岗位绩效实施指导手册

1、精选优质文档-倾情为你奉上岗位绩效实施指导手册目录专心-专注-专业第一章 总则第一条 引言为更好的承接公司战略目标，进一步完善绩效管理体系，促进企业和员工的综合发展，推进经营管理活动的有序进行和价值增值，使绩效管理的整体工作有章可循，特制定本绩效实施指导手册。第二条 本手册适用范围本手册规定的绩效管理与考核对象为公司所有在册员工。第三条 绩效管理意义3.1战略目标的分解与落实通过绩效管理体系，将公司战略目标、年度经营目标逐级分解落实到各单位、各部门及各岗位，以部门和岗位目标的达成支持整个公司经营目标的实现。3.2为管理者与员工的沟通提供有效的管理工具绩效管理为员工与上级领导进行工作期望、工作表

2、现和未来发展等方面的相互沟通提供了一个全面且易于操作的管理工具。3.3建立绩效提升的正反馈机制绩效管理强调通过持续的绩效沟通与指导帮助员工达成任务。以科学合理的激励机制与沟通相结合的方式形成一个不断强化的正反馈过程，达到促进绩效改善的目的，从而推动公司业务发展和效益的提高，最终实现公司经营和管理水平的不断提升。第四条 绩效管理原则4.1过程控制原则绩效管理强调评价者与被考核者在整个绩效期内进行持续不断的绩效沟通，评价者需要根据被考核者的绩效表现对被考核者进行必要的指导以保证被考核者绩效目标和组织整体目标的达成。4.2制度公开原则绩效管理所有标准及流程以制度的形式明文规定，在公司内部形成确定的组

3、织、时间、方法和标准，便于评价者与被考核者按照规范化的程序进行操作，以保证程序公平。4.3信息反馈原则在绩效管理过程结束时，评价者需要通过面谈的形式把绩效考核结果反馈给被考核者，听取被考核者对考核结果的意见，对考核结果存在的问题及时修正或做出合理解释，同时确认下一步的绩效改进计划。第五条 注意事项本手册主要对员工日常工作绩效表现进行管理，如员工出现重大过失，应执行公司其他相关管理制度。第二章 绩效管理机构与组织体制第六条 绩效管理机构为使公司的绩效管理规范有效运行，特成立管理机构进行相关决策与监督执行。绩效管理常设机构为绩效管理委员会，委员会下设组织绩效管理机构、岗位绩效管理机构以及绩效申诉委

4、员会三部分。第七条 绩效管理委员会7.1绩效管理委员会领导小组构成组长：总裁副组长：行政副总裁成员：各副总裁和各分、子公司总经理7.2领导小组各角色职责：7.2.1组长、副组长职责：绩效管理制度、办法、实施细则和各类绩效方案的颁布、修改、撤回、终止的最终审批；分子公司层级以上组织最终考核结果的审批；分子公司层级以上组织考核申诉的最终裁决。7.2.2成员主要职责：参与制订、审核绩效管理整体思路框架及绩效管理方案。第八条 岗位绩效管理8.1责任组织：人力资本中心8.1.1责任组织的主要职责为拟定绩效管理整体思路框架；8.1.2提出绩效管理办法；监督检查绩效管理办法执行状况；8.1.3对绩效管理纠纷

5、进行受理并提出处理建议，对岗位绩效管理纠纷进行处理；8.1.4负责集团下辖各部门岗位绩效运行过程中执行组织的全部职责。8.2执行组织：人力资本中心及各分子公司人力资源部/办公室、战略运营中心及各分子公司计划管理部/财务部；各分、子公司总经理、各部门负责人。8.2.1 人力资本中心及下辖各分子公司人力资源部/办公室：8.2.1.1对绩效考核工作责任归口的指导、管理。8.2.1.2对考核进行监督、检查与培训。8.2.1.3对考核过程中绩效指标维度及权重、考核标准的复核、认定。8.2.1.4对各类考核指标结果进行收集、复核、汇总及结果评定。8.2.1.5提出考核结论建议。8.2.1.6受理并指导各级

