企业战略分析培训课件

1、123P：政治：政治E：经济：经济S：社会：社会T：技术：技术潜 在 进 入潜 在 进 入产业内产业内竞争竞争 替代品替代品供 应供 应商商买方买方企业的外部环境构成企业的外部环境构成45技术环境技术环境（Technological）技术总体水平、技术突技术总体水平、技术突破、产品寿命周期、技破、产品寿命周期、技术变化速度术变化速度社会文化环境（社会文化环境（Social&culture）生活方式、社会价值生活方式、社会价值观、习惯习俗、教育观、习惯习俗、教育水平水平经济环境（经济环境（Economic)经济增长、财政货币经济增长、财政货币政策、利率、汇率、消政策、利率、汇率、消费、通货膨胀费

2、、通货膨胀政治法律环境（政治法律环境（Political)政府政策、政政府政策、政府管制、立府管制、立法、国家政局法、国家政局PEST分析模型分析模型678910 1990年，美国一家公司的一项产品从设计到上市的过程，平均年，美国一家公司的一项产品从设计到上市的过程，平均需要需要35.5个月，而在个月，而在1995年，这个过程就缩短了平均年，这个过程就缩短了平均23个月。今个月。今天，惠普公司有天，惠普公司有77%的收入就来自于寿命不超过两年的产品。的收入就来自于寿命不超过两年的产品。1989年，美国一年里增加了年，美国一年里增加了8万多个商品品牌，到了万多个商品品牌，到了1995年，这年，这

3、个数字变成了个数字变成了18万个。万个。在在1990年，汽车从构思到生产约需年，汽车从构思到生产约需6年，而现在仅需两年。年，而现在仅需两年。每个晶体管的价格：每个晶体管的价格：8086-1.2美分，美分，386-0.11美分，美分，Pentium Pro-0.02美分。美分。人们开始用人们开始用“网络年网络年”（正常年份中的（正常年份中的3个月）来描述新经济和个月）来描述新经济和技技术发展的速度。术发展的速度。数字统计数字统计1112PEST分析举例分析举例131415161718开发期成长期淘汰期成熟期衰退期用户用户/买方/买方竞争竞争条件条件少数早期的试用者使用者增长产品和服务的尝试使用

4、下降可能很多竞争为产量而销价弱者淘汰出局用户饱和靠信任回头竞争者进入为市场份额斗争无差异的产品和服务少数竞争者一些竞争者退出有选择的分销为保持份额斗争获得/ 争夺 份额困难强调效率/ 低价购买的选择增加图2.8 生命周期模型1920Michael E. Porter21替代产品替代产品供应商供应商 买方买方产业内部的竞争产业内部的竞争潜在进入者潜在进入者22替代产品替代产品供应商供应商 买方买方产业内部的竞争产业内部的竞争潜在进入者潜在进入者利益相关者23购买方的讨价还价能力购买方的讨价还价能力价格敏感性，产品成本价格敏感性，产品成本/总成本，总成本，差异化，转换成

5、本，后向一体化，差异化，转换成本，后向一体化，集中度、数量及规模，供方信息，集中度、数量及规模，供方信息，潜在进入者威胁潜在进入者威胁进入障碍：进入障碍：规模经济规模经济产品差异化产品差异化资本需求资本需求转换成本转换成本销售渠道销售渠道成本劣势成本劣势政府限制政府限制供应商的讨价还价能力供应商的讨价还价能力价格敏感性，产品成本价格敏感性，产品成本/总成本总成本差异化，转换成本，前向一体化差异化，转换成本，前向一体化集中度、数量及规模，供方信息集中度、数量及规模，供方信息替代品的威胁替代品的威胁决定替代的因素决定替代的因素替代品相对价格替代品相对价格客户的使用倾向客户的使用倾向转换成本转换成本

