企业战略与全面预算管理教材

1、企业战略与全面预算管理企业战略与全面预算管理清华大学会计研究所清华大学会计研究所贺颖奇贺颖奇学习目标学习目标通过本专题的学习了解通过本专题的学习了解企业成功的关键要素企业成功的关键要素企业战略企业战略战略控制与预算战略控制与预算全面预算的构成全面预算的构成全面预算管理的基本结构全面预算管理的基本结构企业战略控制与全面预算的整合：一种流行观点企业战略控制与全面预算的整合：一种流行观点第一部分第一部分企业战略与预算企业战略与预算资源、战略与计划资源、战略与计划每个企业都有一系列的目标每个企业都有一系列的目标实现目标需要各种经济资源实现目标需要各种经济资源有形有形无形无形人力人力资源的取得、使用及其

2、结果形成广义物流资源的取得、使用及其结果形成广义物流资源、战略与计划资源、战略与计划什么是战略？什么是战略？如何在不确定的环境中为企业争取更多的资如何在不确定的环境中为企业争取更多的资源并使所掌握的资源发挥最大的效用。源并使所掌握的资源发挥最大的效用。战略要解决什么问题？战略要解决什么问题？生存与安全生存与安全发展与平衡发展与平衡学习与创新学习与创新资源、战略与计划资源、战略与计划战略要解决什么问题战略要解决什么问题生存与安全生存与安全：企业首先要解决的问题；：企业首先要解决的问题；发展与平衡发展与平衡：解决为了持续发展所面临的资源约束与：解决为了持续发展所面临的资源约束与资源平衡问题；资源平

3、衡问题；创新与文化创新与文化：为了发展并保持平衡，企业要通过学习：为了发展并保持平衡，企业要通过学习和创新来放松资源约束，并经过一个相对长期的过程和创新来放松资源约束，并经过一个相对长期的过程形成自己的企业文化，成为企业长期生存与增长的可形成自己的企业文化，成为企业长期生存与增长的可持续性保证。持续性保证。资源、战略与计划资源、战略与计划战略决策涉及企业长期可持续的发展问题，因此，战略战略决策涉及企业长期可持续的发展问题，因此，战略的制定是一种用以统帅其他一切决策的特殊管理决策。的制定是一种用以统帅其他一切决策的特殊管理决策。战略决策属于企业最高管理层的管理范畴，他们是在为战略决策属于企业最高

4、管理层的管理范畴，他们是在为整个企业组织构建战略。整个企业组织构建战略。企业战略的本质是应对企业组织所面临的不确定性，其企业战略的本质是应对企业组织所面临的不确定性，其宗旨在于合理应用企业组织所拥有的资源，并与外部环宗旨在于合理应用企业组织所拥有的资源，并与外部环境所显现的机会与威胁相匹配。境所显现的机会与威胁相匹配。战略决策具有高度的综合性，包括大量的动态变量。战略决策具有高度的综合性，包括大量的动态变量。 资源、战略与计划资源、战略与计划现实中的例子现实中的例子并购并购多元化多元化资产重组资产重组与剥离与剥离扩张与扩张与收缩收缩新产品新产品开发与投资开发与投资合资与合资与战略联盟战略联盟动

5、态性和复杂性动态性和复杂性资源、战略与计划资源、战略与计划制定战略的意义制定战略的意义从资源配置的角度看，制定企业战略的意义在于确定从资源配置的角度看，制定企业战略的意义在于确定企业的战略边界，即战略景观（或称范围，企业的战略边界，即战略景观（或称范围，scopescope）的的选择，亦即战略定位；选择，亦即战略定位；而这个边界一旦被界定，就限制了企业将稀缺资源投而这个边界一旦被界定，就限制了企业将稀缺资源投向战略边界外的可能机会，从而避免战略边界外投入向战略边界外的可能机会，从而避免战略边界外投入所造成的资源浪费和低效率。所造成的资源浪费和低效率。计划与预算计划与预算配置资源的具体形式配置资

6、源的具体形式资源、战略与计划资源、战略与计划 战略的构成战略的构成企企业业战战略略1. 分析经营环境，采取相应对策，确定发展方向分析经营环境，采取相应对策，确定发展方向2. 选择业务领域，促进企业发展选择业务领域，促进企业发展发展战略发展战略3. 确保在所选业务领域内创建竞争优势确保在所选业务领域内创建竞争优势竞争战略竞争战略4. 有效地分配经营资源，保证资源与战略相匹配有效地分配经营资源，保证资源与战略相匹配经营战略的具体构成经营战略的具体构成资源、战略与计划资源、战略与计划战略的层面战略的层面本本企业企业事业部事业部开发开发生产生产经营经营企业战略企业战略（Corporate Strate

7、gy）业务战略业务战略（Business Strategy）职能战略职能战略（Functional Strategy）企业全局性战略，以企业整体事业选择企业全局性战略，以企业整体事业选择和经营资源的调用为核心和经营资源的调用为核心针对各具体业务领域的战略，主要以针对各具体业务领域的战略，主要以确保在特定市场的竞争优势为主题确保在特定市场的竞争优势为主题体现企业战略具体化体现企业战略具体化的各职能部门战略的各职能部门战略生存与安全、发展与平衡、创新与文化生存与安全、发展与平衡、创新与文化资源、战略与计划资源、战略与计划企业一系列的目标企业一系列的目标盈利性盈利性公共服务公共服务战略计划战略计划获

8、得并保持获得并保持竞争优势竞争优势关键成功因素关键成功因素组织赖以成功组织赖以成功的关键优势的关键优势资源、战略与计划资源、战略与计划维持现有能力维持现有能力增加能力增加能力多样化多样化开发特定市场开发特定市场管理企业成功的三个关键要素管理企业成功的三个关键要素愿景（愿景（Vision）：）：干什么？干什么？目标、创新、机目标、创新、机会会战略（战略（Strategy）：）：怎么干？怎么干？调动现在及未调动现在及未来的资源来的资源团队（团队（Team）：）：由谁来干？由谁来干？积累人力资源积累人力资源和形成管理团队和形成管理团队 愿景愿景战略战略团队团队核心竞争力核心竞争力市市场场定定位位流流