6、组织关于考核申诉的具体工作。 8.2.1.7对考核评分结果核算过程中的不规范行为进行纠正、指导与处罚。8.2.2战略运营中心及各分子公司计划管理部/财务部：负责集团总部及各分子公司部门负责人及以上级别岗位的绩效考核工作。8.3人力资本中心与战略运营中心的分责：8.3.1战略运营中心负责的考核岗位：集团总部：集团总裁、副总裁、总裁助理、各中心总经理、副总经理、总工程师、总经理助理、部门负责人；分子公司：总经理、副总经理、总工程师、副总工程师、总经理助理；8.3.2人力资本中心负责考核的岗位：集团总部部门负责人以下各岗位;各分子公司计划管理部（财务部）负责考核的岗位:所在各分子公司部门负责人;各分

7、子公司人力资源部(办公室)负责考核的岗位：所在各分子公司部门负责人以下各岗位。8.3.3财务、技术及安全等为绩效考核支持部门：8.3.3.1相关数据的提供及核定。8.3.3.2相关绩效指标考核前、后的差异分析及纠正措施、改进建议。8.3.4各分、子公司总经理，部门负责人：8.3.4.1参与所在分、子公司考核工作的整体组织及监督管理。8.3.4.2参与处理所在分、子公司关于考核工作的申诉。8.3.4.3参与对所在分、子公司考核工作中的不规范行为进行纠正和处罚。8.3.4.4向人力资本中心提出符合所在分、子公司岗位绩效考核的改进建议。第九条 绩效申诉委员会9.1绩效申诉委员会构成公司暂不设置专门的

8、申诉机构，由执行组织兼任申诉机构的职责。9.2申诉委员会职责负责接受、审核、处理绩效管理申诉，负责协调绩效管理中的常规性矛盾，发现绩效管理中存在的问题并提出相应建议。第十条 绩效管理组织体制及其分权管理10.1组织体制10.1.1公司的各层级管理人员是绩效管理效果的责任人，一般而言，考核者的直接领导为评价人，隔级领导为监督审核人。10.1.2对于集团直级管理并派驻各分子公司的职能部室各岗位指标及部门负责人指标中由直接上级评价的指标则由直属上级及所在分子公司关联上级分别评价。各分子公司的综合职能性部室设置各岗位承担管理综合职能时，由涉及该业务的直属上级部门针对各自负责的业务指标打分，加权汇总后为

9、该岗位的绩效成绩。第三章 绩效考核体系第十一条 绩效指标的设定11.1明确公司的战略及年度经营目标明确公司的长远战略目标，根据公司的战略目标制定年度经营目标。11.2确定与公司战略及业务相关联的指标找到与公司战略及相关业务密切关联的活动，并对要测评的活动有针对性地建立具体的指标，将公司的管理重点落实到具体的指标上。11.3.将指标分解到相应部门在分析部门主要目标、核心业务、主要职能，明确工作流程的基础上，将绩效指标分解到相应部门。11.4形成公司绩效指标体系对绩效指标进行权重设置，形成绩效指标体系。由集团绩效管理委员会对部门所负责的绩效指标进行审核、调整，并最终确认。11.5指标库的应用为便于

10、指导下属各层级组织及岗位在指标设计中的工作，战略运营中心及人力资本中心可根据战略规划、经营目标及岗位说明书的要求设置绩效指标库，在设置各下属组织及岗位当年度绩效指标时可根据当年度考核重点在指标库中进行相应择取。第十二条 绩效考核目标与评分标准的确定绩效管理指标目标值的确定可以根据批准的年度计划、财务预算及工作计划，自上而下作要求。对于来源于职责部分指标的目标由相关部门/岗位提出，绩效管理委员会最终审核确定。可以上溯几个时间周期类似指标在相同环境下完成的平均水平，亦可根据情况的变化予以调整或参照一些行业指标、技术指标、监管指标、国家标准来确定合理水平。第四章 绩效考核的实施第十三条 绩效考核的实

