工程项目管理制度_secret

1、1.1.项目经理管理制度 .1 1.2.2.工程项目计划管理制度 .7 7.3.3.工程项目技术管理制度 .9 9.4.4. 工程项目质量管理规定 .1515.5.5. 工程项目安全生产、文明施工管理规定 .2222.6.6. 工程预结算管理制度 .2727.7.7. 工程项目材料管理制度 .3030.8.8. 用户回访保修管理制度 .3535.9.9. 工程技术档案整理、移交的管理规定 .3838.项目经理部管理制度、总则1 1 .工程项目管理，是以整个工程项目为对象，施工图预算、合同为依据， 安全优质工程为目标，创最佳经济效益和社会效益为目的。 项目经理根据企业 法定代表人授权的范围、时间

2、和内容，对工程项目开工准备至竣工验收， 实施 全面的管理。2.2. 项目经理为项目经理部的第一责任人。3.3. 工程项目管理实行“项目经理负责，集体承包，风险抵押，单独核算，按劳分配，全员管理”的承包经营责任制。4.4. 项目开工应具备的条件：(1) 工程项目报建手续齐全， 经投标取得中标通知书，已签订工程施工 合同。(2) 工程技术资料、施工图纸等技术文件已提供，并具有了切实可行的 施工组织设计。(3) 项目管理人员已组成并到位，经招投标确定的具有劳务资质的劳务 分包队伍已到位，并签订劳务合同。(4) 工程预算书及材料计划已具备。二、项目经理部的组织机构及人员组成5.5. 项目经理部的组建(

3、1) 项目经理部的组织形式：项目经理部是以完成一次性工程项目施工 和经营管理为使命的临时机构，其人员配备应根据工程的规模、 特点而定，要 求做到层次少，人员精干得力，除大型和重点工程外一般不再下设部门。(2) 项目经理部的分类：人员组成及管理费等按建筑面积或工程造价分 为四级，详见附表一。6.6. 项目经理部的人员组成(1) 项目经理的产生：采用推荐、自荐或招聘等形式择优产生，公司经理办公会研究通过，公司总经理任命。项目经理为公司总经理在工程项目上的 委托代理人，直接对公司总经理负责，与公司总经理是上下级关系，同公司是 经济合同关系，双方经过协商签订“工程项目施工承包合同”，无特殊原因一般在项

4、目未完成前不应更换。自工程开工，项目经理部以项目名称命名，工程 竣工后，命名自然取消，所刻制的公章交公司办公室封存。 竣工验收之日起至 三个月内，继续享受项目经理岗位待遇，以完成工程技术资料整理移交、 工程 结算、协助财务处工程款回收、回访服务等事项。并向公司提出离任报告。三 个月后，回公司待命，不再享受项目经理岗位待遇。(2) 项目经理部专业管理人员的组成：由项目经理在公司内或外部人员 中提名招聘，公司总经理批准，项目完成后回公司待命，迎接新项目经理聘用， 也可发挥积极能动性，自己承接公司外新工程。(3)项目经理的条件：a.a. 思想觉悟高，热爱集体，有敬业精神，联系群众，作风正派，身体健

5、康，精力充沛，是具有坚持原则，善于决策，敢于管理，勇于负责，不怕吃苦 的事业型人才。b.b. 具有助理工程师以上专业技术职称，一、二类工程的项目经理必须具 有中级以上技术职称，同时应具有相应项目经理资质证书。c c .具有三到五年以上现场施工生产实践经验，一、二类项目经理必须是 担任过二万平方米以上工程施工主要负责人。三类以下项目经理必须是担任过 单位工程施工全过程的主要管理人员或担任过公司中层以上的生产经营干部。 特殊情况，经总经理办公会议通过可破格任命。d d.具有组织领导工作和分析解决问题以及对内、对外工作协调、业务洽 谈开发、信息交流的能力和经营管理水平，有较广的知识面和开拓精神。三、

6、承包内容及核算分配体制7.7. 项目经理部为公司内部相对独立的核算体，在公司内部设立帐号，由 公司财务处全面管理。8.8. 承包方式工程项目管理承包的主体是项目经理个人全面负责， 项目经理班子集体承 包。按照工程项目一次性全过程管理的原则， 公司与项目经理部签定整个项目 的一次性承包合同，并以施工图预算为依据，在保证计划总额和形象进度竣工 按期完成的前提下，实行工资总额、管理费的核定与工期、回收工程款、质量、 安全、文明施工五项指标挂钩，并一次核定包死的办法，合同外利润则采用按 比例提成处理。9.9. 项目经理及项目经理部管理人员的工资及风险抵押工资实行岗位工资和风险工资结合制， 项目经理以及

7、其余管理人员的工资 按公司核定的工资总额，由项目经理根据每个成员的岗位和贡献自主确定数 额。项目经理部需按项目施工合同值交纳 0.08%0.08%的风险抵押金，其中：项目经 理缴纳比例不低于 40%40%以示对承包合同的承担责任。四、项目经理的职责和权利10.10. 项目经理的职责见项目经理岗位职责。11.11. 项目经理的权利(1) 有权以公司经理委托代理人的身份与建设单位洽谈业务，签署权限 内的有关业务性文件。(2) 对本工程项目有经营决策和生产指挥权，对进入现场的人、财、物 有统一调配使用权。(3) 在与公司有关部门协商的基础上， 有聘任项目班子以及劳务单位的 权利。(4) 有工资和奖金

