宝龙中小企业战略决策系统P版PPT课件

1、 创新价值模式起模者经济生命周期两入两出模式（S理论）创始者中/小/微企业战略思维拓荒者 周文亮周文亮 研究专员、S理论创始人 我们相信是有的!v1 一直专注中小企业战略发展和研究v2 开发和研究生命周期理论体系（首创S理论）v3 研究工作范畴（图）v4 推进一张S理论企业战略地图决策系统v5 宝龙宏愿全民战略意识v万物都有它自身发展的周期循环规律： 季节、时间、地理、处势、人类、智慧、经济等等 万物周期生命线1234v企业发展周期S理论： 创业期、成长期、成熟期、衰退期等四大周期创业期成长期成熟期衰退期企业发展周期生命线v事物周期循环理论v中小企业发展战略体系v中小企业经营管理体系v中小企业

2、突破创新模式v中小企业决策者战略思维模式v传统企业战略管理体系 v宝龙企业战略管理体系之完善版1 战略项目建议书制定2 战略项目组组建3 战略项目前准备4 战略项目启动战略项目规划流程体系战略项目规划流程体系1 战略项目诊断2 战略项目构想梳理3 战略方案制定和选择1 战略方案措施规划2 战略方案汇总调整和汇报3 战略方案评估和改进战略咨询公司或（宝龙）信息工具指标初期中期后期企业信息系统战略项目实施S理论分析评估指标评估数据企业决策层企业管理层 思维观、价值观协同效应传统战略咨询工作流程收集企业信息资料收集企业信息资料成功战略分析成功战略分析战略涵义与意义战略涵义与意义在任何博弈游戏中想占据

3、优势所运用的思维和谋略体系v清叶名沣 桥西杂记杨忠武公训子语： “公一生战略，具载国史。” v拥有战略观的企业未必会成功，但成功的企业必然拥有战略观v企业家必须运用三子思维和精神： 老子道家治理管理学派 治规 孔子儒家创业创新学派 礼德 孙子兵家布局作战学派 谋略v举例来说，你在路上开车，一公里之外有一个大坑，由于你有战略规划，你提前就看到了，于是你做出了决策，就是点刹车，车不到大坑就停住了。另一个人没有看到大坑，一直往前开，一下钻到坑里了。他在坑里想，那个家伙真有战略眼光，一公里之前就点刹车了。 v企业战略是指企业发展过程中运用整体核心竞争力进行有效的变革，使其定位为。v企业战略是建立远景目

4、标同时对可实现目标的进行演绎的整体性、指导性规划，属决策层思维范畴，具有管理指导性、思维全局性、眼光长远性、方法系统性、手段竞争性和防御风险性等六大主要特征。 v大型企业已经不断强化自身企业的战略部署和管理，而中小企业需要战略吗？ 答案：绝对需要！ “创业易，守业难！”v企业谋求生存发展，就必须树立战略思维和战略观，否则，战略经验不足的中小企业迟早被战略经验丰富的大型企业边缘化。只有重视和尊重企业战略思维的企业才能拓展生存发展空间。因此，为中小企业长远发展规划而必须树立全新的战略思维和战略观念。v企业战略三层次综合图v中小企业战略定位中小企业战略定位 中小企业经营生命周期主要经历创立，生存，发

5、展，衰退四个阶段，在不同阶段企业运用的战略管理和决策的侧重点就会不同。中小企业不能盲目或直接复制大型企业的巨型战略体系，否则，这对中小企业来说是一场浩劫！中小企业应该创立适合自身企业发展的一套微型企业战略模式，尽量树立一个别树一帜的企业战略体系，只有这样才能使企业经营发展中不被大环境淘汰。v中小企业战略需求中小企业战略需求 外部环境的急速变迁使得中小企业经营者们只凭过去的成功经验或复制成功之路方式已经不足以应付未来的挑战，中小城市企业必须以主体环境，自身资源和发展趋势为重要依据，不断思考和研究企业战略定位，最终选择一个适合自身企业发展的战略体系，并加强战略管理工作。因此，中小企业树立正确的企业