11、施原则13.1高层驱动原则绩效管理与公司的战略密切相关，需与战略或业务挂钩并由公司的高层管理人员驱动。因此，绩效管理的实施是一个从上至下全面督导和协同的过程。13.2双向沟通原则绩效管理过程强调上下级的相互沟通，在沟通的基础上由上级进行决策，以保证目标清晰的传达和双方理解目标的一致性。13.3持续改善原则实施绩效管理的目的是及时发现问题和原因并找到解决措施，帮助员工消除障碍实现目标。因此，各级负责人在实行考核监督的同时，注意进行及时的业务指导和培训。通过绩效管理不断提高员工能力、改进其绩效表现，最终促成整体目标的实现。第十四条 绩效考核周期的设定考核周期的设定需体现绩效管理效果、效率和成本之间

12、的平衡，公司目前的考核周期设定如下：被考核人岗位月度指标季度指标年度指标集团副总经理、各分子公司副总工程师及以上××集团副总经理、各分子公司副总工程师以下第十五条 绩效考评关系的确定确定绩效考评关系，是指为每个被考核岗位设定一个具体的评价岗位。原则上评价人由该岗位的直接上级担任，隔级进行审查。对于分子公司以上层级的考核本着多维度考核多维度评价的方式，集团建立考核领导组，分别由负责该指标的直级领导针对该项指标的完成情况打分，以确保考核的科学性及真实性。分子公司以上层级考核关系第十六条 绩效考核的工作简述16.1绩效管理与绩效考核是一个不断循环往复的过程，基本工作分为七个环节，

13、具体见下图：16.2环节一 制定绩效指标及目标并签订绩效目标确认书（确认书模板见附件一）16.2.1各岗位上级负责人根据本考核周期公司对被考核岗位的要求和期望，在与被考核岗位任职者协商的基础上确定工作目标，上下达成一致； 16.2.2各执行小组制作工作目标确认书，呈报直级领导认定后，交人力资本中心备案。16.3环节二 绩效辅导与沟通16.3.1为了确保各级组织在绩效形成过程中实现有效的自我控制，各级组织负责人在制定绩效目标确认书时，必须与岗位任职者就绩效目标确认书的内容和标准进行沟通；16.3.2沟通的基本内容包括：期望达到的绩效标准；衡量绩效的方法和手段；实现绩效的主要控制点；管理者在下级达

14、成绩效过程中应提供的指导和帮助；出现意外情况的处理方式等。16.4环节三 考核信息收集人力资本中心及各分子公司人力资源部/办公室必须在各岗位绩效形成过程中予以有效的指导，并如实记录该岗位在绩效形成过程中存在的比较突出的问题、良好的表现，以便为实施绩效管理积累客观依据。16.5环节四 绩效评价考核期结束后的二十天为绩效评价期，人力资本中心及各分子公司人力资源部部/办公室需在评价期内完成对岗位的绩效评价。在考核时，必须依据客观事实进行评价，做好评价记录，以便进行考核面谈。16.6环节五 绩效结果面谈（绩效面谈表模板见附件三）各级负责人必须在绩效评价结束后五天内与每位下属分别就绩效结果进行面谈并及时

15、将面谈表提交人力资本中心。面谈的主要目的在于：肯定绩效，指出不足，为员工职业能力和工作绩效的不断提高指明方向。16.7环节六 绩效申诉与处理（绩效申诉表模板见附件四）任何员工对自己的考核结果不满，均可以在申诉期内向隔级领导提起申诉，也可以直接向战略运营中心或人力资本中心申诉。相关组织及人员在接到投诉后，必须在规定时间内组织相关人员对申诉者进行再次评估。16.7环节七 考核结果确认与归档考核资料必须严格管理，考核一旦结束，负责该岗位考核的责任组织或执行组织必须将原始表格归入员工档案。第十七条 绩效考核流程各环节时间安排绩效考核流程各环节时间安排年度考核各岗位月、季考核各岗位1、设定绩效指标及目标

