战略与组织架构课件

1、蒋春燕绩效管理资深专家主讲导师：控制过程 缔造结果障碍与误区战略目标8大部门岗位职责+关键指标KPI8大部门目标成功执行的保障组织架构8大部门措施与方法8大部门评估8大部门激励机制第一天第二天第三天如何建立48绩效管理系统课程纲要障碍与误区战略目标8大部门岗位职责+关键指标KPI8大部门目标成功执行的保障组织架构8大部门措施与方法8大部门评估8大部门激励机制企业在绩效管理中遇到的五大障碍目标模糊障碍一：绩效指标与战略目标不挂钩员工对考评目的不了解不明白自己的绩效指标与实现企业战略的关系导致工作无目的性积极性随之下降不利于工作任务的完成战略目标无法实现 职责不清障碍二：缺少工作分析组织结构混乱各

2、岗位职责划分不清职责交叉、脱节相互扯皮、推诿流程含糊障碍三：没有制定合理的工作流程被任意的工作流程所取代员工的工作过程失去监督失去监督往往会导致黑洞资源流失、效率低下执行力差障碍四：没有明确的实施计划不知道要干什么没有相应的培训不知道怎么干没有合理的评估体系干好干坏谁知道没有有效的激励措施干好干坏都一样企业目标无法达成无法考核障碍五：没有就战略目标做出科学描述目标无法分解失去判断依据，无法进行科学考评工作没有明确目标、积极性差导致绩效目标不能按时完成组织战略无法实现 目标模糊障碍一：无法考核障碍五：流程含糊障碍三：职责不清障碍二：执行力差障碍四：企业在绩效管理中遇到的五大障碍绩效管理的四种误区

3、误区一：绩效管理绩效考核认认真真的走形式误区二：误区三：绩效管理是人力资源部门的事情误区四：绩效管理就是为了发奖金绩效管理绩效考核认认真真的走形式绩效管理是人力资源部门的事情绩效管理就是为了发奖金绩效管理的四种误区分享时刻休息一下障碍与误区战略目标8大部门岗位职责+关键指标KPI8大部门目标成功执行的保障组织架构8大部门措施与方法8大部门评估8大部门激励机制绩效导入第一问战略目标是否明确？战略目标计划目标方向我们往哪去?我们如何去?时间与步骤?战略目标计划目标方向打过长江去，解放全中国造多少船、造多少枪、需要多少军队、需要多少后勤谁负责造船，谁负责造枪，谁去征兵，谁去训练队伍， 谁负责后勤供给

4、，怎么搞好这些工作，先做什么，后做什么，什么时候完成案例：战略目标计划目标方向2009年实现利润4000万元，比2008年增长30%1、全年产量1.5万吨，增长20%2、销售额4.5亿元，增长25%3、控制成本增长10%以内1、第一季度完成扩大产能10%（生产部梁土明负责）2、开发新市场增加10%销售量（市场部马东明负责）3、提升旧市场占有率5%（营销部李泽光负责）4、加大宣传广告费用投入5%增加营销人员15%（广告部王东明负责）5、增加2%的学习费用，加强绩效管理效率。战略思考的三大工具行业成功关键因素表产业链竞争战略选择123行业成功关键因素表1研发销售市场推广售后服务品牌采购人力资源资金

5、产品质量成本项目管理政府关系物流生产能力渠道企业家模式差异化信用体系关键因素 弱 中 强战略思考工具产业链2战略思考工具生产制造产品设计终端零售批发经营原料采购仓储运输 利润率曲线消费者生产制造产品设计终端零售批发经营原料采购仓储运输品牌建设连锁服务 产品优化利润率曲线消费者案例:案例：李宁 “虚拟生产”产业链重组 模式研发中心特许专卖体系产品研发设计定期订货会与经销商签订销售框架协议和初步订单订单收集，形成生产计划向原料、辅料供应商发出采购订单生产、物流市场与销售反馈修改订单、生产计划与市场需求保持一致竞争战略选择3战略思考工具集中化战略差异化战略总成本领先战略集中化+差异化战略集中化+总成

6、本领战略总成本领先差异化战略将公司提供的产品或服务进行创新，形成一些在全产业范围中具有独特性的东西通过一系列具体措施在产业中赢得总成本优势集中化主攻某个特定的客户群、某产品系列的一个细分区段或某一个地区市场全产业范围特定细分市场障碍与误区战略目标8大部门岗位职责+关键指标KPI8大部门目标成功执行的保障组织架构8大部门措施与方法8大部门评估8大部门激励机制集团公司管理层次总公司战略决策层总公司业务管理层分公司经营决策层分公司业务管理层分公司业务执行层中小企业管理层次经营决策层业务管理层业务执行层五种组织结构直线型1职能型2 直线+职能型3事业部制4矩阵式5直线型 组织结构优点 缺点 适用范围权