8、的分配权，以及按合同和有关规定对职工有奖罚权； 对职工的辞退有建议权。(5) 对公司和有关部门违反合同行为的摊派，有权拒绝接受，并对其违 反合同所造成的经济损失有索赔权。五、项目经理部的内外关系12.12. 项目经理部的内外关系项目经理部作为公司的派出机构，有代表行使与建设单位合同条款的职 能，与分包单位是利益平等的劳务合同关系和总分包关系， 各方必须履行合同, 并以合同条款作为来往的关系准则。13.13. 项目经理部与公司的关系(1) 在行政管理上，根据公司总经理的指令和公司的管理制度，项目经 理部受各分管经理的领导和有关职能部门的业务指导。(2) 在业务管理上，项目经理部必须接受公司职能部

9、门的指导和监督， 各种报表，包括技术、质量、安全、材料、预算、工资及分包队伍使用计划等各种资料都要按业务系统管理的有关规定准时报送公司。六、项目经理部的解体14.14. 项目经理部解体的有关规定(1) 工程项目在竣工验收使用后十五天内，项目经理部须向公司劳动人 事处写出解体申请报告，同时提出项目全体人员的使用建议，由公司统一安排。(2) 工程完工后的善后工作，由项目经理部负责，一般应在 1 13 3 个月内 完成。主要工作有：协助财务处进行剩余工程款的回收， 工程技术资料的整理移 交和结算的提出，与甲方或分包队伍的有关遗留问题的处理等。七、项目经理部承包指标的考核及其他事项的处理15.15.

10、项目经理部各项指标的考核由审计处牵头，预算、财务、材料、质检、安全等部门参加，全面对项目 经理部各项承包指标进行审计，于项目部解体后第四个月写出审计评估报告， 交经理办公会审核批准。16.16. 其他事项的处理项目经理部剩余的材料原则上由公司材料处负责处理， 其结果上报公司主 管领导。因工作需要，项目经理部自购的办公等小型固定资产， 必须如实建立 台帐，按质论价，向公司办公室办理移交。八、奖惩兑现17.17. 奖励(1 1)风险抵押金的返还：若承包方完成各项工程承包指标，先返还风险 抵押金的 60%60%待将工程款按合同全部催收回后(不含保修金)，剩余部分全 部返还；如未完成全部承包指标，按各

11、项指标所占风险考核比例(见 1818 条第 一款)扣留风险抵押金，不再返还。(2(2)风险工资发放：承包方全部指标完成后，发包方全部发放承包方风险工资。具体分士 0.000.00 以下、主体封顶、竣工三个阶段考核，所占比重分别为 20%20% 30%30% 50%50%（竣工工程款回收率达不到指标要求只兑现30%30%。（3 3）质量奖励：质量达到“青岛杯”奖，奖励项目经理部 1 1 万元；质量达到省优良工程，奖励项目经理部 2 2 万元；质量达到“泰山杯”或省工程质量奖，奖励项目经理部3 3 万元；质量达到“鲁班奖”或国家优质工程，奖励项目经理部1212 万元；（4 4）安全奖励：安全检查达

12、到市优，1、工程奖 1 1 万元，皿、W奖工程奖 0.80.8 万元；安全检查达到省优，1、工程奖 2 2 万元，皿、W奖工程奖 1.51.5 万元；安全检查达到省优示范，I、H工程奖 2.52.5 万元，皿、W奖工程奖 2 2 万元; 安全检查达到部优，奖 5 5 万元。以上（3 3）、（4 4）奖项按取得最高奖项奖励，不重复奖励。项目经理可以获 得奖励的 50%50%（5 5） 合同外利润部分，项目经理部可提取 2020 嘲于奖励，此项奖励项目 经理所得份额不得超过 30%30%（6 6） 承包方根据施工合同超比例留存公司资金，超出部分按年利率 6%6%合予奖励。公司应留存资金二应回收工程

13、款x留存比例留存比例见下表：级次合同收款比例公司留存比例一80%80%以上20%20%二5050 80%80%15%15%三50%50%以下10%10%（7 7）按合同工期每提前 1 1 天，奖励承包方月工资加项目管理费的 5%5%18.18.惩罚（1 1）公司有关部门按季对项目部进行考核，如完不成指标，项目经理部人员扣发相应风险效益工资，直至全部扣完，并不再发放。各项指标所占比重： 工期占 30%30%工程款回收占 25%25%质量占 20%20%安全占 15%15%文明施工占 10%10%（2 2）承包方未按施工合同足额留存公司资金，公司根据不足部分按年利率 6%fc6%fc 减承包方管理

14、费。（3 3）关于工程停工和拖期。因甲方原因形成工程停工，自停工下月起暂停执行合同，项目部人员工资执行原标准，开工后重新签订承包合同。因我方 原因形成工程停工，停工期内停发风险效益工资及管理费用； 因甲方原因形成 工期拖后，承包合同顺延，超期时间项目管理费下调40%40%因我方原因形成工期拖后，拖后期内停发风险效益工资及管理费。I（4 4）如超出合同规定， 还款期限三个月内未能全部回收工程款， 且又未 办理任何合法手续，其差额部分作为项目经理成本亏损额计算。 其亏损部分一 律由项目经理负责，亏损额超过五万元以上者，经公司经理办公会研究视情节 给予项目经理行政记过、记大过、降级、撤职等处分，对亏

15、损数额较大且性质 严重者，公司有权起诉追究其本人法律责任。本制度自公布之日起施行，解释权在公司附表一项目工程承包人员编制及月管理费标准核定表级别建筑面积工程造价人员数量（人）管理人员构成月管理费（元）I类工程u类及以下工程I类工程U类及以下工程I类工程u类及以下工程经理 1 1 人经理 1 1 人60000 1 亿元10-1512-17副经理 2 2 人副经理 2 2 人65007000总工 1 1 人总工 1 1 人经理 1 1 人经理 1 1 人-30000 5000 万元7-108-11副经理 1 1 人副经理 2 2 人50005500总工 1 1 人总工 1 1 人经理 1 1 人经

16、理 1 1 人三15000 2500 万元5-76-8副经理或总副经理 1 1 人40004500工 1 1 人总工 1 1 人经理 1 1 人经理 1 1 人四V15000V2500 万元3-53-5副经理或总副经理或总25002500工 1 1 人工 1 1 人说明：1 1、1.51.5 万至 3 3 万平方，每增 5 5 千平方，管理费增 500500 元； 3 3 万至 6 6 万平方，每增 1 1 万平方，管理费增 500500 元。2 2、青岛市内 7 7 区外、青岛市外省内中小城市、大城市、省外中小城市、大城市，管理费分别乘系数1.11.1 、1.21.2 、1.31.3 、1.