16、，并确定具体评分规则；上年度12月0131日2、绩效辅导与沟通；考核期内随时3、绩效考核信息收集；考核期内随时4、统计考核数据，并进行绩效评价；次年度01月1120日次月度1120日5、绩效结果沟通面谈次年度01月1618日次季度1618日6、绩效申述与处理次年度01月1920日次季度1920日7、绩效成绩确认、入档、提交薪酬绩效专员次年度01月20日前次月度20日前第十八条 绩效考核结果与强制比例分布18.1集团总裁、副总裁、总裁助理不强制分布。18.2各分子公司总经理不强制分布。18.3各分管副总、副总工程师、总经理助理不强制分布。18.4 四个及以上员工的部门，部门内部员工绩效考核结果需

17、进行强制分布。18.5四个以下员工的部门，按实际绩效结果进行评比，但评选“优秀”及“良好”级别均不得超过1名，超出名额往下一级别顺延。18.6得分及档位优秀良好合格需改善不合格分数9080分数9070分数8050分数70分数5018.7强制分布比例按考核成绩分为五档，具体比例见下表。成绩分档优秀良好合格需改善不合格人员比例102065%5低于50分，不做强制分布要求个人绩效评分结果用以岗位、薪酬、福利等的参考性输入。详见本手册第二十一至第二十五条。第五章 绩效考核结果运用第十九条 固定薪酬与浮动薪酬比例19.1浮动薪酬基准值由固定薪酬总额结合固浮比例算得，固浮比例的设计根据员工所在岗位的工作性

18、质而有所区别。浮动薪酬基准值固定薪酬×固浮比 19.2在固浮比例的测算应用中，固定工资的基数以基本工资为准；浮动工资随每月固定工资的变化而变化。第二十条 绩效核算周期及绩效工资发放20.1 绩效完成情况每月度计算，绩效工资发放时间以岗位层级不同各不相同：集团副总经理、各分子公司副总工程师及以上岗位绩效工资年度发放，管理人员绩效工资发放分为季度和年度两个时间段，工人、工勤人员绩效工资发放为月度和年度发放两个时间段。20.2 具体指标的核算周期以该岗位绩效考核明细表所列时间周期为准； 20.3绩效工资发放比例：月度核算季度发放的发放比例为：一、二、三、四季度各发放全年绩效的20%，年终发

19、放20%。月度考核月度发放的以绩效工资总额的80%为基数计发当月绩效工资，年终按照组织绩效所确定的系数计发预留20%。20.4绩效工资计算方式：绩效考核分数以各组织绩效指标中所列指标的考核目标、考核标准、考核权重等进行计算。对于季度、年度类指标在月度考核的核算中则对其余指标的权重进行同比例缩放至100%，根据缩放后权重计算当期绩效成绩。绩效工资绩效工资基数×系数20.5绩效工资分配方案绩效工资分配采用岗位绩效工资与组织绩效工资关联的方式，即个人绩效工资额除与个人工作结果达成有直接关系外，还与所在部门整体绩效完成情况密切相关。步骤1：根据公司总体绩效达成情况计算公司实际绩效工资公司实际

20、绩效工资总额=公司绩效工资基数*公司绩效调整系数步骤2：根据各部门绩效达成情况计算各部门实际绩效工资部门实际绩效工资=部门绩效工资基数*部门绩效调整系数*部门绩效工资关联系数步骤3：根据部门内部各岗位绩效达成情况计算个人实际绩效工资个人实际绩效工资=个人绩效工资基础*个人绩效调整系数*个人绩效工资关联系数第二十一条 薪酬档级的调整绩效考评结果直接影响薪酬的调整，如：连续四个季度绩效考核为“5（优秀）”的人员，于考核期后公司整体薪酬调整时岗位工资等级晋升一档；连续二个季度绩效考核为“1（不合格）”的人员，于考核期后公司整体薪酬调整时岗位工资等级下降一档；连续四个季度绩效考核为“2（需改善）”的人