9、程程改改造造如何做？如何做？沟通沟通控制控制激励激励如何管？如何管？管理企业成功的三个关键要素管理企业成功的三个关键要素 平衡平衡计分卡计分卡财务财务客户客户内部内部学习成长学习成长预算管理预算管理TQM战略制定工具战略制定工具核心竞争力核心竞争力市市场场定定位位流流程程改改造造价值链价值链SWOT标杆管理标杆管理管理企业成功的三个关键要素管理企业成功的三个关键要素ABC/ABM19952000 平衡平衡计分卡计分卡财务财务客户客户内部内部学习成长学习成长预算管理预算管理TQM团队管理工具团队管理工具沟通沟通控制控制激励激励2000未来未来管理企业成功的三个关键要素管理企业成功的三个关键要素团

10、队的管理结构团队的管理结构软组织（自由组织形式）：桌球双打、爵士乐队软组织（自由组织形式）：桌球双打、爵士乐队硬组织（集权组织形式）：人民解放军、交响乐团硬组织（集权组织形式）：人民解放军、交响乐团分权组织：棒球队、大集团公司分权组织：棒球队、大集团公司决定团队管理结构的基本要素决定团队管理结构的基本要素功能形态功能形态决策类型决策类型领导作风领导作风管理企业成功的三个关键要素管理企业成功的三个关键要素企业成功的基本逻辑企业成功的基本逻辑 经济价值（价格单位成本）经济价值（价格单位成本）数量数量价格与数量：顾客满意、顾客忠诚价格与数量：顾客满意、顾客忠诚成本：具有竞争优势的资源成本：具有竞争优

11、势的资源规模经济规模经济范围经济范围经济专业化与分工专业化与分工流程改造流程改造企业战略企业战略？！？！在对企业外部与内部条件分析与识别的基础上，选择能够获得在对企业外部与内部条件分析与识别的基础上，选择能够获得持续竞争优势的战略的过程。持续竞争优势的战略的过程。战略定位表明了一个企业与其竞争对手和市场的关系战略定位表明了一个企业与其竞争对手和市场的关系战略定位成立的基本条件战略定位成立的基本条件 打入目标市场打入目标市场 与竞争对手形成差异与竞争对手形成差异 与本企业的发展阶段、组织、文化和各种资源相匹配与本企业的发展阶段、组织、文化和各种资源相匹配不同的战略定位决定了企业调用稀缺资源的方式

12、、成本性态和不同的战略定位决定了企业调用稀缺资源的方式、成本性态和业绩评价方法的选择。业绩评价方法的选择。战略定位战略定位年轻人年轻人老年人老年人女性女性男性男性客户分布的例子客户分布的例子一个例子一个例子战略定位战略定位 SWOT分析分析Threat：威胁来自外部环境（宏观、威胁来自外部环境（宏观、顾客、竞争）顾客、竞争）Opportunity：机会来自外部环境机会来自外部环境（宏观、客户、竞争）（宏观、客户、竞争）Weakness：弱项内部环境的劣势弱项内部环境的劣势（本企业的经营资源）（本企业的经营资源）Strength：强项内部环境优势（本强项内部环境优势（本企业的经营资源）企业的经营

13、资源）战略定位战略定位 SWOT分析（续）分析（续）机会（O）威胁（T）优势（S）1.能发挥企业优势的机会是什么？2.靠公司的优势是否能避开威胁？即使面对其他公司的威胁，是否也能利用自身优势争取事业机会？劣势（W）3.不能因企业劣势而失去事业机会还需要哪些条件？4.当外部威胁和内部劣势合击时，怎样才能防止最坏事态的发生？进进攻攻与与防防守守战战略略矩矩阵阵战略定位战略定位发掘发掘SWOTSWOT的方法：标杆分析的方法：标杆分析v胜人一筹胜人一筹v逊人一筹逊人一筹战略定位战略定位 标杆分析的一个例子标杆分析的一个例子US East的会计程序年成本（百万美元）US East每笔交易成本财富100家

14、平均每笔交易成本世界最低成本应收帐款38.415.2015.004.60总帐1.20N/AN/AN/A应付帐款1.508.907.001.80工资1.007.305.001.72信贷与回收0.9012.0016.005.60合计43.0043.4043.0013.72战略定位战略定位威胁威胁议价议价议价议价威胁威胁驱动行业竞争的五种力量驱动行业竞争的五种力量行业内现行业内现有企业间有企业间的竞争的竞争潜在进入者潜在进入者替代品替代品卖方卖方买方买方n “五力五力”分析模型分析模型战略定位战略定位 Porter（1980）提出三种基本竞争战略提出三种基本竞争战略战略优势战略优势被顾客觉察的独特性

15、被顾客觉察的独特性低成本地位低成本地位全产业全产业范围范围仅特定细仅特定细分市场分市场三种基本战略三种基本战略战略目标战略目标标歧立异标歧立异总成本领先总成本领先目标集聚目标集聚竞争战略竞争战略 三种基本竞争战略的资源约束（见表三种基本竞争战略的资源约束（见表P-1） 三种基本竞争战略的风险（见表三种基本竞争战略的风险（见表P-2）竞争战略竞争战略基本战略通常需要的基本技能和资源基本组织要求 总成本领先战略 持续的资本投资和良好的融资能力 工艺加工技能 对工人严格监督 所设计的产品易于制造 低成本的分销系统 结构分明的组织和责任 以满足严格的定量目标为基础的激励 严格的成本控制 经常、详细的控