17、41.4 、1.51.5。工程项目计划管理制度一、工程项目的施工作业的编制，是按甲、乙双方合同规定的从开工到竣工全过程编制的综合性的施工作业计划， 具体分别为年、季、 月、周计划或阶段性计划。施工作业计划是施工管理中一项很重要的 工作。施工作业计划的编制、审查、执行的全过程由公司施工处和项 目经理部按各自的责任范围，认真作好此项工作，共同实现施工作业 计划完成的科学管理。二、施工作业计划的内容：1.1. 单位工程的开、竣工日期及形象进度要求，土建、安装、装 饰施工综合进度计划（总网络计划图表、横道图表）。2.2. 实物工作量计划，年度、季度、月、旬作业计划。3 3.劳动力需要平衡计划。4 4.

18、材料、构配件、半成品加工需用量计划。5 5.施工机具需用量及进场时间计划。6 6.技术组织措施计划和提高劳动生产率，降低成本措施计划。三、计划管理的职责范围1.1. 公司计划预算处根据公司全年的生产指标和经营决策，做好 综合平衡，安排制定全年的综合年度计划和季、月度施工作业计划， 年终、季、月末应对全年、季度和月度的作业计划完成情况作出年、 季、月报表。2.2. 公司工程管理部门同其它有关处室每月末 5 5 日前应对各工程 项目计划完成情况进行检查，月末按统计报表考核形象进度计划和产 值计划完成情况。3.3. 由分管经理主持，公司副经理、三总师、有关处室以及项目 经理参加每月 2828 日召开

19、的生产会，检查落实各项目经理部当月计划 完成情况及次月计划安排，解决项目部计划执行中存在的材料、 劳力 等问题，平衡项目经理部与各部门、各分包单位之间存在的主要问题， 推动和促进施工作业计划的完成。4.4. 公司计划预算处统一管理公司的各项统计工作，负责监督检 查公司各业务部门及项目经理部执行国家统计制度和有关规定的情 况，编制年、季、月统计报表，建立台帐，定期提出统计分析报告， 为公司经营决策提供可靠的根据。5 5 .各项目经理部每月 2525 日前应提交本项目当月完成的建安工程 实物量、形象进度及施工产值，同时提出次月施工计划安排并报公司 预算处。6 6.根据年、季、月度计划的安排，项目经

20、理部协调分包单位及 时编制旬日作业计划，并把施工作业计划分解到各分包单位， 把进度 工程量、定额工日、材料消耗以及质量、安全、降低成本等各项技术 指标分解为施工班组指标，并把作业计划落实到班组和个人， 以保证 项目经理部施工作业计划的实施和完成。工程项目技术管理制度工程项目技术管理，应坚持基本建设程序和施工程序， 根据建筑 产品的生产特点，贯彻执行国家现行的“规范”、“规程”技术标准， 结合工程项目的实际情况，使工程项目实现工期短、质量好的目标， 树立良好的企业形象。一、工程项目施工准备工作（一）施工准备工作应具备的条件1.1. 施工合同（或协议书）已经签订。2.2.工程计划任务书（工程立项批

21、文）、工地使用证、规划使用证 （含建设工程规划许可证、建设用地规划许可证）、施工许可证等报建批件已签发。3.3. 施工图纸，所需的标准图集、开工前的技术资料、地质勘察 报告已经齐备，其中：土建施工图 8 8 套（包括竣工图 3 3 套）；安装工 程施工图 8 8套（包括竣工图 3 3 套）；标准图及有关资料 1 1 份，地质勘 察报告 1 1 份。4.4. 工程预算书已具备。（二）技术准备工作。1.1. 图纸会审程序项目经理部技术负责人接到施工图纸后，要组织有关人员及分包单位技术负责人审学图纸， 领会设计意图，了解掌 握工程的使用功能要求，提出审图意见后报项目经理审核，并由项目 总工程师或技术

22、负责人签发审图意见。公司施工处、项目经理、项目 经理部技术负责人等有关人员均应参加设计交底会，并将审图意见及 设计答复意见整理报建设单位或监理单位，由设计单位、建设单位或监理单位、施工单位签字盖章后分发有关单位， 项目经理部存档并下 发相关人员。2.2. 审学图纸的主要内容（1 1）施工图纸设计是否完整，说明是否清楚，有关资料是否齐 全。（2 2）土建与设备安装施工图是否矛盾或有无遗漏处，技术经济 指标是否合理，设计是否符合国家施工验收规范、规程要求，主要尺 寸是否齐全、正确。（3 3）设计能否符合当地施工条件及现场实际情况，选用的构、配件、材料是否符合当地的加工能力(4) 提出合理化改进意见

23、和简化施工工艺的建议。(5) 设计的特殊要求。为满足设计的特殊要求，施工技术、质 量、安全等能否达到要求。3.3. 施工组织设计或施工方案的编制施工组织设计是指导施工全过程的技术、经济文件，应在接到施 工图纸十日内编制并审批完成。施工组织设计或技术方案由项目经理或项目技术负责人负责组 织有关人员进行编制。公司总工程师、施工处应进行技术指导。4.4. 施工组织设计和施工方案由公司有关处室进行会签，项目部 技术负责人审核后，报公司技术负责人审批，并报建设单位、监理单 位会审，经签证后进行实施。(三) 施工现场准备工作1.1. 工程中标后，公司经营处应组织公司施工处，项目部及劳务 分包单位等有关人员