6、战略思维是必然规律的产物。v中小企业战略未来发展中小企业战略未来发展 中小企业战略体系规划与大型企业战略体系规划是不同层次的概念，大型企业可以花费数百万元调研商机，也可以花费过千万元外包整套企业战略工作服务，非常明显地，这些巨费是让中小企业经营者无法承担得起的费用。因此，市场诞生了宝龙突破理论研究中心这类中小企业联盟机构，此类机构发展主要目的之一就是大幅度减低中小企业的企业战略研究成本，让中小城市企业轻装上阵。v应树立全新的战略思维应树立全新的战略思维 树立战略思维，构建企业愿景，明确战略意图 有效配置企业资源，培育企业核心能力 注重战略价值创新，不断学习与成长v制订战略的关键要素制订战略的关

7、键要素 制订战略的原则 战略研究方法 战略规划报告的撰写 版本使用权限与保密v企业战略的四个企业战略的四个意识意识误区误区 文档式战略 应付式战略 复制式战略 盲目式战略 v企业战略的九个思维误区企业战略的九个思维误区 用经营思维替代战略思维 关注市场重于关注管理 企业家缺乏对自身创业经历的有效总结 战略可以消除企业风险 战略是能够量化，具有操作性 缺少为实现战略目标而配置的企业文化 只注重战略而忽视策略 对企业声誉规划缺少系统的长远谋略 战略是明天的决策企业战略工具与模型（一）企业战略工具与模型（一）v战略管理咨询项目分类 一、战略管理咨询一、战略管理咨询. .二、战略流程优化二、战略流程优

8、化 三、战略组织设计三、战略组织设计 四、战略绩效管理四、战略绩效管理 五、战略落地执行五、战略落地执行 六、人力资源管理六、人力资源管理 七、企业文化建设七、企业文化建设v战略决策的流程与方法(中小企业自我规划简易版) 第一步，宏观环境分析第一步，宏观环境分析主要考察产业政策；主要考察产业政策； 第二步，行业竞争结构分析第二步，行业竞争结构分析采用采用“波特的五力波特的五力”模型来分析；模型来分析； 第三步，竞争对手分析第三步，竞争对手分析采用采用“SWOTSWOT分析法分析法”和和“博弈论博弈论”来分析；来分析； 第四步，企业核心能力分析第四步，企业核心能力分析采用采用“价值链分析价值链分

9、析”的方法；的方法； 第五步，消费者行为分析第五步，消费者行为分析采用采用“市场调查市场调查 + + 终端访问终端访问 + + 消费体验消费体验 ” ”的方法；的方法； 第六步，制定相关战略与策略第六步，制定相关战略与策略根据根据“431431战略框架战略框架”模型，来制定有关的战略与策略；模型，来制定有关的战略与策略； 第七步，形成组合方案第七步，形成组合方案采用采用“鱼骨头流程图法鱼骨头流程图法”产生组合方案。产生组合方案。企业战略工具与模型（二）企业战略工具与模型（二）宝龙战略工具与模型系统战略思维工具战略分析工具战略制定工具个体战略思维工具个体战略思维工具 系统分析法 可行性分析法 趋

10、势外推法 逻辑树分析法 定量分析法 麦肯锡七步分析法5W2H法 ABC分类法 SFO模型 矩阵分析法 利润池 帕累托法则(80/20) SECI模型 企业战略五要素分析法 3C战略三角模型 CCE 鱼骨图（因果分析） KT决策法 团队思维战略工具团队思维战略工具 德尔菲法 三维商业定义 头脑风暴 亲和图法 策略方格模型 哥顿法思维导图 六顶思考帽 PAEI管理角色模型鱼缸会议 情形分析图外部环境分析外部环境分析外部环境分析框架 PEST分析PEST的扩展变形 外部因素评价矩阵环境不确定性分析矩阵 脚本法 行业生命周期 行业集中度 BCG三四规则矩阵 战略集团行业竞争结构分析 五（六）力模型五力