7、利集中，权责分明命令统一，沟通便捷统一指挥，集中管理需要全能管理者，缺乏横向协调，管理者会因企业规模扩大而精力不够。企业规模小，职工人数少，生产和管理较简单的情况或现场作业管理组长组长组长组长组长组长厂长车间主任车间主任车间主任职能型 组织结构政策、程序和职责规范明确，能实施很好的工作控制，容易采取大规模生产活动，权力高度集中，便于控制。项目性工作难开展，容易关注部门专业，忽略整体目标各部门意见很难一致，协调困难。适用于中小型的、产品品种比较单一、生产技术发展变化缓慢、外部环境比较稳定的企业。优点 缺点 适用范围招聘培训会计出纳采购仓储总经理人事部财务部采购部直线+职能型 组织结构既保持了直线

8、型结构集中统一指挥的优点，又吸收了职能型结构分工细密、注重专业化管理的长处。属于典型的集权制结构，下级缺乏必要的自主权。职能部门之间的横向联系较差需要多部门合作的项目难确定责任归属。容易产生权利纠纷适用于规模中等的企业优点 缺点 适用范围车间主任车间主任组长组长组长总经理人力资源部财务部销售部质量室材料室事业部制 组织结构 产品事业部型 区域事业部型分权管理改善了决策，利润和产量具体化，有利于调动各部门积极性，加强了职能部门的合作。高层领导能从日常事务中解脱出来，集中精力研究企业战略，有利于企业长远发展。各事业部利益的独立性，容易滋长本位主义，增加了费用开支。对公司总部的管理工作要求较高，否则

9、容易发生失控。组织规模较大，组织的产品和提供的服务种类繁多，组织分散，不是集中于一地。优点 缺点 适用范围技术部销售部采购部技术部销售部采购部乙产品事业部甲产品事业部C工厂D工厂A工厂B工厂人事部财务部品牌传播部总经理矩阵式 组织结构纵横交错，有利协作，发挥个体优势，集众之长，利于交流，提升员工综合能力。成员来自不同部门，难管双重责任的先天缺陷，临时感强，影响情绪。涉及面广的临时性工程项目或阶段性管理改革任务。优点 缺点 适用范围人力资源部财务部采购部总经理A产品部B产品部C产品部 体现战略布局 利于目标分解 体现内部流程高效的组织架构？支持部门业务流程总经理人力资源部财务部行政后勤部会计出纳

10、核算案 例：公司组织架构图研发采购生产质检仓储物流营销工艺部上海设计部杭州设计部采购部车间二车间三车间四车间五车间六品质管理部仓储部物流销售部市场部执行部门车间一18家分公司终端因人设岗 因岗找事因人设岗 因岗找事因事设岗 以岗定人因人设岗 因岗找事因事设岗 以岗定人因人设岗 因岗找事突出核心部门突出重点工作企业资源有限，需要合理配置业务模式决定 核心部门服务核心部门的就是 重要工作组织架构分析的三大工具活动分析决策分析关系分析企业需要哪些动作，可以达到经营目标？企业需要哪些决策，以达成经营目标？企业各工作之间如何配合， 以达成经营目标？工具一 : 活动分析企业需要哪些动作，可以达到经营目标？

11、动作数量达成目标要完成哪些动作？动作分类动作价值哪些动作应该归为一类？每项动作在组织中的重要性？企业需要哪些决策，以达成经营目标？企业需要的决策属于哪一类？应该由组织中哪个层级来制定决策？会牵制到哪些工作或会影响到哪些工作，因此他们应该参与决策或至少应该征询他们意见？决策后应该告知哪些管理者？工具二 : 决策分析企业各工作之间如何配合， 以达成经营目标？管理者和谁合作？对其他工作的管理者作出什么贡献？其他工作的管理者应该对他作出什么贡献？工具三 : 关系分析休息一下15人站成一排 将一组数字和字母组合的编码从第一个人依次传到最后一个人准确无误，时间最快的团队为赢家！比赛目标：游戏规则： 每组1

12、5人站成一条线小组成员不许转头和向后看任何人不许发出声音， 不许利用身体以外的其他任何物品。奖惩规则： 团队中有一人违反规则者，立即判输，并列最后一名对第一名团队给予每人一份礼品，对最后一名全组每人做20个俯卧撑。0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 A B C D E F G H I J K L 例:B 3 G 9 B 3 G 9 15人站成一排 将一组数字和字母组合的编码从第一个人依次传到最后一个人准确无误，时间最快的团队为赢家！比赛目标：游戏规则： 每组15人站成一条线小组成员不许转头和向后看任何人不许发出声音， 不许利用身体以外的其他任何物品。奖惩规则： 团队中有一人违反规则者，立即判输，并列最后一名对第一名团队给予每人一份礼品，对最后一名全组每人做20个俯卧撑。启示一：组织的“竞争优势”永远来自于团队的集体智慧和共同努力启示二：沟通是高效团队的灵魂沟通是信息传递的基本方式 部门壁垒被彻底打破 管理的有效授权将更加充分