16、制报告标歧立异战略 强大的产品营销能力 产品加工 对创造性的鉴别能力 很强的基础研究能力 在质量或技术上领先的公司声誉 在产业中有悠久的传统或具有从其它业务中得到的独特技能组合 得到销售渠道的高度合作 在研究与开发、产品开发和市场营销部门之间的密切协作 重视主观评价和激励，而不是定量指标 有轻松愉快的气氛，以吸引高技能工人、科学家和创造性人才目标集聚战略 针对具体战略目标，由上述各项组合构成 针对具体战略目标，由上述各项组合构成表表 P-1 三种基本战略的资源约束三种基本战略的资源约束资料来源：资料来源：Porte（1980），），竞争战略竞争战略（陈小悦译），华夏出版社，（陈小悦译），华夏出

17、版社，2001年版，第年版，第40页。页。成本领先的风险标歧立异的风险目标集聚的风险成本领先地位无法保持竞争对手模仿技术变革成本领先的其它基础受到侵蚀经营歧异性无法保持竞争对手效仿歧异的基础对客户的重要性削弱集聚战略被效仿目标市场的结构无吸引力结构侵蚀需求消失经营歧异性的相应地位丧失成本的相应地位丧失多目标竞争对手主宰细分市场市场与其它市场的差异 减小多品种生产的优势加强成本集聚的企业获得细分市场上更低的成本标歧立异的企业在细分市场获得更具歧异性的经营新的集聚战略的企业细分产业的市场表表P-2 三种基本竞争战略的风险三种基本竞争战略的风险资料来源：根据资料来源：根据Porte（1980），），

18、竞争战略竞争战略（陈小悦译），华夏出版社，（陈小悦译），华夏出版社，2001年版，第年版，第4447页的内容整理。页的内容整理。歧异优势歧异优势陷入困境陷入困境成本领成本领先优势先优势歧异兼成本歧异兼成本领先优势领先优势胜人一筹胜人一筹逊人一筹逊人一筹逊人一筹逊人一筹胜人一筹胜人一筹相相对对歧歧异异定定位位相对成本定位相对成本定位竞争战略竞争战略战略财务管理与全面预算战略财务管理与全面预算 企业一旦选定战略，就意味着企业将通过在战略边界内配企业一旦选定战略，就意味着企业将通过在战略边界内配置资源，亦即开展各种筹资、投资和经营活动。置资源，亦即开展各种筹资、投资和经营活动。 企业的战略管理需要通

19、过企业价值管理活动来追求价值创企业的战略管理需要通过企业价值管理活动来追求价值创造，从而满足各利益相关者的总体利益最大化。造，从而满足各利益相关者的总体利益最大化。 财务管理的目标是价值目标，即企业价值或股东价值最大财务管理的目标是价值目标，即企业价值或股东价值最大化；财务管理的实质是资本管理，是以价值为基础的资源化；财务管理的实质是资本管理，是以价值为基础的资源运用过程。运用过程。 财务管理体系应保证企业治理结构、企业战略和企业财务财务管理体系应保证企业治理结构、企业战略和企业财务政策之间的全面一致性。这就是战略财务管理系统。政策之间的全面一致性。这就是战略财务管理系统。 全面预算管理则是在

20、战略财务管理体系之下，将企业战略边界所界定全面预算管理则是在战略财务管理体系之下，将企业战略边界所界定的企业资源配置要素按价值最大化的方向配置并标准化。的企业资源配置要素按价值最大化的方向配置并标准化。 具体来说就是企业战略边界限定企业经营目标，经营目标决定企业年具体来说就是企业战略边界限定企业经营目标，经营目标决定企业年度经营计划（物流系统）的安排，这种计划安排过程就是资源平衡过度经营计划（物流系统）的安排，这种计划安排过程就是资源平衡过程（资源平衡计划）。程（资源平衡计划）。 企业全面预算把这种计划转化为标准化的价值系统，确定资源配置所企业全面预算把这种计划转化为标准化的价值系统，确定资源

21、配置所发生的支出（成本）标准、损益预估（预计损益表）和财务状况的预发生的支出（成本）标准、损益预估（预计损益表）和财务状况的预测（预计资产负债表和预计现金流量表），并通过预算的执行、控制、测（预计资产负债表和预计现金流量表），并通过预算的执行、控制、业绩评价、反馈与奖惩机制，保证经营目标的实现。业绩评价、反馈与奖惩机制，保证经营目标的实现。 因此，从战略管理的过程看，全面预算管理是战略控制过程（实施过因此，从战略管理的过程看，全面预算管理是战略控制过程（实施过程）。程）。 战略财务管理与全面预算战略财务管理与全面预算 预算是企业以其目标为导向并以企业战略为基础预算是企业以其目标为导向并以企业战

22、略为基础对未来一定期限内企业资源配置和业绩标准对未来一定期限内企业资源配置和业绩标准所做的数字化计划。所做的数字化计划。 什么是预算什么是预算?什么是预算系统什么是预算系统?预算管理的一套程序预算管理的一套程序预算系统的主要目的是什么预算系统的主要目的是什么?管理财务与经营管理财务与经营业绩业绩促进沟通与协调促进沟通与协调评估业绩和提供评估业绩和提供激励激励计划计划配置资源配置资源预算系统的主要目的是什么预算系统的主要目的是什么? 长期长期财务计划、预算管理与资金管理财务计划、预算管理与资金管理企业长期财务计划的制定是为了把企业价值目企业长期财务计划的制定是为了把企业价值目标、以资源为基础的企