21、员，于考核期后公司整体薪酬调整时岗位工资等级下降一档；连续四个季度绩效考核为“1（不合格）”的人员，于考核期后公司整体薪酬调整时岗位工资等级下降二档。第二十二条 职务晋升与淘汰绩效考评结果直接影响员工的在岗管理，如：连续四个季度绩效考核为“5（优秀）”的人员，作为岗位晋升的后备人选；连续二个季度绩效考核为“1（不合格）”的人员，中层及以上以上领导干部进入考察期，普通员工调整工作岗位处理；连续四个季度绩效考核为“2（需改善）”的人员，中层及以上领导干部进入考察期或调整岗位，普通员工调整工作岗位处理；连续四个季度绩效考核为“1（不合格）”的人员，中层及以上领导干部降等或降职处理。调整工作岗位及地点

22、不服从者，解除劳动合同。调整工作岗位及地点后，一个季度绩效考核为“1（不合格）”的人员，解除劳动合同。第二十三条 员工职业生涯发展年度绩效考核结束后，需将所有人员的绩效分数进行体系分析，按照绩效分数大小进行排序，优胜劣汰，进入相应的人才库，以便于分别为这些不同绩效表现者设计职业发展计划。对绩效突出、素质好、有创新能力的优秀管理人员，通过岗位轮换、特殊培训等方式，从素质和能力上进行全面培养，在班子调整补充人员时，优先予以提拔重用。对绩效不能达到要求、能力改进并不明显的员工，应考虑转岗，让其在更合适的岗位上发挥作用。第二十四条 员工培训与发展在年度绩效考评结束后1个月内，人力资本中心需将公司全体员

23、工考评结果整理成册，并根据考核状况制定全体员工年度培训计划，上报人力资本副总裁审批。年度培训计划获批后，人力资本中心应在1个月内制定各岗位员工年度能力培训方案。每季度人力资本中心需要通过季度考评对员工能力培训方案实施具体情况进行总结并不断调整，达到开发、利用员工能力的目的。第二十五条 其他管理根据公司不同福利政策，如公司组织的员工旅游等。也可以依据绩效考核结果进行分配。绩效考核为“5（优秀）”的员工，优先列为享受特殊福利的人选。第六章 特殊情况处理第二十六条 绩效环境变化下的绩效目标确认书的变更26.1绩效目标确认书变更前提条件原则上绩效目标确认书一经签订，在考核期内不予变更。由于受业务发展计

24、划的变更，组织结构的调整，市场外部环境的重大变化，或一些不可抗拒因素等非主观可控因素的影响，绩效目标确认书可以在考核期内进行修改。26.2绩效目标确认书变更程序规定26.2.1绩效目标确认书的被考核者或评价者的任一方认为绩效目标确认书需要进行调整时，需向另一方提出申请。26.2.2绩效目标确认书的签约双方需要进行正式的会谈，对相关内外部因素对绩效目标确认书的影响进行讨论。若双方同意对原绩效目标确认书进行修改，双方需共同出具书面材料说明修改绩效目标确认书的原因，并将提议修改绩效目标确认书的申请和双方出具的书面材料提交绩效管理委员会审核。若另一方不同意修改绩效目标确认书，需出具书面材料对不同意修改

25、的理由进行说明，提交绩效执行组织的上一级组织。26.2.3若绩效管理委员会同意修改此绩效目标确认书，需出具书面材料对同意修改内容进行确认。此绩效目标确认书签约双方在得到绩效管理委员会的书面确认后修改绩效目标确认书。若绩效管理委员会不同意修改绩效目标确认书，需出具书面材料对不同意修改的理由进行说明。26.2.4合同修改完毕后，修定后的绩效目标确认书需报战略运营中心或人力资本中心备案。26.2.5在对绩效目标确认书进行修改以前，原绩效目标确认书仍然有效。第二十七条 试用期员工的绩效管理试用期员工不参与绩效考核。新员工入职培训结束后，7个工作日内各单位须组织完成定岗工作并签订绩效目标确认书。试用期间

