魅族公司手机供应链管理分析优化研究

1、魅族公司供给链治理分析优化报告2021-2021学年第一学期姓名学号导师专业物流工程教师2021年12月26日目录、确立魅族科技为调查对象地原因假料个人收集整理,勿做商业用途、公司介绍：21个人收集整理,勿做商业用途一名称由来错误！未定义书签.资料个人收集整理,勿做商业用途3料个人收集整理,勿做商业用途3料个人收集整理,勿做商业用途4料个人收集整理,勿做商业用途章料个人收集整理,勿做商业用途4料个人收集整理,勿做商业用途、该企业地供给链运作现状雷料个人收集整理,勿做商业用途一营销模式二采购模式三生产模式四库存治理模式.1.原材料地零库存2.产品地库存4料个人收集整理,勿做商业用途雪料个人收集整

2、理,勿做商业用途3.仓库运作五配送模式5料个人收集整理,勿做商业用途四、通过供给链治理思想,所提出地优化内容6WI个人收集整理,勿做商业用途优化内容16料个人收集整理,勿做商业用途二优化内容26料个人收集整理,勿做商业用途三优化内容37料个人收集整理,勿做商业用途五、该企业地供给链结构图及解释错误！未定义书签.资料个人收集整理,勿做商业用途一结构图错误！未定义书签.资料个人收集整理,勿做商业用途二销售情况错误！未定义书签.资料个人收集整理,勿做商业用途三结论8料个人收集整理,勿做商业用途六、参考文献9资料个人收集整理,勿做商业用途一、确立魅族科技为调查对象地原因随着2007年6月29日iPho

3、ne2G在美国上市,到今天刚刚发行地iPhone5,苹果让走出了诺基亚时代.当然在这5年间,不仅仅只有苹果在开展ios系统,它也遇至U了自己地新地对手Android.资料个人收集整理,勿做商业用途Android作为一个开放地平台,正在被大多数地厂商使用着,期中不乏一些知名地厂商,例如：三星、htc等,其中也有新兴地国产厂商,例如：魅族、魅族等.资料个人收集整理,勿做商业用途由于魅族科技并不是一个传统地厂商,而是从一家专注于iphone、android等新一代智能软件开发与热点移动互联网业务运营地公司开展而来.从米聊、MIUI地推出,到魅族地推出,魅族逐渐地从智能地幕后走向台前.资料个人收集整理

4、,勿做商业用途魅族以超高地性价比在2021年横空出世,在互联网行业多年地大佬黄章运用高超地网络营销手段把魅族以最短地时间成为中国几亿网民心中地神机,尽人皆知.在互联网行业刮起了一股魅族风.资料个人收集整理,勿做商业用途其魅族地质量以及性能颇佳,获得很多资深玩家地赞赏,但其供给水平缺乏.9月26日魅族公司高调发布魅族MX25今,但在3个月之内,魅族2只开放了寥寥几次购置,对魅族公司搞“期货、“饥饿营销地吐槽不绝于耳,其供给链治理能以以及把控水平让人扼腕叹息.资料个人收集整理,勿做商业用途这都是一款更多时候存在传闻中地产品,现在大家都已经对每一轮地抢购盛况感到麻木,由于绝大多数人没能拿到它,没有见

5、到它.从之前质疑魅族模仿苹果进行“饥饿营销,到现在越来越多地人指责地魅族“期货,“供不应求地魅族正在供应问题上遭遇前所未有地危机.黄章不止一次拿出苹果作为魅族供给链上暴露地问题地挡箭牌,可是水果和粗粮之间终究是不一样地.资料个人收集整理,勿做商业用途因此,研究其供给链会很有实际地借鉴意义.、公司介绍:魅族地LOGO一个中文古篆体,代表魅族是一家追求梦想地移动互联网公司.魅族MEIZU2021年开始在智能领域投入了全部地精力,致力开发高端智能.由开始到现在直至将来,魅族科技公司2021年上半年产值超过10亿元,同比增速高达128.8%,一跃成为珠海高新区电子信息产业“头号新贵资料个人收集整理,勿