24、对施工现场进行实地勘察， 了解工程周边环境、施工条件及“四通一平”情况，由项目经理部编写工程现场周边环境 安全评估报告，并组织搭设临建工程及围护设施，为工程开工建设作 好准备。2.2. 项目经理部应积极配合建设单位办理工程安全报监、质量监 督等手续，办理施工许可证签发工作。公司合同处会同项目经理部与 建设单位商谈工程合同事宜，并签订工程合同。3.3. 项目经理部在施工许可证签发之日起，正式开始工程建设工 作。4.4. 工程项目建筑物的定位、放线工作由项目部组织进行，经公 司施工处复核无误后，报建设、监理、设计、测绘单位及市区二级规 划部门现场核验并签证。5 5 .项目经理部在各项准备就绪的前提

25、下，与建设单位办理开工 报告，存档备查。（四）为便于公司有关处室，及时了解掌握新开工程的基本情况， 公司内部实行“施工进场通知会签单”（附表一），其内容由经营处、合同处、项目经理部填写，汇总交公司办公室组织有关处室会签并分 发。二、工程项目技术管理（一）技术交底1.1. 项目经理部接到施工图后，在审学图纸的基础上，项目经理 部技术负责人应将设计意图，审图答复意见及在施工中应注意的部 位，采用的标准图集要求及时向各有关施工技术人员与分包单位技术负责人进行技术交底，重大结构复杂的工程项目由公司总工程师、 预 算处、施工处向项目经理部负责人进行交底。2.2. 施工组织设计经会审批准后，由项目经理部技

26、术负责人向各 施工技术人员及分包单位负责人进行交底，重大复杂工程由公司总工 程师、预算处、施工处向项目部负责人进行交底。3.3. 采用新技术、新工艺、新材料及特殊结构的项目，由公司总 工程师组织专题交底。4.4. 工程项目施工过程中，各分部、分项工程施工必须由项目经 理部技术负责人向分包单位及操作班组详细的交底。（二）工程变更1.1. 工程开工后，应严格控制不必要的工程变更，若因施工和使用的需要，必须更改设计时，应由原设计单位提出变更图或变更文件， 经签字盖章后生效。2.2. 重大结构的更改与追加减少工程量，影响施工工期的变更， 必须经公司同意后方可进行变更。3.3. 项目经理接到变更文件后，

27、应及时编制变更工程量预算，提 出材料、构配件的追加减计划，并报公司材料处及预算处，同时发送 有关施工单位，及时与建设、监理单位办理材料、预算工期的增减手 续。4.4. 工程未经批准，项目经理部和分包单位不得擅自接受变更文 件和变更图纸。5.5. 在施工过程中发生的变更文件和办理的变更签证，由项目经 理部专人负责，存档备查。（三）隐蔽工程检查和技术复核1.1.施工过程中，必须加强对隐蔽工程项目的检查，为工程竣工 验收提供依据。工程建筑物、构筑物的定位放线、地坑、基槽的土质检验，吊装 焊接、基础及主体阶段等大项目的隐蔽工程检查验收， 均应由项目经 理部技术负责人预先发送隐蔽工程检查通知书。根据现行

28、规定通知建设单位、监理单位、质量监督部门、规划设计部门及公司质量处参加检查，并做好隐蔽工程检查记录，及时签证。一般项目如基础回填、钢筋砼的模板、钢筋、预留预埋、构件安 装焊接、结构的放样、屋面各层次的检查，上下水试验、试压、避雷 接地等项目，应由项目经理部技术负责人通知建设单位、 监理单位进 行检查验收办理签证。2.2. 施工中的定位放线、扫地线、分层标高、皮数杆杯口基础底 线及预制构件放线、轨道安装、外墙门窗洞口放线等，均要由项目经 理部技术负责人及分包单位技术负责人主持，经第二人进行技术复 核，作出复核记录。（四）原材料、半成品的进货、检验与复验1.1.项目经理部对进场的建筑钢筋、 水泥、

29、建筑防水材料、砼外 加剂、墙地面镶贴材料、内外墙涂料、PVPVC C塑钢门窗、铝合金门窗，上下水管材、管件，市内给水，供暖用阀门、水嘴、采暖散热器、卫 生洁具、电线电视、低压电器、电力照明配电箱、电器接插件及电线 套管，建筑幕墙、钢模板、建筑施工机械等十七大类建材产品，应有 产品出厂合格证或试（检）验报告，并按规范取样复验，实行备案的 材料应有备案证明。2 2 .上述建材产品以及砖、砂、石子、保温材料、以及施工试验 记录，砌筑砂、浆、砼、钢筋焊接接头等应有监理单位有关人员在场， 按规定数量取样，送质检站指定的实验室进行复验和试化验。3.3. 项目部对进场不合格的材料不准使用，如供应确有困难，需

30、 降级使用或代用时，应由公司总工程师和设计单位、 建设单位或监理 单位共同核定后使用。4.4. 砌筑砂浆、砼，必须按规定进行试配，施工中按规范规定要 求留置试块和养护，按时试压，并办理试化验报告的收集与整理存档。附表一工程项目施工进场通知会签单年 月曰工程名称建设地点建筑面积结构形式建设规模工程造价开竣工日期质量目标安全目标项目经理技术负责人建设单位设计单位监理单位地质勘察单位质监部门主要分包单位土建：安装：公司部门会签办公室材料处企管办经营处施工处合同处质量处预算处安全处审计处财务处副经理室注明：1.1.本表为公司内部使用。其目的是便于公司有关处室了解新 开工程的基本情况，以利于各项工作的及