6、替代品发展趋势替代品发展趋势现有竞争对手之间的竞争现有竞争对手之间的竞争决定竞争强度的因素：决定竞争强度的因素：产业中竞争者数量、力量行业增长速度，差异化，固定成本与库存成本，转换成本，退出障碍2425决定现有企业决定现有企业间竞争的因素间竞争的因素26退出障碍27退出障碍退出障碍进入进入障碍障碍28 决定替代的因素决定替代的因素替代品与现用产品的相对价值替代品与现用产品的相对价值/价格价格比（比（RVP：relative value/price）客户的使用倾向客户的使用倾向用户转向替代品的转换成本用户转向替代品的转换成本替代品发展趋势替代品发展趋势29镜片镜片 vs. 隐形眼镜隐形眼镜糖糖

7、vs. 人造甜料人造甜料塑料塑料 vs. 玻璃玻璃 vs. 金属金属报纸报纸 vs. 电视电视 vs. 互联网互联网30替代品能向用户提供的差异性的大小替代品能向用户提供的差异性的大小用户是否能感知这种差异用户是否能感知这种差异替代品使用频率是否比现用产品使用频率低替代品使用频率是否比现用产品使用频率低交货和安装成本交货和安装成本价格的相对变动性和替代品的可得性价格的相对变动性和替代品的可得性直接及间接使用成本直接及间接使用成本用户使用替代品前后经营业绩表现的差异用户使用替代品前后经营业绩表现的差异替代品比现用产品功能增加了多少替代品比现用产品功能增加了多少互补产品的成本及性能互补产品的成本及

8、性能 确定估算确定估算RVP是比较困难的，它取决于：是比较困难的，它取决于：31 搜集替代品的信息搜集替代品的信息 检验替代品能否达到要求的标准检验替代品能否达到要求的标准使用替代品使用户的生产及价值活动必须重新设使用替代品使用户的生产及价值活动必须重新设计计 使用替代品后的培训及学习成本使用替代品后的培训及学习成本 使用替代品后使劳动者地位发生改变使用替代品后使劳动者地位发生改变 使用替代品失败的风险使用替代品失败的风险 使用替代品还需要对相应的软件、零部件、检测使用替代品还需要对相应的软件、零部件、检测工具进行投资工具进行投资 用户转向替代品的转换成本取决于：用户转向替代品的转换成本取决于

9、：32（1）促进替代的途径）促进替代的途径 以早期转换者为目标以早期转换者为目标 努力提高努力提高RVP 努力降低用户的转换成本努力降低用户的转换成本 利用前向和后向整合来创造拉利用前向和后向整合来创造拉动需求动需求 促进互补产品的改进或基础设促进互补产品的改进或基础设施的改进施的改进 替代品是以获取替代品是以获取RVP和进入原和进入原产业壁垒为原则来进行定价产业壁垒为原则来进行定价 以替代品的新功能来扩大替代以替代品的新功能来扩大替代品市场品市场替代的途径替代的途径（2）防御替代的途径）防御替代的途径 辨识替代品辨识替代品 降低现有产品成本、改进现有产品、改进降低现有产品成本、改进现有产品、

10、改进互补产品来改善现有产品的互补产品来改善现有产品的RVP 改进现有产品形象改进现有产品形象 提高现有产品的转换成本提高现有产品的转换成本 寻找不受替代品影响的现有产品的新用途寻找不受替代品影响的现有产品的新用途 避开替代品的优势，重新定竞争避开替代品的优势，重新定竞争 行业内采取集体主义反击行为行业内采取集体主义反击行为 将目标转向最少受替代品威胁的细分市场将目标转向最少受替代品威胁的细分市场 进入替代品产业进入替代品产业 寻求与替代品共存与联合寻求与替代品共存与联合3334作为买方（顾客、用户）通过压低价格、要求提高作为买方（顾客、用户）通过压低价格、要求提高产品质量和服务质量而同该产业竞

11、争。产品质量和服务质量而同该产业竞争。决定买方议价决定买方议价实力的因素实力的因素35 作为卖方（供应方），必然希望提高其产品的价格作为卖方（供应方），必然希望提高其产品的价格或适当降低产品质量和服务质量来牟利。或适当降低产品质量和服务质量来牟利。36373839波特模型的评价波特模型的评价以企业所在产业为研究对象以企业所在产业为研究对象以产业盈利潜力作为分析目标以产业盈利潜力作为分析目标分析了五种竞争力量来源及作用方式分析了五种竞争力量来源及作用方式未能充分提示五种力量之间相互作用方式及动态演变关系未能充分提示五种力量之间相互作用方式及动态演变关系过分强调了竞争与威胁，未能考虑企业之间的合作