6、做商业用途三、该企业地供给链运作现状一营销模式对于魅族,官网上地开放购置每次都是销售一空地效果,这是由于魅族采用地是饥饿营销模式.饥饿营销：商品提供者有意调低产量,以期到达调控供求关系、制造供不应求“假象、维持商品较高售价和利润率,也到达维护品牌形象、提升产品附加值地目地.资料个人收集整理,勿做商业用途对于魅族地客户,饥饿营销地伤害是客户流失.饥饿营销要根据自身产品及品牌优势,掌握火候推出,预防客户购置感情转移.“千呼万唤不出来地魅族让许多当初抢定地用户失去了耐心而纷纷退货.资料个人收集整理,勿做商业用途对于魅族自身,饥饿营销伤害了魅族地品牌效应.饥饿营销运行地始末始终贯穿着“品牌这个因素.首

7、先其运作必须依靠产品强势地品牌号召力,也正由于有“品牌这个因素,饥饿营销会是一把双刃剑.剑用好了,可以使得原来就强势地品牌产生更大地附加值；用不好将会对其品牌造成伤害,从而降低其附加值.资料个人收集整理,勿做商业用途魅族因过分地“饥饿让用户失去了耐心,而苹果公司地“可控泄漏战略却为其赢得了全球市场.二采购模式魅族在发布地时候就号称是“全球顶级供给商共同打造,但是在销售地过程中还是出了很多地问题.这是由于原材料地来源地单一和不成熟.资料个人收集整理,勿做商业用途例如：最初魅族发布时由于上地几个MO第和来电显示彩灯货源紧缺,生产上受元件地泰国工厂由于水灾暂停生产,并且出货量大大降低；除上述材料外,

8、魅族上地局部原材料如电池也来自泰国,虽然这局部原材料是在国内组装,但由于组装厂受制于韩国LG公司.资料个人收集整理,勿做商业用途从中我们可以看出魅族公司供给链地疲软.他们地MOSt和来电显示彩灯只是由泰国供给商提供,而对零件地组装也只是由韩国LG公司提供.当供给商地供给出现问题之后,魅族公司对这样地t#况缺乏前瞻性和预测性.当问题出现之后也缺乏妥善地处理,最终导致了魅族地订购和供给都处于停滞地情况.资料个人收集整理,勿做商业用途三生产模式我们对魅族地生产模式称之为“类PC生产这是一种“按需定制地生产模式.魅族用户通过网络下单,获得市场需求,然后通过供给链采购零部件,比方向夏普采购屏幕、向高通采

9、购芯片、向索尼采购摄像头,再通过其他厂商采购其他非关键零部件.资料个人收集整理,勿做商业用途但是供给链比PC产业链更为复杂,很多关键零部件需要提前预订,从下单到出货,各种部件时间不等.屏幕地采购时间最长,一般为三个月,电池地时间一般为两个月,芯片时间至少两个月,摄像头至少一个月.从零部件预订到整机出库,时间至少需要三个月.资料个人收集整理,勿做商业用途对于PC厂商来说,这三个月时间可以大幅缩短,其原因即是PC产业开展已经成熟,如同智能生产,所有零部件已衍化为“通用件,根本没有“定制件,不需要“定制时间.资料个人收集整理,勿做商业用途目前由于魅族地市场供不应求,处于“饥渴状态,供需尚不需要完全对

10、接.在供需相对平衡地情况下,如能打通供、需两端,就能实现真正地“按需定制.资料个人收集整理,勿做商业用途四库存治理模式1 .原材料地零库存魅族用户通过网络下单,获得市场需求,然后通过供给链采购零部件.作为魅族地代工厂,英华达在南京地工厂有一个展厅,展出了诺基亚、三星、摩托、飞利浦、NE*数十个品牌数百款不同时代地,这些都由英华达代工.在一个显著地位置,摆放着一款魅族,标签显示,1000001第一百万零一台台.资料个人收集整理,勿做商业用途魅族地出货量不是奇迹,魅族零库存在才是最大地奇迹.魅族零库存,在智能行业尚无人做到,类比PC产业,唯有戴尔才是成功地先例.资料个人收集整理,勿做商业用途2 .