31、时开展。2.2.本表由公司办公室组织经营处、 合同处、项目经理部填写, 并组织表中所列部门会签，复印后发至会签处室。工程项目质量管理规定工程项目质量管理，是建筑施工企业管理中的一个重要组成部 分，是企业质量管理的基础和保证，因此，必须坚持“百年大计，质 量第一”的方针，树立“质量第一、为用户服务、预防为主、用数据 说话”的四个基本观点，不断加强和改进过程控制确保工程质量，为 社会提供优质建筑产品。一、工程项目质量管理（一）质量责任制1 1 .公司经理对本企业工程质量负责，负责贯彻上级和本企业制 定的关于质量管理的法规和制度，组织制定企业质量发展规划并督促 实施确保实现企业质量工作总目标。2.2

32、. 公司副经理协助公司经理抓好质量工作，负责制定年度工程 质量总方针，总目标，质量措施计划，并检查贯彻执行情况，确保公 司质量目标的实现。3.3. 公司总工程师协助经理搞好质量工作， 并在公司经理领导下， 对企业的质量工作进行具体组织和指导， 参加工程项目施工组织设计 和新技术、新工艺的技术质量交底。4.4. 公司质量处负责公司范围内工程项目的日常质量管理监控工 作，贯彻执行国家和上级部门颁发的规范、 规程和现行的有关标准规 定，检查施工质量情况，纠正违章作业，下达隐患通知书，罚款单，必要时下达停工整改通知单，组织公司月质量检查，分部工程质量的 评定和核定、鉴定“样板工程”的示范认可，参加工程

33、验收，及时向 领导反映工程质量情况，防止发生工程质量事故。5.5. 项目经理是工程项目管理工作的领导者和组织者，对工程施 工质量负责。项目经理按签定的“工程质量目标管理责任书”进行项 目管理，组织工程项目实行“三检质”、“样板领路”师范，配备专职质量检查员，支持质检员的工作；支持工程施工质量分析会，严格执 行质量奖罚制度，按“三不放过”的原则处理施工质量问题。6.6. 项目经理部工序和岗位技术管理人员，负责本工序施工过程中的质量控制和管理，严格执行建设工程强制性标准，纠正违章施工, 参与施工质量检查和单位组织的工程竣工验收活动。7.7. 项目部质检员，负责检查监控工程项目的施工质量情况，参 加

34、样板工程的鉴定，按验收标准和规范，组织对单位工程、分部、分 项工程竣工验收活动，对施工现场违反建设工程强制性标准和降低工 程质量的行为，有权行使一票否决和越级上告。二、 质量管理工作的重点1 1、严格执行建设工程强制性标准，行使质量一票否决权，确保 主体结构安全稳定，无使用功能缺陷，消除质量通病。2 2、实行“三检制”（自检、互检、交接检）和“样板领路”师范 制。3 3、积极推行全面质量管理活动，成立 QOQO 小组，开展质量管理活 动，以科学的管理手段，保证质量目标的实现。4 4、建立质量情报信息网络，准确收集反馈施工质量情况，促进 质量管理工作不断改进。三、 质量检查及例会制度1 1、项目

35、经理部应建立周检和周例会制度，每周至少一次对工程质量进行检查。检查由项目经理或质检员组织，项目部及劳务分包单 位有关人员参加。2 2、对施工质量问题， 项目部质检员应以书面形式向责任单位下 达“工程质量整改通知单”，责任单位应对整改情况进行反馈，项目部质检员组织人员进行检查落实3 3、项目部应将施工质量情况作为周例会的一项重要内容，进行 检查、总结和布置；项目部质检员应针对施工中带有普遍性的质量问 题，不定期的组织专题会议，进行研究分析，采取纠正、预防措施， 确保工程质量不断提咼。四、工程质量验收标准、程序和组织1 1、质量验收标准，执行建设工程施工质量统一验收标准、设 计文件及工程所在地建设

36、行政主管部门制定的有关规定。质量验收合格应符合以下要求：所含验收批及分项、分部工程质 量验收合格，质量控制资格完整；地基与基础、主体结构和设备安装 等分部有关安全及功能的检验和抽样检测结果符合有关规定，主要功能项目的抽查结果应符合相关专业质量验收规范的规定， 观感质量验 收应符合要求。2 2、分项工程由项目经理部质检员组织有关人员进行检查评定。分部工程在项目部自检的基础上， 由公司质量处组织评定，公司 总工程师（或技术负责人）核定。其中地基与基础、主体和屋面分部 工程，必须由工程监理和质监站有关人员核定。4 4、工程项目竣工验收应具备的条件：1 1）完成建设工程设计和合同约定的各项内容；2 2

37、）项目部在工程完工后，对工程质量进行了检查，确认工程质 量符合有关法律、法规和工程建设强制性标准，符合设计文件及合同 要求，并提出工程竣工报告。工程竣工报告应经项目经理和负责人审 核签字；3 3）有完整的技术档案和施工管理资料；4 4）有工程使用的主要建筑材料、建筑构配件和设备的进场试验报告；5 5） 有勘察、设计、施工、工程监理等单位分别签署的质量合格 文件；6 6）建设单位已按合同约定支付工程款；7 7）有施工单位签署的工程质量保修书；8 8） 有规划、 公安消防、 环抱等部门出具的认可文件或准许使用 文件；9 9） 质监站已对工程进行了竣工前检查， 工程具备竣工验收条件, 同意验收。工程