11、模型扩展 市场细分分析内部环境分析内部环境分析内部因素评价矩阵企业内部分析框架企业资源分析企业能力分析企业核心竞争力7S模型 二元核心模式雷达图分析法内内外环境综合分析外环境综合分析 SWOT分析 ASEB栅格分析法 内部-外部矩阵 利益相关者分析竞争态势矩阵 博弈论 关键成功因素分析法价值链分析 结构 行为绩效模型(SCP)标杆分析法 CSP模型 企业素质与活力分析战略钟模型 服务金三角 人力资源成熟度模型总体战略工具总体战略工具愿景, 使命与战略关系企业战略目标 战略陈述基本竞争战略 战略形态竞争优势因果关系模式 战略轮盘战略基础模型 竞争战略三角模型三层面理论 431 行业组织模型5C模

12、型 定量战略计划矩阵新7S模型 竞争资源四层次模型公司战略工公司战略工具多元化战略一体化战略并购与重组战略选择矩阵扩张方法矩阵SPACE矩阵多点竞争战略业务层战略工具业务层战略工具波士顿矩阵 GE矩阵产品/市场演变矩阵ADL矩阵 V矩阵新业务进入方式矩阵大战略矩阵 ECR系统企业竞争力九力分析安索夫矩阵定向政策矩阵国际化战略工具国际化战略工具国际化进入战略模型钻石模型 双钻石模型合作战略工具合作战略工具战略联盟业务层合作战略公司层合作战略企业合作网络战略四链模型战略执行与实施工具六西格玛管理 绩效棱柱模型 变革五因素企业家与企业战略匹配矩阵 SCOR模型战略与组织结构实施匹配模型 业务流程重组

13、全面预算管理 ERP 战略实施模式（5种）SERVQUAL模型 PDCA循环 ISO TQM SCM战略评价与控制工具现金流量折现法 SVA分析 BSC战略地图 EVA管理战略与绩效分析(PIMS) 差距分析 伊丹敬之战略评价标准KPI 战略控制系统 SMART原则 QSPM矩阵 杜邦分析法盖洛普路径 价值链信息化管理 VCA 战略群模型国际知名战略工具系统宝龙创新战略工具系统 紧缩战略 稳固战略 竞争战略 扩展战略v趋势战略 优势战略 均势战略 劣势战略v平衡战略 设局战略 共存战略 刚柔战略v突起战略 攻击战略 翻局战略 联盟战略v战略管理包括三个过程 1 战略制定：确定企业任务，认定企业

14、的外部机会与威胁， 认定企业内部优势与弱点，建立短中长期目标，制定供选 择战略体系，以及选择特定的实施战略方案。 2 战略实施：树立月季年度目标、制定政策、激励员工和优 化资源，以便使制定的战略得以贯彻执行。 3 战略评价：重新审视外部与内部因素；使用指定指标度量 绩效；采取纠偏措施。 v宝龙的战略咨询观 明确战略目标设计一个简单的企业战略模型； 系统化定性-思维化复制v突破从开始 .寻找近戚理论和案例； .取其精华，弃其糟粕； .客观-理性-精准v评估的执行流程 .调查研究-分析诊断-评估审核v评估的核心任务 .明确和传达定位和远景信息； 改进和完善企业经营管理系统vS理论才是真正的企业战略

15、决策系统 传统战略规划流程 VS S理论企业战略决策系统vS理论贯穿整个企业战略系统 目标-分析-设计-实施v企业战略咨询流程 1需求和理解 2目标和思路 3计划与结果 4 跟踪与改进v企业战略咨询方法企业决策者需要我们什么企业决策者需要我们什么?v“七张纸”完善企业战略管理模型 诊断 - 方向 - 目标 - 策略 - 架构 - 人选 - 三件事v一张S理论企业战略决策系统地图v一个宝龙企业智能化战略决策评估系统HOW企业战略规划整套资料企业决策层企业管理层企业执行层BSC平衡计分卡战略地图指标数据输送宝龙指标模型导入系统界面展示一切突破创新，必然有S理论！ 周文亮 QQ:2509055963

16、网络公司网络公司-24财务层面财务层面客户层面客户层面内部流程内部流程层面层面学习与成长学习与成长层面层面中国领先的互联网服务和电信即移动增中国领先的互联网服务和电信即移动增值服务供应商，公司市值逐年攀上值服务供应商，公司市值逐年攀上提高组织管理效率 提高经营业务收益 高效的组织管理能力 高效的组织管理能力 即时通信领域的“根据地”战略 互联网业务的相关多元化战略 高级管理人员培训费用占管理费用的比重管理费用占息税前收益的比重即时通信业务占主要收入和利润来源的比重 现金流量“建立分销优势”“建立作业优势”“提升企业形象”过程与结果目标衡量指标过程与结果目标衡量指标未来发展的在线生活战略三类商业