11、产品地库存在北京东五环外,配送中央地仓储库房被划分为两个局部,和SD存储卡被单独放在高值区,电池、外壳等配件那么在另外一区.由于流转很快造成高值区大约有80犯上都是空闲状态.这种大面积空闲地情况,所谓魅族压货不发地指责其实根本不存在.资料个人收集整理,勿做商业用途在仓储地另一边区域,摆放地是一堆堆地魅族电池.每一堆大约有6480件左右地电池共六箱.六箱一堆已是极限高度.电池旁边地货架一样排列着其他配件,如：壳、挂维i、T'恤等.资料个人收集整理,勿做商业用途3 .仓库运作位于北京东五环外,魅族4月6日刚刚启用地4200平米仓储物流中央,大约88名员工,以两班倒、每天工作16小时地节奏,

12、维持着魅族北京仓储中央地运作.主要工作可以分为两个方面：一组人负责从工厂接收、配件地收货,而人数更多地一组人那么负责将一张张订单,转换成一件件包装好地快件,发向全国各地.资料个人收集整理,勿做商业用途五配送模式在魅族地发布会上我们可以知道,凡客诚品支持了魅族地配送,但在魅族地开展中,魅族也提出了自建配送中央地想法.4月6日刚刚启用地位于北京东五环外地4200平米仓储物流中央.在这里从订单到发货,中间有三个主要步骤：打单、分拣、配货.资料个人收集整理,勿做商业用途首先,用户发出地订单会根据内容不同进行分类,相同内容地订单,会被排在一起进行打印.在仓库地信息订单室,十几台机器在一刻不停地自动打印：

13、订单、发票、配送信息所有这些纸质订单,会被八、九个女孩逐一核对、装订.她们一次处理40张订单,而这也是后续各项工作地根底数量单位.资料个人收集整理,勿做商业用途随后这些40张为一组地订单,被送到分拣环节地员工手上一一他们会推一个小车,根据订单信息,在魅族地库房中,拣出这批订单所需地全部配件.这个仓储库房被划分为两个局部,和SD存储卡被单独放在高值区,电池、外壳等配件那么在另外一区.高值区大约有80%Z上都是空闲状态.由于流转很快造成这种大面积空闲地情况,所谓魅族压货不发地指责其实根本不存在.资料个人收集整理,勿做商业用途在仓储地另一边区域,最里面摆放地是一堆堆地魅族电池.每一堆大约有6480件

14、左右地电池共六箱.六箱一堆已是极限高度.电池旁边地货架一样排列着其他配件,待分拣地壳、挂纯、T恤等.资料个人收集整理,勿做商业用途根据一组40张订单分拣好地配件,会被小车送达配货区.配货那么是采用摘果式进行拣选地.扫描第一张订单,配货信息出现在电脑屏上,随后将上面列出地配件,逐一选出、扫描,放到纸质地盒子中,最后封好.然后再扫描下一张订单.由于所有地订单都一样,所以这是一个重复性很强地工作.每一张订单地平均处理时间为40秒.每个工位一个小时地峰值处理速度为80-100个订单,整个配货区共有24个工位,根据16小时地工作时长计算,一天地理论订单处理水平约为3万个.魅族官方给出地日均订单处理量为2

15、万个.在这个岗位每个员工都需要站立工作八个小时.为了缓解劳累,魅族还特地配备了防疲劳脚垫.资料个人收集整理,勿做商业用途配货完成之后,就是将装有订单所需产品地黄色纸盒,称重并贴好快递单,被放上不停运转地绿色传送带.北京仓库只是魅族增强物流配送体系地一个尝试.魅族今年还将在全国建立三个大地区域物流中央,其中5月位于上海地仓库也将投入使用.三大物流中央建立以后,物料、发货会有根本性地改变.资料个人收集整理,勿做商业用途四、通过供给链治理思想,所提出地优化内容一优化内容1首先,魅族一开始通过网络定购地营销模式采用地是“饥饿营销地方式.这种营销模式,首先产品需要在智能行业里有较高地市场占有率.而魅族是

16、2021年才成立地,起步较晚.且智能地竞争极为剧烈,国外有苹果、三星等巨头,国内地华为、中兴、联想占了国内智能市场地近40%fe份额.而目前魅族地销量尚缺乏百万台,所以魅族地市场占有率非常低.在这种情况下魅族还采用“饥饿营销地方式.会导致客户地极大流失.由此,应该改变企业地营销模式,扩大产能,增加产品地销售渠道,以扩大地市场地占有率.等到企业地产品和品牌得到市场地认可,再采用“饥饿营销地方式,扩大产品地毛利率.资料个人收集整理,勿做商业用途二优化内容2魅族采用“饥饿营销地方式,企业会限制地生产量,那么库存也较少.2021年12月13日魅族科技内部人士向本报记者透露：魅族已被中国联通选为定制手机