23、业战略意图转换为运营标、以资源为基础的企业战略意图转换为运营中可以实际操作的财务计划目标和实施方案。中可以实际操作的财务计划目标和实施方案。企业长期财务计划是一个时间跨度可达五年左企业长期财务计划是一个时间跨度可达五年左右，汇集企业全部长期规划内容，以财务数据右，汇集企业全部长期规划内容，以财务数据（价值量）来表现的框算性规划。（价值量）来表现的框算性规划。 所谓框算性，是指数据不需要十分精确，但要保证战略意所谓框算性，是指数据不需要十分精确，但要保证战略意图中战略资源的目标配置方案要清晰，企业的销售收入预图中战略资源的目标配置方案要清晰，企业的销售收入预测则要和这些战略性资源的目标配置方案相

24、互映证，成为测则要和这些战略性资源的目标配置方案相互映证，成为经营性计划的基础。经营性计划的基础。 中长期财务计划与中期或年度预算相比较，有更强的预测中长期财务计划与中期或年度预算相比较，有更强的预测性，较弱的强制性。但比中期或年度预算在资源配置方面性，较弱的强制性。但比中期或年度预算在资源配置方面有更强的指导性，能够指导中期或年度预算的制定。有更强的指导性，能够指导中期或年度预算的制定。 长期长期财务计划、预算管理与资金管理财务计划、预算管理与资金管理 以企业的长期发展规划和企业长期财务计划为指导，大多以企业的长期发展规划和企业长期财务计划为指导，大多数企业为了使企业运营得到更全面更强有力的

25、控制，要制数企业为了使企业运营得到更全面更强有力的控制，要制定中期（定中期（2-3年）预算和年度预算。多数企业只做年度预年）预算和年度预算。多数企业只做年度预算而没有中期预算。算而没有中期预算。 企业预算是以经营目标来约束企业并协调企业组织内部各企业预算是以经营目标来约束企业并协调企业组织内部各个单元相互配合与协调的强制性文件，尤其是推行全面预个单元相互配合与协调的强制性文件，尤其是推行全面预算管理的企业把全部经营活动置于以预算为指标的全面强算管理的企业把全部经营活动置于以预算为指标的全面强制控制之下。制控制之下。 长期长期财务计划、预算管理与资金管理财务计划、预算管理与资金管理 与企业的计划

26、和预算管理相配套的是企业资金管理体系，预算管理与企业的计划和预算管理相配套的是企业资金管理体系，预算管理为企业提供全方位的控制目标。而资金管理为企业内部各组织单元为企业提供全方位的控制目标。而资金管理为企业内部各组织单元提供向控制目标进行努力的组织驱动力。提供向控制目标进行努力的组织驱动力。 资金管理的本质是以价值创造作为主线的企业资源使用的效率管理，资金管理的本质是以价值创造作为主线的企业资源使用的效率管理，表现在资金使用效率上。表现在资金使用效率上。 如果资金管理体系薄弱，企业的预算管理就可能仅仅虚有其表，或如果资金管理体系薄弱，企业的预算管理就可能仅仅虚有其表，或者仅仅靠高层管理者以行政

27、强制力来推行目标管理，在企业内部有者仅仅靠高层管理者以行政强制力来推行目标管理，在企业内部有可能形成诸如讨价还价，相互推诿，鞭打快牛等种种弊端。可能形成诸如讨价还价，相互推诿，鞭打快牛等种种弊端。 从追求以价值为基础的效益机制形成来看，资金管理比预算管理甚从追求以价值为基础的效益机制形成来看，资金管理比预算管理甚至更为基本。至更为基本。 总体来说两者是相辅相成的。总体来说两者是相辅相成的。 长期长期财务计划、预算管理与资金管理财务计划、预算管理与资金管理企业长期财务计划的编制基础企业长期财务计划的编制基础 1以企业战略规划为基础：企业以资源为基础的战以企业战略规划为基础：企业以资源为基础的战略

28、从产品和市场上、关键资源的开拓和配置上做出规略从产品和市场上、关键资源的开拓和配置上做出规划，并从预测销售额以及与之相映证的战略投资规划划，并从预测销售额以及与之相映证的战略投资规划出发来做出财务预测和规划框架，包括运营规划、融出发来做出财务预测和规划框架，包括运营规划、融资规划等。资规划等。2时间跨度：一般为时间跨度：一般为3-5年。年。 长期长期财务计划、预算管理与资金管理财务计划、预算管理与资金管理企业长期财务计划的编制基础（续）企业长期财务计划的编制基础（续）3经营计划的汇集：在战略投资、融资规划以及运营经营计划的汇集：在战略投资、融资规划以及运营规划的指导下，企业下属各个单位编制各自

29、的财务计规划的指导下，企业下属各个单位编制各自的财务计划，然后在企业最高层次上进行汇总。划，然后在企业最高层次上进行汇总。 长期长期财务计划、预算管理与资金管理财务计划、预算管理与资金管理长期财务计划的主要组成部分长期财务计划的主要组成部分 1基于战略性的产品和市场规划的销售额预测。对于基于战略性的产品和市场规划的销售额预测。对于大多数企业来说，销售额预测是财务计划编制的起点。大多数企业来说，销售额预测是财务计划编制的起点。 长期长期财务计划、预算管理与资金管理财务计划、预算管理与资金管理长期财务计划的主要组成部分（续）长期财务计划的主要组成部分（续）2与销售额预测相映证的战略资源配置计划，包

30、括：与销售额预测相映证的战略资源配置计划，包括：关键设备、设施规划，又称为资本预算；关键设备、设施规划，又称为资本预算；关键产品、技术开发规划（即关键产品、技术开发规划（即R D规划）规划）关键资源保证规划。关键资源保证规划。与上述资源规划相应的向上整合（又称后向整与上述资源规划相应的向上整合（又称后向整合）、向下整合（又称前向整合）、横向整合的并合）、向下整合（又称前向整合）、横向整合的并购（购（M A）计划、外包计划、战略联盟计划等等。）计划、外包计划、战略联盟计划等等。知识密集型企业还必须有人力资源投资方面的战知识密集型企业还必须有人力资源投资方面的战略性规划。略性规划。 长期长期财务计