17、模式所占利润来源的比重娱乐 游戏 电子商务 门户 搜索费用低廉 使用方便客服交流障碍情感释放 精神解压基本要求：方便快捷一站式服务即时通讯多样化的服务满足客户的心理与情感客户定位：年轻人 学生消费主力军增值服务物美价廉过程与结果目标衡量指标通过帮助员工提升工作绩效和个人能力，推动员工与公司的共同成长员工核心能力与发展组织资源信息资本优越的专业能力完善的职工发展体系和激励机制指标精英管理团队利于员工施展才能和发展的企业文化不断优化组织结构完善的管理信息系统指标指标平衡计分卡的主要内容 1 财务方面: 平衡计分卡的财务绩效衡量显示企业的战略及 其实施和执行是否正在为最终经营目标的改善 做出贡献。

18、2 客户方面: 平衡计分卡的客户衡量包括客户满意程度、客 户忠诚度、客户获得、获利能力和在目标市场 上所占的份额。 3 内部业务流程方面: 内部经营过程衡量方法所重视的是对 客户满意程度和实现组织财务目标影 响最大的那些内部过程。 4 学习和成长方面: 组织的学习和成长有三个主要来源:人 才、 系统和组织程序。v 强调了绩效管理与企业战略之间的紧密关系。其提出了一套具体的指标框架体系，能 够将部门绩效与企业、组织整体绩效很好地联系起来，使各部门工作努力方向同企业战略 目标的实现联系起来。平衡计分卡为企业战略管理提供强有力的支持。v 它符合财务评价和非财务评价并重的业绩评价体系的设置原则。传统的

19、业绩评价系统 主要是对财务评价指标的评价。在日益复杂动荡的环境下，单一的财务指标评价不能全面 反映企业的实力。平衡计分卡为了弥补单一财务指标在客户、员工、供应商、业务程序、 技术创新等方面的不足,增加了客户、内部运营、学习与成长三个层面的非财务指标，平衡 计分卡很好地实现了财务指标与非财务指标的结合,在此基础上形成一套较好的指标体系。v 能够避免企业的短期行为。财务评价指标往往以过去的信息为依据，无法评价企业未 来成长的潜力。非财务评价指标能很好地衡量公司未来的财务业绩。如对顾客满意度的投 资能够增加收入，培养顾客对公司是忠诚度,吸引新的顾客，减少交易成本，从而提高公司 未来的业绩。平衡计分卡

20、从战略目标和竞争需要的角度出发,实现了公司长期战略与短期行 动有效结合。v 充分体现了财务管理是企业管理中心的思想。平衡计分卡所设计的以财务指标为终极 和最高目标、财务指标与非财务指标之间因果相袭，层层递进的指标体系，体现了以财务 为核心的思想，具体地说明了财务如何在企业中居于中心地位，市场、企业内部经营管理、 企业制度及组织等如何服务于财务目标，并怎样最终影响、决定财务目标的实现程度。v平衡计分卡的实施难度大。引用一位使用BSC失败的人力资源专员的话，那些“”的组织不适合使用BSC。因此管理基础差的企业不可以直接引入平衡计分卡，必须先提高自己的管理水平，才能循序渐进地引进平衡计分卡。v平衡计分卡的工作量极大。在对于战略的深刻理解外，需要，甚至需要分解到个人。使个人、部门的目标和企业战略目标一致，并找出恰当的指标。而落实到最后，指标可能会多达1520个,在考核与数据收集时，也是一个不轻的负担。如果指标之间不是呈完全正相关的关系，我们在评价最终结果的时候，应该选择哪个指标作为评价的依据；如果舍掉部分指标的话，是不是会导致业绩评价的不完整性。这些都是在应用平衡计分卡时要考虑的问题。v平衡计分卡部分指标的量化工作难以落实。尤其是对于部分很非常困难