38、竣工验收报告除应附有以上文件外，还应有施工许可证等有 关资料。5 5、工程竣工验收的程序：1 1） 工程完工后，项目部向建设单位提交工程竣工报告，申请工 程竣工验收；实行监理的工程，工程竣工报告须经总监理工程师签署 意见。2 2） 建设单位收到工程竣工报告后，对符合竣工验收条件的工程, 组织勘察、设计、施工、监理等有关人员组成验收组，指定验收方案3 3） 建设单位应当在工程竣工验收 7 7 个工作日前将验收时间、地 点及验收组人员名单书面报告负责监督该工程的质量监督站。6 6、建设单位组织工程竣工验收的内容：1 1）建设单位组织进行工程竣工验收活动，由建设行政主管部门 或其委托的质量监督站负责

39、监督；2 2）建设、施工、监理单位分别汇报工程合同覆约情况和在工程建设各个环节执行工程质量的法律、法规和强制性标准的情况；3 3）审阅建设、勘察、设计、施工、监理单位的工程档案资料；4 4）实地查验工程质量；5 5）对工程勘察、设计、施工、设备安装质量和各管理环节等方 面作出全面评价，形成经验收组人员签署的工程竣工验收意见，即“单 位工程综合验收记录表”；参与工程验收的建设、勘察、设计、施工、监理等各方不能形成 一致意见时，应当协商提出解决的办法，待意见一致后，重新组织工 程竣工验收。7 7、竣工验收报告和验收备案1 1）工程竣工验收合格后，建设单位（项目）负责人签署工程竣 工验收报告。2 2

40、）建设单位自工程竣工验收合格之日起 1515 日内，将建设工程竣 工验收报告和规划、公安消防、环保等部门出具的认可文件或者准许 使用文件报建设行政主管部门进行工程验收备案。五、工程质量保修1 1、项目经理部应与参加施工的分包单位（包括建设单位直接发 包的施工单位）签定工程质量保修书。按国家规定或合同约定对保修 范围、保修期限，保修费用的支付方式、不履行保修责任的罚则，保 修责任争议处理办法等作出明确规定。工程质量保修书报公司质量处、预算处、财务处备案。2 2、工程质量保修，按“谁施工、谁负责”的原则进行，保修期 内所发生的一切费用由原施工单位负责。原施工单位在三次通知后不 到现场进行保修工作的

41、，由公司另行组织人员进行保修，其所发生的费用自该单位预留保修金中列支。3 3、保修结束，公司质量处、施工处应会同使用单位，施工单位 共同组织验收并会签，确保保修质量达到要求。六、奖罚规定1 1、凡防止和避免重大质量事故和结构隐患者，奖励有功人员 200200500500 兀。2 2、在市级及以上部门的质量检查中，获得优良等级的，对项目经理奖励 500500 元，同时对项目部有关人员给予相应的奖励。3 3、 凡在市级及以上部门的质量大检查中，达不到合格要求者， 对项目经理部罚款 500500 元。4 4、 因有章不循、把关不严等原因造成的质量事故，对有关人员 责任人罚款 200200 50050

42、0 兀。5 5、 对有关部门下达的整改通知，整不利或不及时的，对项目经 理部罚款 200200 500500 元。工程项目安全生产、文明施工管理规定为加强安全生产管理工作，牢固树立“安全第一，预防为主”的 方针，公司实行二级安全管理网络体制，以层层把关，切实把安全生 产落到实处。一、安全生产管理（一）安全责任1 1.公司经理对本企业的安全生产工作负全面责任，副经理协助经理对各自分管范围的安全生产工作负责，组织制订、修订各项安全管理制度，并督促贯彻执行。2 2.总工程师负责本企业的劳动保护和安全生产的技术工作，组织编制和审批施工组织设计（施工方案）和采用新技术、新工艺、新 设备时，必须制订相应的

43、安全技术措施，及时解决施工中的安全技术 问题。3.3. 安全处负责公司范围内的日常安全管理监控工作，贯彻实施国家和上级部门颁发的规范、规程和现行的有关标准规定，做好安全 生产的宣传教育和管理工作，总结交流推广先进经验，调查研究生产 中的不安全问题，提出改进意见和措施组织安全活动和定期安全检 查，制止违章指挥和违章作业，下达隐患通知书、罚款单，必要时下 达停工整改通知单，及时向领导反映工程安全情况，防止发生不安全 事故，负责协同有关部门进行伤亡事故调查分析处理， 提出技术鉴定 意见和改进措施。4.4. 项目经理为工程项目安全生产、文明施工第一责任人。项目 经理部专职安全员，检查监控该工程项目的安

44、全生产情况， 负责日常 安全检查管理工作，及时发现并消除隐患，组织检查落实，下达不安 全隐患通知单或经济处罚，有越级上告权。（二） 安全工作目标各项目经理部对安全生产必须实行安全目标管理，确保安全生产正常运行。1 1.杜绝重伤和死亡事故。2 2.年负伤频率低于 2 2%。3 3.年内实现安全达标或实现承包合同安全指标。（三） 安全检查依据和安全管理资料1.1.安全检查依据：部颁建筑施工安全检查标准（JGJ59-1999JGJ59-1999）建筑施工现场临时用电安全技术规范（JGJ46-1988JGJ46-1988）建筑施工高处作业安全技术规范(JGJ80-1991JGJ80-1991)龙门架及

45、井架物料提升机安全技术规范 (JGJ88-1992JGJ88-1992)建筑施工扣件式钢管脚手架安全技术规范 (JGJ130-2001JGJ130-2001)建筑施工门式钢管脚手架安全技术规范 (JGJ128-2001JGJ128-2001)山东省建筑企业施工现场管理考核标准。(9292)省建工施字第 9 9 号2.2.安全管理资料应及时整理，存放在项目经理部专人负责以备 检查。(四) 建立安全例会检查制度1.1. 公司安全处每月 1010 号召开安全生产例会，项目部安全员参加 会议。2.2. 公司安全处除日常的安全检查外，在公司范围内每月组织一 次安全大检查。3.3. 各项目经理部建立周例会