31、划、预算管理与资金管理财务计划、预算管理与资金管理长期财务计划的主要组成部分长期财务计划的主要组成部分3运营型资源配置计划。主要包括：运营型资源配置计划。主要包括：运营性物流配置规划运营性物流配置规划营运资本规划营运资本规划销售成本规划销售成本规划生产成本规划生产成本规划 长期长期财务计划、预算管理与资金管理财务计划、预算管理与资金管理长期财务计划的主要组成部分（续）长期财务计划的主要组成部分（续）4与销售额预测、战略性投资和运营性资源配置规与销售额预测、战略性投资和运营性资源配置规划（可以说是企业自由现金流量计划）相协调的企业划（可以说是企业自由现金流量计划）相协调的企业融资规划。主要包括融

32、资规划。主要包括:与资本结构、股利政策相协调的外部权益融资规划。与资本结构、股利政策相协调的外部权益融资规划。长期负债融资规划。长期负债融资规划。短期负债融资规划。短期负债融资规划。更为灵活的利用衍生金融工具的融资、套期保值等规划。更为灵活的利用衍生金融工具的融资、套期保值等规划。 长期长期财务计划、预算管理与资金管理财务计划、预算管理与资金管理长期财务计划的主要组成部分（续）长期财务计划的主要组成部分（续）5对经济环境要做出预测分析并作为财务预测的前对经济环境要做出预测分析并作为财务预测的前提假定，包括对关键资源的价格变化趋势，资本成本提假定，包括对关键资源的价格变化趋势，资本成本（股指变动

33、，利率汇率等）变动趋势的预测。（股指变动，利率汇率等）变动趋势的预测。6在上述规划基础上做出满足勾稽关系的企业预测在上述规划基础上做出满足勾稽关系的企业预测财务报表财务报表 长期长期财务计划、预算管理与资金管理财务计划、预算管理与资金管理财务计划与预算财务计划与预算预算看成是企业长期财务计划在中期以内（预算看成是企业长期财务计划在中期以内（2-3年）或年）或者以年度为单位的具体实现方案。但预算在以下两个主者以年度为单位的具体实现方案。但预算在以下两个主要方面和财务计划有所不同。要方面和财务计划有所不同。 预算方案。一旦经过董事会批准，具有很强的强制约束力，预算方案。一旦经过董事会批准，具有很强

34、的强制约束力，所包含的全部财务指标将成为资源配置的强制性依据和企业内所包含的全部财务指标将成为资源配置的强制性依据和企业内部各组织单元（职能部门，业务单位等）的业绩考核依据，即部各组织单元（职能部门，业务单位等）的业绩考核依据，即预算方案重在控制而长期财务计划重在预测。预算方案重在控制而长期财务计划重在预测。 企业长期财务计划一般只涉及战略性资源配置的总体方案和企业长期财务计划一般只涉及战略性资源配置的总体方案和具体运营过程的关键财务指标体系。而企业预算一般要包含在具体运营过程的关键财务指标体系。而企业预算一般要包含在战略资源配置基础上的企业运营的一切方面。特别是实行全面战略资源配置基础上的企

35、业运营的一切方面。特别是实行全面预算管理的企业，企业资源要全方位全过程地纳入到预算管理预算管理的企业，企业资源要全方位全过程地纳入到预算管理体系中来。体系中来。 长期长期财务计划、预算管理与资金管理财务计划、预算管理与资金管理企企业业资资源源与与资资金金流流动动 长期长期财务计划、预算管理与资金管理财务计划、预算管理与资金管理企企业业内内部部资资金金管管理理原原理理七、财务计划与全面预算七、财务计划与全面预算 财务计划的概念结构财务计划的概念结构财务计划财务计划成本成本收入收入财务业绩计量财务业绩计量财务计划的概念结构财务计划的概念结构什么是全面预算什么是全面预算通俗地说，预算是企业组织在战略

36、边界范围内，对通俗地说，预算是企业组织在战略边界范围内，对各各种产生收入和发生成本种产生收入和发生成本的活动进行规划，制定量化的的活动进行规划，制定量化的财务标准。财务标准。全面预算包括经营预算和财务预算两部分全面预算包括经营预算和财务预算两部分从管理控制的角度看，全面预算的作用主要是整合与从管理控制的角度看，全面预算的作用主要是整合与协调资源；明确经营计划与目标；提供沟通与激励的协调资源；明确经营计划与目标；提供沟通与激励的渠道；促进业绩的持续改善；引导员工行为；为业绩渠道；促进业绩的持续改善；引导员工行为；为业绩评价提供标准和基础。评价提供标准和基础。 七、财务计划与全面预算七、财务计划与

37、全面预算销售预算销售预算生产预算生产预算直接材料预算直接材料预算制造与销货名细制造与销货名细资本预算资本预算预计资产表预计资产表直接人工预算直接人工预算制造费用预算制造费用预算现金预算现金预算预计收益表预计收益表预计现金流量表预计现金流量表销售预算销售预算销售与管理销售与管理费用预算费用预算R&D 预算预算营销预算营销预算客户服务预算客户服务预算经营预算经营预算全面预算的构成全面预算的构成全面预算的编制全面预算的编制销售预测与销售预算销售预测与销售预算生产预算生产预算直接材料采购预算直接材料采购预算直接人工成本预算直接人工成本预算间接费用预算间接费用预算销售成本预算销售成本预算营业费用

38、（或称销售费用）预算营业费用（或称销售费用）预算管理费用预算管理费用预算财务费用预算财务费用预算预测损益表预测损益表销售现金收入预算销售现金收入预算采购现金支出预算采购现金支出预算人工成本现金支出预算人工成本现金支出预算制造费用现金支出预算制造费用现金支出预算营业费用现金支出预算营业费用现金支出预算管理费用现金支出预算管理费用现金支出预算资本支出预算、现金预算资本支出预算、现金预算预测资产负债表，预测现金流预测资产负债表，预测现金流量表等。量表等。第二部分第二部分全面预算管理的基本框架全面预算管理的基本框架全面预算管理全面预算管理 全面预算把财务计划转化为标准化的价值系统，确定资源全面预算把财