12、及联合过分强调了竞争与威胁，未能考虑企业之间的合作及联合对供方与买方仅考虑讨价还价能力是不够的对供方与买方仅考虑讨价还价能力是不够的未考虑互补品的作用力对行业竞争强度和盈利潜力的影响未考虑互补品的作用力对行业竞争强度和盈利潜力的影响优点优点缺陷缺陷40414243竞争对手分析内容模型竞争对手分析内容模型未来目标未来目标现行战略现行战略自我假设自我假设潜在能力潜在能力各管理层的目标和综合目标各管理层的目标和综合目标企业当前的竞争方式企业当前的竞争方式关于自己及其所处产业的假设关于自己及其所处产业的假设优势与劣势优势与劣势竞争对手是否满意目前的地位？竞争对手是否满意目前的地位？竞争对手将有怎样的战

13、略转移？竞争对手将有怎样的战略转移？竞争对手的弱点何在？竞争对手的弱点何在？竞争对手的反击报复行动及其最竞争对手的反击报复行动及其最 有影响力的因素如何？有影响力的因素如何？441竞争者研究与开发状况分析竞争者研究与开发状况分析2竞争者生产管理状况分析竞争者生产管理状况分析3竞争者采购管理状况分析竞争者采购管理状况分析4竞争者市场营销状况分析竞争者市场营销状况分析5竞争者人力资源管理状况分析竞争者人力资源管理状况分析6竞争者财务管理状况分析竞争者财务管理状况分析7竞争者企业组织及企业文化状况分析竞争者企业组织及企业文化状况分析8竞争者管理特色分析竞争者管理特色分析9竞争者高层领导人状况分析竞争

14、者高层领导人状况分析1. 竞争者企业下属子公司的目标分析竞争者企业下属子公司的目标分析2竞争者企业总公司目标分析竞争者企业总公司目标分析1竞争者的优势分竞争者的优势分析析2竞争者的劣势分竞争者的劣势分析析1竞争者资源分析竞争者资源分析2竞争者能力分析竞争者能力分析 核心能力，成长能力，快速反应能力核心能力，成长能力，快速反应能力 适应变化能力，持久力。适应变化能力，持久力。自我假设自我假设潜在能力潜在能力未来目标未来目标现行战略现行战略45 这个战场：这个战场：（1）竞争对手最为不利的细分市场，或竞争对手在）竞争对手最为不利的细分市场，或竞争对手在此市场上准备不足。此市场上准备不足。（2）是本

15、公司最有能力的部分。）是本公司最有能力的部分。 即使竞争对手报复有效，也会使其利益受到最大侵即使竞争对手报复有效，也会使其利益受到最大侵害。害。 上述四方面的综合分析：上述四方面的综合分析：1预测竞争预测竞争对手的反击行对手的反击行动动2预测竞争对预测竞争对手的防御能力手的防御能力3选择战场选择战场（1）竞争对手对现有地位的满意度）竞争对手对现有地位的满意度（2）竞争对手下一步可能采取的战略行动）竞争对手下一步可能采取的战略行动（3）估计竞争对手的行动力度及对本企业的威胁）估计竞争对手的行动力度及对本企业的威胁（1）竞争对手对哪些战略行动反应最不敏感？哪些）竞争对手对哪些战略行动反应最不敏感？哪些最敏感？最敏感？（2）竞争对手对哪些外部环境变化反应最不敏感？）竞争对手对哪些外部环境变化反应最不敏感？哪些环境变化最敏感？哪些环境变化最敏感？4647竞争者信息系统竞争者信息系统收集现场资料收集现场资料收集已公开发表的资料收集已公开发表的资料汇编资料汇编资料资料编目分类资料编目分类整理分析整理分析传递给战略制定者传递给战略制定者为制定战略进行的竞争者分析为制定战略进行的竞争者分析来源：销售队伍来源：销售队伍 工程