46、、周检制度，及时掌握安全生产情况，制订相应的措施，部署安排生产任务，做到防范于未然。(五) 其他有关规定：1.1. 各项目经理部加强季节性劳动保护， 夏季要防食物中毒， 防 暑降温，冬期防寒防冻，防煤气中毒，雨期在台风到来之前，应对临 时设施和电气设备进行检修，沿海河的施工项目要做好防汛抢险准 备，冬雨期施工应事先编写相应的技术保证措施。2.2. 施工现场和木加工场地以及储存易燃易爆物品的仓库，要建 立防火管理制度，施工项目明火作业时必须办理同意明火施工申请， 工作时并设专人监护。(六) 奖罚规定1.1.凡防止和避免了重大伤亡事故或在事故抢救中有功人员每次奖励 50050010001000 元

47、，或其它奖励2 2凡在总公司以及以上部门安全大检查中，评定优良等级，奖励项目经理 200200600600 元，项目经理部其它有关人员同时给予相应的 奖励。3 3由于违章或违章指挥造成责任事故的，处罚500500 10001000 元或其它处罚。4 4玩忽职守，违反安全生产责任制造成事故的，给予责任人处 罚 100100 500500 元。5 5凡在公司及以上部门安全大检查中，达不到合格要求的，项 目部经理每次罚款 100100 400400 元。6 6 公司月安全考核达不到合格标准的项目经理部在月份承包指 标综合考核中扣罚项目经理和安全员风险工资部分， 并在每月生产会 上公布。二、现场文明施

48、工管理1.1.公司的全体人员必须认真学习领会建设部颁发的 建设过程施 工现场管理规定，严格按规定执行。2.2.施工过程中应以施工总平面布置图和工程临时用电电缆埋设 走向位置控制图为依据。3.3.严格按照总平面布置图安置堆放各种临时设施设备，并随施工 的不同阶段及时调整。 堆放大宗材料、成品、半成品和机具设备必须整 齐，不得侵占场内安全防护等设施。4.4.在主要进、 出口及危险场所设置警示牌， 安全标语及随工程进 度的各种宣传鼓动标语。5.5.施工现场道路应畅通、平坦、整洁。场地平整、不积水，排水自成系统，畅通；建筑垃圾集中堆放，及时处理。6.6.严格控制三废及噪音，要妥善处理泥浆水，未经处理不

49、得随意 排入排水设施。对产生噪音、振动的施工机械，应采取有效措施，减 轻噪声。不得在施工现场熔融沥青或焚烧油毡或其它产生有毒有害烟 尘和恶臭气体的物质。7.7.班组必须做到操作面利落，工完料净，达到操作面文明。8.8.严格生活区的文明管理，落实卫生兼职管理，落实门前责任制。 食品卫生应符合食品卫生法的有关规定，工地的男女厕所要有专 人管理，保持清洁，无害、卫生。生活垃圾必须集中随时处理。9.9.生活区要节约用水，杜绝跑、冒、滴、漏现象。10.10. 认真做好工地的安全保卫工作，夜间要设值班人员，门卫要 对进出的车辆及非本地人员登记注册，严禁无证人员在工地住宿， 严 格执行 外援建筑队伍治安管理

50、规定。12.12.道路不畅通，不平坦，不整洁，堆放紊乱，场地有积水，场 地无排水系统或堵塞不通，建筑垃圾未及时处理清除且未集中加以遮 挡，每存在一处罚款 5050100100 元。13.13.施工作业时污染环境，操作人员未做到工完料净，操作面不 利落，边角废料当日未清理，存放一处罚款 5050100100 元。14.14. 成品保护无保护措施， 发现一处碰撞涂抹、 污染的罚款 20205050 元。15.15.施工操作面发现一处大便罚款 2020 元。工程预结算管理制度、总则1 1 .工程预结算是确定工程造价的文件，正确地编制预结算，对 合理使用国家建设资金，搞好企业经济核算，提高企业经济效益

51、有着 十分重要的意义。2.2. 工程预结算的管理部门为公司计划预算处。3.3. 工程项目依据建筑规模和工程价款的大小设置专、兼职预算 员，负责工程预结算编制、分包单位提交的预结算审核及现场签证收 集整理等工作。预算员隶属于公司预算处，业务上受公司预算处管理。二、工程预算的编制1.1. 编制依据：(1) 建设单位认可的全套施工图纸，通用图集及标准图；(2) 现行的预算定额、估价表、结算汇编及有关文件和规定；(3) 施工组织设计、审图意见及答复意见；(4) 设计变更文件及材料代用单等。2.2. 编制顺序：(1) 熟悉图纸参加图纸会审，解决疑难问题；(2) 严格按工程量计算规则计算工程量；(3) 合

52、理的套用定额，计算各项费用；(4) 进行微机处理，提出有关材料明细；(5) 建立健全审核制，编制人及审核人签字；(6) 发放有关单位并做好签收。3 3 .编制程序(1)按施工图及费率投标中标的而实行包工包料分包的工程项目，原则上由分包单位编制，各项目部预算人员审核，报公司预算处 批准后对外执行。(2)按单价投标、概算投标及一次性包定的工程项目，由各项目部预算人员编制预算，报公司预算处审核批准后对外执行。(3)投标预算的编制由公司计划预算处统一组织。三、工程结算的编制1.1. 编制依据(1) 变更图纸资料和双方有关签证；(2) 现行的预算定额、估价表、结算汇编及有关文件和规定；(3) 各种材料及