39、务计划转化为标准化的价值系统，确定资源配置所发生的支出（成本）标准、损益预估（预计损益表）配置所发生的支出（成本）标准、损益预估（预计损益表）和财务状况的预测（预计资产负债表和预计现金流量表。和财务状况的预测（预计资产负债表和预计现金流量表。 全面预算管理是以企业全面预算为核心的财务计划与组织全面预算管理是以企业全面预算为核心的财务计划与组织管理制度的统称。它涉及全面预算的组织制度、编制程序、管理制度的统称。它涉及全面预算的组织制度、编制程序、执行与控制过程、财务业绩评价、反馈与调整机制等内容，执行与控制过程、财务业绩评价、反馈与调整机制等内容，保证经营目标的实现。保证经营目标的实现。 因此，

40、从战略管理的过程看，全面预算管理是战略控制过因此，从战略管理的过程看，全面预算管理是战略控制过程（实施过程）。程（实施过程）。 经营预算经营预算资本投资预算资本投资预算财务预算财务预算中国移动通讯的例子中国移动通讯的例子全面预算的内容全面预算的内容全面预算与管理过程全面预算与管理过程n 全面预算管理是企业价值管理宗旨框架中不可或缺的一部分，它将企全面预算管理是企业价值管理宗旨框架中不可或缺的一部分，它将企业战略转化为各个业务部门可以操作的具体行动方案。业战略转化为各个业务部门可以操作的具体行动方案。全面预算与管理过程全面预算与管理过程全面预算编制循环全面预算编制循环企业实施全面预算管理的目标企

41、业实施全面预算管理的目标中国企业预算管理的现状与问题中国企业预算管理的现状与问题 中国企业预算管理的现状与问题中国企业预算管理的现状与问题中国企业预算管理的现状与问题中国企业预算管理的现状与问题中国企业预算管理的现状与问题中国企业预算管理的现状与问题主要问题是：主要问题是：中国企业预算管理的现状与问题中国企业预算管理的现状与问题中国企业预算管理的现状与问题中国企业预算管理的现状与问题全面预算管理的范围全面预算管理的范围 全面预算管理的流程总体框架与内容全面预算管理的流程总体框架与内容预算组织设计预算组织设计全面预算管理的决策与常设机构设置方案全面预算管理的决策与常设机构设置方案纵向责任中心设计

42、：按照目前组织结构，责任主体定位与考核指标应对应和协调一致纵向责任中心设计：按照目前组织结构，责任主体定位与考核指标应对应和协调一致全面预算管理涉及的预算组织职责描述和构成全面预算管理涉及的预算组织职责描述和构成全面预算管理涉及的预算组织职责描述和构成（续）全面预算管理涉及的预算组织职责描述和构成（续）第三部分第三部分案例分析案例分析案例（一）案例（一）移动通讯的全面预算流程移动通讯的全面预算流程横向流程：中国移动为例横向流程：中国移动为例7个横向流程及其关系个横向流程及其关系纵向流程：年度预算总体纵向流程（集团、省、地市三级）纵向流程：年度预算总体纵向流程（集团、省、地市三级）纵向流程：三级

43、填报、汇总、审核流程纵向流程：三级填报、汇总、审核流程预算流程与战略流程的衔接预算流程与战略流程的衔接全面预算管理项目实施的关键成功因素全面预算管理项目实施的关键成功因素走向全面预算管理：步步高走向全面预算管理：步步高预算执行机构预算执行机构(执行执行经理经理)负责制定和下发预负责制定和下发预算手册、预算信息算手册、预算信息的收集、预算的编的收集、预算的编制、执行、评价与制、执行、评价与报告等。报告等。预算委员会预算委员会由高层经理组成由高层经理组成,任命预算执行经任命预算执行经理理,审批预算等审批预算等.预算管理责任体系预算管理责任体系全面预算的控制和业绩评价全面预算的控制和业绩评价 业绩的

44、监督与控制业绩的监督与控制 业绩监督首先要关注预算的执行是否是在战略边界内进行的；业绩监督首先要关注预算的执行是否是在战略边界内进行的； 控制关键点就像是阀门，它可以释放、阻止或调节预算执行过控制关键点就像是阀门，它可以释放、阻止或调节预算执行过程中的物流和信息流量的大小与流向程中的物流和信息流量的大小与流向 ； 按照全面预算管理的制度设计，对费用支出的控制应充分重视按照全面预算管理的制度设计，对费用支出的控制应充分重视 ； 将财务报告的结果与预算进行比较，其差异具有预警作用；将财务报告的结果与预算进行比较，其差异具有预警作用； 控制现金流量是预算管理不可或缺的内容。控制现金流量是预算管理不可

45、或缺的内容。 纠偏措施、跟踪反馈与奖惩纠偏措施、跟踪反馈与奖惩 业绩报告的分析所揭示的差异有两种情况需要采取纠偏措施进行业绩报告的分析所揭示的差异有两种情况需要采取纠偏措施进行调整：调整：一是，个别预算严重偏离标准，这时就需要预算执行人建议并采取适一是，个别预算严重偏离标准，这时就需要预算执行人建议并采取适当措施纠正偏差；当措施纠正偏差；二是，对某个部门来说可能不是很大的偏差，但是对整个企业来说，二是，对某个部门来说可能不是很大的偏差，但是对整个企业来说，这种小偏差可能严重影响企业总体的损益、资产负债以及现金流量状这种小偏差可能严重影响企业总体的损益、资产负债以及现金流量状况，这时就需要在组织