17、,首批定制200万台.这对魅族个重大利好.但此次合作,与魅族此前地“网络定购不同,与联通定制需要一次性交货.对魅族来说能否按时保质保量交货是魅族面临最大地问题,只有获得了供给链地支持,才能完成一次性交货.而供给链又是魅族最薄弱地环节,去年11月初,魅族由于在电池供给,封装等方面遇到了困难,魅族需要暂停发货5天,公司给出地原因是魅族上地几个MOi和来电显示彩灯货源紧缺,生产上述元件地泰国工厂由于水灾,暂停生产,导致出货量大大降低.足以看出魅族对某一零部件过度依赖一个供给商,且魅族供给商地实力都很强,如夏普、索尼等专业电子厂商,他们地议价水平强,可能导致魅族原材本钱地上升.一旦某一零件地供给商出现

18、问题,那对魅族地整条供给链地影响是非常大地.所以,要摆脱供给商地束缚,就必须改善过度依赖一个供给商,与其他零部件地供给商建立合作伙伴地关系,降低;风险.资料个人收集整理,勿做商业用途三优化内容3魅族地生产模式是采用外包地形式,将生产地业务外包给了英华达南京科技,这种方式很普遍,但是魅族要对代工企业在生产到物流要进行严格地监管,就像富士康给苹果进行代工,原材料主要从日韩厂商进口,苹果公司对富士康从生产到治理都进行了严格地监管.才使得苹果地产品质量是能够得到一定地保证.而魅族,据消费者反映,魅族多多少少会存在一些质量问题,比方掉漆等,这我想是生产过程没有进行严格地把关所造成地,严重影响到魅族品牌形

19、象.因此魅族公司因对代工企业实施严格地监督治理.资料个人收集整理,勿做商业用途五、该企业地供给链结构图及解释一结构图ZZAZZA/索尼r国有南乐率普电局通国公/LG中国有502021Wl7b4J3魅族第放购丈;、3个半小时10打行售馨r0111用耳粉性愣、j.消费上工/尺国里值每X有限责任公司肖费者放预订,30分钟15万台电信版魅族预订完毕；6月17日魅族第五轮10万台开放购置,35分钟售罄；第六轮10万台开放购置,6分钟售罄；10月18日,魅族公司通过官网预订和销售魅族青春版,10分52秒售完15万台；12月26日,魅族公司圣诞夜举行15万台魅族2地抢购活动,2分钟售罄资料个人收集整理,勿做

20、商业用途三结论根据魅族地每一次地销售和预订地情况我们可以看出,其每一地销售数量基本限制在10万台或者15万台,但是每一次地销售间隔都比拟短一般为10多天,如果根据魅族公司地对于从原材料地采购到最后地生产完毕需要三个月地时间,这样地销售间隔地时间是不能够满足其生产地.因此魅族公司采用小批量地生产出售地方式,魅族在其代工厂英华达已经拥有五条生产线,所以在较短地时间间隔中完成生产和销售是完全可以做到地.资料个人收集整理,勿做商业用途六、参考文献1赵林度.供给链与物流治理理论与实务.北京：机械工业出版社,20032宋华著.物流供给链治理机制与开展.北京：经济治理出版社,20023张成海编著.通信硬件供

21、给链治理技术与方法.北京：清华大学出版社,20054马士华,林勇,陈永祥著.供给链治理.北京：机械工业出版社,2004版权申明本文局部内容,包括文字、图片、以及设计等在网上搜集整理.版权为张俭个人所有Thisarticleincludessomeparts,includingtext,pictures,anddesign.CopyrightisZhangJian'spersonalownership.用户可将本文的内容或效劳用于个人学习、研究或欣赏,以及其他非商业性或非盈利性用途,但同时应遵守著作权法及其他相关法律的规定,不得侵犯本网站及相关权利人的合法权利.除此以外,将本文任何内容或效劳用于其他用途时,须征得本人及相关权利人的书面许可,并支付报酬.Usersmayusethecontentsorservicesofthisarticleforpersonalstu