53、半成品，甲方认可的单价签证。(4) 甲方供料明细及公司供给分包单位的供料明细。2.2. 编制顺序(1) 认真理解合同内容，熟悉已定案的工程预算，汇总各类签证；(2) 计算变更追加、减工程量；(3) 依据结算汇编及有关文件，按有关规定调整各项费用；(4) 编制工程结算；(5) 编制人计算后经审核调整无误，报审核人员签字；(6) 材料处依据材料验收编制甲方供料明细；(7) 财务处编制财务决算总表；(8) 发放甲方并做好签收登记；(9) 甲方及审计等有关单位审核调整后，同意签字。3.3. 编制程序：(1) 当年竣工工程编制竣工结算，当年未完工程编制年度结算;(2) 土建结算，由预算员编制报业主；安装

54、结算由分包单位编制，预算处审核后报业主;(3) 对分包结算，经预算员申请调整后(签字盖章)，交项目经 理审核并签字，预算处审核后转交经营处，均签字后转财务处。(4) 凡分包队伍对公司的结算均由各单位审核签字后，报公司 预算处复核签字后报公司分管经理批准同意签字生效。4.4.预、结算的考核(1) 预结算考核主要指标：准确、及时及经济效益；(2) 预算编制准确率超出规定者及未能按计划时间提出预、结 算书(除特殊情况外)，可扣罚当月的风险工资，给企业造成经济损 失者，依据情节扣罚当月的风险工资直至当年的风险工资；(3) 在国家政策允许的前提下，通过结算而获取预算外效益者， 可按预算外总值的 10%1

55、0% 15%15%合预算编制人一次性奖励。工程项目材料管理制度为加强公司材料供应工作，提高材料管理水平，进一步规范项目 自供、甲供材料的工作程序，现根据公司实际情况，制订本制度，望 各部门遵照执行。第一章材料计划的编制工程项目中标后，公司预算处应按合同所列工程内容， 根据施工 图预算于工程开工时及时提出工程用料总计划或分批计划，并分发有 关单位。项目部预算员应根据施工进度，编制月度用料计划，并报公 司预算处审核后分发有关单位。i i1.1. 公司自购材料和甲供材料，各项目经理部预算员必须在材料 需用前 1010 天提出。2.2. 需加工订货的材料，项目经理部应根据施工图要求，在一个月前提出用料

56、计划3.3. 各项目经理部提出的月度用料总计划，必须标明使用部位避 免重复，所使用的名称、规格、计量单位，要按国家统一标准，凡有 特殊加工订货的必须提供图纸进行技术交底， 凡图纸中注明生产厂家 的应注明生产厂家。4.4. 各项目经理部根据施工进度，依据施工用料总计划提出月度 用料计划，报出市场询价价格以便做用款计划， 标明用料时间以便按 时进场，每月 2525 日报下月计划。5.5. 各项目经理部根据施工进度及现场变更等情况，中途提出追 加或减少材料计划由公司分管领导批准。 项目经理部提出的月度用料 或因工程变更而造成材料追加（减）计划，必须经项目经理审查签字 并加盖项目经理部公章，否则无效。

57、6.6. 对盲目做计划或材料计划不准，致使采购人员无法采购或超I量采购，造成停工待料影响工程进度或因物资材料积压影响资金正常 周转的，项目经理为第一责任人，材料管理人员为直接责任人。8.8. 材料处根据各项目经理部提供的施工用料总计划，建立供应 台帐，依据各项目经理部提出的月度用料计划与台帐核对编制采购计 划和用款计划经财务部门审核平衡后报分管领导批准。9.9. 经以上平衡批准的采购计划所需款项，财务部门应予保证并 由材料处合理支配，财务部门进行监督。第二章材料的采购供应10.10. 除业主另有要求外，钢材、木材、水泥及安装主材价格由公 司材料处提供供货（厂）商名单及材料报价，报公司招标投标领

58、导小 组进行招标选定。1111 .除以上材料外，其它计划材料单项合同价款在1010 万元以内的，由项目经理部招标选定供货商，并以文字材料报公司材料设备处 考察核准；单项合同价款在 1010 万元以上的，由项目经理部推荐供货 商，公司材料处负责考察，公司招标投标领导小组负责招标确定。12.12. 装饰工程材料合同价款在 2020 万元以内的，由装饰分公司通过招标选定供货商，并以文字材料报公司材料设备处考察核准；材料合同价款在 2020 万元以上的，由装饰分公司推荐供货商，公司材料处负责考察，公司招标投标领导小组负责招标确定。13.13. 参加投标报价的供货商不得少于三家。 公司材料处、装饰分 公

59、司、项目经理部材料人员在采购工作中， 必须经常了解并掌握市场 信息，切实做到“三比一算”，以保质、保量、保价择优、努力降低 材料成本为准则推荐资信好、供货能力强、有一定的承担风险能力的 供货商参加投标报价，由公司招标投标领导小组综合评定后， 确定供 货厂家或供货商。14.14. 参与招投标的人员要注意保密，已经招标确定供货厂家或供 货商但未签订正式合同之前，有关人员不得泄露招标结果，因泄密给 公司造成经济损失的，公司将给予严肃处理，并按损失额给予罚款。15.15. 特殊情况由公司招标投标领导小组另行研究决定。16.16. 业主供应的材料，项目经理部预算员应及时提出用料计划， 现场材料员应根据工

60、程进度，及时督促建设单位按时供货进场。17.17. 需进行特殊加工的材料，事先应携带图纸会同有关技术人员 进行技术交底，加工期间要进行质量跟踪检查，加工完成应进行质量 验收，合格后方可进入现场。第三章材料合同管理18.18. 材料供货合同，单项价款在 1010 万元以内的，由项目经理负责与供货方签订，并提交公司有关处室会签；单项材料价款在1010 万元以上的，由公司材料处负责与供货方签订，并提交公司有关处室及 项目经理部会签。19.19.经济合同的主体必须具备法人资格，合同的签订，必须有签订时间、地点、当事人、供货数量和质量要求，价款和履行期限，交 货地点和方式，违约责任等必须明确。2020