈日期：_ 面谈结果： 完全或基本达成一致 存在分歧分歧点： 被考核人签字：_ 直接上级签字：_工作绩效评价时间： 年 月 日被评价人资料：员工姓名 职位 部门 评价人资料姓名 职位 与被评价人关系 绩效评价原因：年度例行评价 晋升 绩效

24、不佳 工作 试用期结束 培训 岗位轮换 其他员工到现职位时间 上一次平均时间 正式评价日期时间 说明：请根据员工所从事工作的现有要求仔细地对员工的工作绩效加以评价。请核查个代表员工工作绩效等级的小方框。如果绩效等级不合适，轻以V/A字样说明。请按照尺度所标明的等级来核定员工的工作绩效分数，并将其填写在相应的用于填写分数的方框内。最终的工作绩效结果通过将所有的分数进行加总和平均得出。评价等级说明：O：杰出（outstanding，分值为：91-100）表明在本考核要素范围内十分突出，并明显的比其他人的好。V：很好（Very good，分值为：81-90）表明其在本考核要素范围内的绩效明显超出职位

25、的要求，并其质量在考核期间一贯如此。G：好（Good，分值为：71-80）表明其再本考核要素范围内是称职的和可信赖的，达到了考核标准。I：需要改进（Improvement needed，分值为60-70）表明其考核要素范围内在某些方面存在缺陷，需要进行改进。U：不令人满意（Unsatidfactory，分值为：60分以下）表明其在本考核要素方面内总体令人无法接受，必须立即加以改进。N：不做评价（Not rated）是指绩效等级表中无可以利用的标准或因时间太短而无法得出结论。工作业绩评价表评价要素评价尺度评价事实依据或评语1.完成工作的质量：所完成工作精确度、彻底性和可接受性O 91-100V

26、80-90G 71-80I 61-70U 60分以下分数 2.完成工作的数量：所从事本业务工作的数量O 91-100V 80-90G 71-80I 61-70U 60分以下分数 3.工作效率：O 91-100V 80-90G 71-80I 61-70U 60分以下分数 4.在本职内所取得的成绩：O 91-100V 80-90G 71-80I 61-70U 60分以下分数 5.工作的负责程度：由于工作的复杂程度而影响工作的完成情况及好坏O 91-100V 80-90G 71-80I 61-70U 60分以下分数 6.工作的繁重程度：由于工作量的大小、负荷等影响工作的完成情况O 91-100V 8

27、0-90G 71-80I 61-70U 60分以下分数 工作态度评价表评价要素评价尺度评价事实依据或评语1.日常工作是否认真负责积极O 91-100V 80-90G 71-80I 61-70U 60分以下分数 2.出勤情况：O 91-100V 80-90G 71-80I 61-70U 60分以下分数 3.工作的准确性：完成本职工作的正确程度O 91-100V 80-90G 71-80I 61-70U 60分以下分数 4.对本职工作的认识：O 91-100V 80-90G 71-80I 61-70U 60分以下分数 5.责任感：O 91-100V 80-90G 71-80I 61-70U 60分

28、以下分数 工作能力评价表评价要素评价尺度评价事实依据或评语1.专业知识的掌握程度：O 91-100V 80-90G 71-80I 61-70U 60分以下分数 2.创造能力：O 91-100V 80-90G 71-80I 61-70U 60分以下分数 3.应变能力：O 91-100V 80-90G 71-80I 61-70U 60分以下分数 4.领导能力：O 91-100V 80-90G 71-80I 61-70U 60分以下分数 5.协调能力：O 91-100V 80-90G 71-80I 61-70U 60分以下分数 6.交涉能力（公共关系）：O 91-100V 80-90G 71-80I

29、 61-70U 60分以下分数 7.适应能力：O 91-100V 80-90G 71-80I 61-70U 60分以下分数 8.预见能力：O 91-100V 80-90G 71-80I 61-70U 60分以下分数 9.记忆力：O 91-100V 80-90G 71-80I 61-70U 60分以下分数 根据不同的职务对考核要素确定不同的权重，运用科学的统计方法计算分值。百分制：（考核要素所占比例）考核对象工作业绩工作态度工作能力总监403030部门经理403030主管部门303040普通员工204040试用员工204040员工个人考评姓名： 部门： 职务： 时间： 年 月 日自我评价1.你对过去半年在公司的表现感到：很满意 还可以 不满意2.你对与同事及上级间关系感到：很满意 还可以 不满意3.对于你目前的工作感到：还能担当更困难的工作 正适合本身能力 能力明显不足4.你对目前的工作量感到：太大 适中 太少5.你对目前的工作时间感到：太长 稍长 刚好6.你对目前的工作环境感到：很好 好 尚好 差7.你对目前的待遇感到：很好 稍好 合适 太少8.你对所担任职务希望：继续担任现职 如可能变至_部门 如可能 调动至同部门_职务 对本公司职务不适合9