46、内部采取措施进行严格控制。况，这时就需要在组织内部采取措施进行严格控制。 全面预算的控制和业绩评价全面预算的控制和业绩评价 纠偏措施的完成情况要通过一定的路径进行反馈。纠偏措施的完成情况要通过一定的路径进行反馈。在预算的执行与控制过程中，十分重要的是将业在预算的执行与控制过程中，十分重要的是将业绩与奖惩联系起来，否则就缺少了按照要求执行绩与奖惩联系起来，否则就缺少了按照要求执行预算的动力。预算的动力。全面预算的控制和业绩评价全面预算的控制和业绩评价 预算直接影响到组织中的每一个人预算直接影响到组织中的每一个人: 谁编制预算、谁使用预算谁编制预算、谁使用预算进行决策、谁利用预算进行业绩评价进行决

47、策、谁利用预算进行业绩评价预算松弛预算松弛参与预算参与预算铺张预算铺张预算为了个人业绩的完成有为了个人业绩的完成有意低估收益或高估成本意低估收益或高估成本与费用与费用沟通、理解、接受，提沟通、理解、接受，提高目标一致性高目标一致性预算的行为因素预算的行为因素案例（二）案例（二）战略选择与管理控制战略选择与管理控制公司战略定位决定管理控制系统公司战略定位决定管理控制系统 基本说明基本说明 管理会计学家西蒙（管理会计学家西蒙（R.SimmonsR.Simmons）以同一行业的两家公司（假设为以同一行业的两家公司（假设为A A公司公司和和B B公司）为对象，用了两年的时间，对企业战略与管理控制系统之

48、间的公司）为对象，用了两年的时间，对企业战略与管理控制系统之间的相互影响作了个案研究。相互影响作了个案研究。 这两家公司员工人数均超过三万人，过去十年其业绩都很优良。每年的这两家公司员工人数均超过三万人，过去十年其业绩都很优良。每年的营业收入及利润增长率均为营业收入及利润增长率均为1010，明显高于行业平均水平。两家公司股，明显高于行业平均水平。两家公司股票均被市场分析人员视为绩优股，但这两加公司的竞争战略却明显不同。票均被市场分析人员视为绩优股，但这两加公司的竞争战略却明显不同。 研究方法：访谈法和文献研究法。研究方法：访谈法和文献研究法。 西蒙将这两个企业的初步研究结果向同一行业的西蒙将这

49、两个企业的初步研究结果向同一行业的1313家公司高层主管进行家公司高层主管进行访谈，得出了更为普遍性的结论。访谈，得出了更为普遍性的结论。 本专题课中，仅对两个公司的研究结果加以描述。本专题课中，仅对两个公司的研究结果加以描述。 1. A公司的战略说明公司的战略说明 该公司产品线广泛，产品成熟，市场需求量大、价格该公司产品线广泛，产品成熟，市场需求量大、价格低。低。 该公司擅长高效率生产，交货快，且价格低。该公司擅长高效率生产，交货快，且价格低。 相对于竞争者，该公司的研发支出较低，比较年度大相对于竞争者，该公司的研发支出较低，比较年度大约为营业收入的约为营业收入的4 。 该公司很少有原创性产

50、品，但能敏锐的察觉到顾客需该公司很少有原创性产品，但能敏锐的察觉到顾客需求，在原有产品上改良。求，在原有产品上改良。 公司大约有公司大约有100个一级单位，分为个一级单位，分为4大部门。大部门。一、两公司战略定位比较一、两公司战略定位比较 2.B公司的战略说明公司的战略说明与与A A公司相反，公司相反，B B公司以产品创新与行销为竞争战略；其产品售公司以产品创新与行销为竞争战略；其产品售价较高，具有先进性。价较高，具有先进性。比较年度，该公司的研发费用支出占营业收入的比较年度，该公司的研发费用支出占营业收入的1010，被同行，被同行业视为创新领先者。业视为创新领先者。该公司除了定期创新和改进其

51、产品外，也运用大量广告和业务该公司除了定期创新和改进其产品外，也运用大量广告和业务代表促销产品，打入新市场。代表促销产品，打入新市场。一、两公司战略定位比较一、两公司战略定位比较 3.不同战略下的管理控制系统的比较不同战略下的管理控制系统的比较两家公司所采用的战略不同，其战略不确定性也不同。例如，两家公司所采用的战略不同，其战略不确定性也不同。例如，A公司认为只有其产品不断改良以提供优异的服务，才能维持其公司认为只有其产品不断改良以提供优异的服务，才能维持其成本领先战略。因此，该公司高级主管的责任，是亲自监控产成本领先战略。因此，该公司高级主管的责任，是亲自监控产品技术的可能变化，以控制风险。

52、品技术的可能变化，以控制风险。而而B公司高级主管的责任，是观察同行对其战略的反应，以及如公司高级主管的责任，是观察同行对其战略的反应，以及如何采取适当的应对策略。何采取适当的应对策略。两家公司所采取的战略及其管理控制系统的比较汇总如表两家公司所采取的战略及其管理控制系统的比较汇总如表c-1所所示。示。一、两公司战略定位比较一、两公司战略定位比较竞竞 争争 战战 略略A公司公司B公司公司PortersPorters全面成本领先全面成本领先标歧立异标歧立异表表c-1： 两公司竞争战略及其管理系统的比较两公司竞争战略及其管理系统的比较二、两公司战略定位与管理控制系统比较二、两公司战略定位与管理控制系

53、统比较高层管理者所采用的管理控制系统高层管理者所采用的管理控制系统A公司公司B公司公司1.战略战略规划规划复核复核1.不定期。最近一次更新是不定期。最近一次更新是2年前，年前，并不鼓励在公司中做大量讨论。并不鼓励在公司中做大量讨论。1.每年均经常检查，成为例行每年均经常检查，成为例行作业。事业部经理人必须准作业。事业部经理人必须准备战略计划，提交给提交高备战略计划，提交给提交高层管理委员会讨论。层管理委员会讨论。2.财务财务目标目标2.由高级管理层制定，然后与组织内由高级管理层制定，然后与组织内部沟通、确定（自上而下）。部沟通、确定（自上而下）。2.由事业部制定，经多次讨论、由事业部制定，经多

54、次讨论、协商和质疑后最后才能确定协商和质疑后最后才能确定（自下而上）。（自下而上）。3.预算预算编制编制与复与复核核3.预算编制的目的在于达到预定的财预算编制的目的在于达到预定的财务目标，预算由财务部门负责协调、务目标，预算由财务部门负责协调、联系并呈报高层管理者。联系并呈报高层管理者。3.预算由各业务部门编制，其预算由各业务部门编制，其重点集中于所采用的战略与重点集中于所采用的战略与战术方案，预算提交高级管战术方案，预算提交高级管理委员会时，须经充分辩论理委员会时，须经充分辩论才能定案。才能定案。表表c-1： 两公司竞争战略及其管理系统的比较两公司竞争战略及其管理系统的比较 （续前表）（续前

55、表）4.预算修预算修改改4.在预算年度内不作修在预算年度内不作修改改4.当业务部门改变其战术方案时就需当业务部门改变其战术方案时就需修改预算。每项预算年度通常修改修改预算。每项预算年度通常修改三次。三次。5.作业性作业性的监督的监督与复核与复核5.对产品及与生产程序对产品及与生产程序有关的作业持续的密有关的作业持续的密切监督与复核，这种切监督与复核，这种作业为跨部门，且影作业为跨部门，且影响公司各个阶层。响公司各个阶层。5.仅对研究与发展采取持续的密切监仅对研究与发展采取持续的密切监督与复核，但此项公司授权当地的督与复核，但此项公司授权当地的作业单位进行。作业单位进行。6.业绩评业绩评价与分价

56、与分红奖励红奖励6.仅中高级经理人才有仅中高级经理人才有资格参加分红，金额资格参加分红，金额为薪水的为薪水的1550，其中，其中13安公司安公司整体盈利完成预算的整体盈利完成预算的程度；程度；13使作业单使作业单位完成预算的程度；位完成预算的程度；13按个人达到主观按个人达到主观要求的程度要求的程度6.所有部门经理都有资格参加分红，所有部门经理都有资格参加分红，主要依据是达到目标的努力与创新。主要依据是达到目标的努力与创新。而非仅看财务获利结果。每年度未而非仅看财务获利结果。每年度未发放多少的问题花费很多时间。薪发放多少的问题花费很多时间。薪水超过一定数额的经理人由总公司水超过一定数额的经理人

57、由总公司决定其分红，其余经理人的分红由决定其分红，其余经理人的分红由各分公司的总经理决定。创新的业各分公司的总经理决定。创新的业务另有总公司按特殊分红奖励，占务另有总公司按特殊分红奖励，占薪水的薪水的1050。表表c-1： 两公司竞争战略及其管理系统的比较两公司竞争战略及其管理系统的比较 （续前表）（续前表）公公司司AB采取的采取的战略战略成本领先成本领先 顾客服务顾客服务产品创新产品创新 品牌领导品牌领导产业不产业不确定性确定性产业专有知识的扩散内部产业创新新技术的产生新竞争产品的引进顾客偏好的改变营销方式的创新原材料成本提高生产程序创新新竞争者进入政府法令的改变战略上的战略上的不确定性不确

58、定性产品生产技术改变对使用者成本与效益所造成的影响顾客需求的改变引进新产品时机的掌握竞争者所采取的营销战略为应对战略上不为应对战略上不确定性采取的高确定性采取的高层管理控制层管理控制对生产技术与程序进行持续监控与分析战略与战术方案的严格配合主观性的分红制度两公司高层管理控制与竞争战略间的关系两公司高层管理控制与竞争战略间的关系 管理控制项目管理控制项目 主要竞争战略主要竞争战略1.成本管理成本管理标歧立异标歧立异成本领先成本领先 产品成本在业绩评价中的作用产品成本在业绩评价中的作用 标准成本在业绩评价中的角色标准成本在业绩评价中的角色 完成预算的重要性完成预算的重要性 营销成本分析的重要性营销

59、成本分析的重要性 产品成本作为定价因素的重要性产品成本作为定价因素的重要性 竞争者成本分析的重要性竞争者成本分析的重要性 较不重要较不重要 较不重要较不重要 较不重要较不重要 非常重要非常重要 较不重要较不重要 较不重要较不重要 非常重要非常重要 非常重要非常重要 非常重要非常重要 较不重要较不重要 非常重要非常重要 非常重要非常重要2.战略规划战略规划标歧立异标歧立异成本领先成本领先 战略规划的重要性战略规划的重要性 资本支出决程序化的程度资本支出决程序化的程度 资本支出评估准则资本支出评估准则 资本支出的槛率资本支出的槛率 资本投资分析资本投资分析 各业务单位对专案核准的权限各业务单位对专

60、案核准的权限 非常重要非常重要 低、长期低、长期 强调非财务指标强调非财务指标 较低较低 较主观、非数量较主观、非数量 较高较高 较不重要较不重要 低、短期低、短期 强调财务指标强调财务指标 较高较高 较数量、财务性较数量、财务性 较低较低表表c-2： 不同竞争战略下的管理控制制度不同竞争战略下的管理控制制度 管理控制项目管理控制项目 主要竞争战略主要竞争战略3.预算编制预算编制标歧立异标歧立异成本领先成本领先 预算的角色预算的角色 业务单位经理对预算编制的影响力业务单位经理对预算编制的影响力年度中预算的修正年度中预算的修正 弹性预算对控制制造成本重要性弹性预算对控制制造成本重要性与上级主管非正式报告