26、只评分不与绩效工资挂钩，评分将作为转正考核的重要依据。第二十八条 员工岗位变动时的绩效管理员工岗位变动后，其绩效目标确认书需要随之进行调整以适应新岗位的要求。员工岗位变动后，应由该员工原绩效目标确认书的评价人对该员工截至到岗位变动日期为止的绩效进行评估。该员工新岗位的主管领导应与该员工一起商讨确定该员工新到岗日期至本考核期末期间的主要工作任务和绩效管理指标、目标、相应指标的权重，并签订绩效目标确认书。考核期末，由员工新岗位绩效目标确认书的评价人对该员工进行考核。在该考核期内，若该员工在原岗位工作天数占到考核期总工作天数的80%，当期绩效工资按原岗位绩效工资发放；若该员工在新岗位工作天数占到考核

27、期总工作天数的80%，当期绩效工资按新岗位绩效工资发放；若该员工在新岗位和原岗位工作天数均未达到考核期总工作天数的80%，则核算方式如下：当期绩效工资=原岗位绩效工资×（在原岗位工作天数/考核期总工作天数）+新岗位绩效工资×（在新岗位工作天数/考核期总工作天数）。第二十九条 员工主动离职情况下的绩效考核如员工在当期绩效成果结算日之前主动离职，不得享受当期绩效工资及剩余任何形式的绩效工资分配。第三十条 解聘情况下的绩效考核由于客观原因造成的与员工解聘，该员工与主管领导签订的绩效目标确认书同时终止，公司向员工按当期出勤比例支付绩效工资。第三十一条 开除情况下的绩效考核被公司开除

28、的员工，该员工与主管领导签订的绩效目标确认书同时终止，公司不向员工支付本考核期内的绩效工资。已经结束的绩效考核期的绩效工资，仍需正常支付。第三十二条 请休假情况下的绩效考核因个人原因请假休假的员工，其绩效工资依据休假时长进行相应调整。若该员工在该考核期内请假天数6天以上，则不对当月绩效进行评估，当月绩效工资不予发放。第三十三条 员工绩效考核等级特殊规定员工在工作中出现以下情况的，其绩效考核分数视为0，同时执行公司相关制度规定：因渎职给公司造成重大损失的；出现违法、违规行为的；旷工超过规定的；其他严重违反公司纪律或损害公司利益的行为。第七章 绩效考核申诉与监督第三十四条 申诉条件在绩效管理过程中

29、，员工如认为受不公平对待或对考核结果有争议，有权在绩效考核反馈结束后向隔级领导、人力资源中心或绩效管理委员会申诉。申诉时需要以书面形式提交申诉报告，绩效管理委员会及相关组织负责将申诉统一记录备案。第三十五条 申诉处理绩效管理委员会对申诉报告进行审核，决定是否需要召开申诉评审会，评审会由申诉人、评价人等相关绩效执委会人员参加。如果申诉内容属实，申诉评审会需要按绩效考核流程对结果重新进行评价，此次评价结果即为该申诉员工本考核期内的考核成绩。申诉评审会需确定评价人在考核过程中是否存在不公平行为，如果发现存在不公平行为，将对评价人当期的绩效等级降低一级，如评价人当期绩效等级为最低级，将延期至下期执行。

30、如需进行二次评审，则由绩效管理委员会领导小组、执行小组、绩效评价人和被考核组织负责人共同讨论，最终裁决该员工绩效考核成绩，以绩效管理委员会领导小组最终决定的评审意见为准。对于绩效考核过程中出现的不合理现象，领导小组会保留进一步调查处罚的权利。第三十六条 申诉反馈申诉提出之日起2个工作日内应给予争议双方书面处理意见答复。申诉评审会完成后的1个工作日内将考核结果以书面形式反馈给申诉人。第三十七条 考核结果的监督各部门的绩效考核原始记录（打分的依据、证据、意见等）必须保留，以备查验。每次考核结束以后，绩效管理委员会执行小组在绩效启动之后的三个季度内随机抽取不低于30%全部核查，一年后随机抽取不低10

31、%的岗位进行核查，防止出现评价人根据主观思想进行评价，减少考核中的不公平。复查采取重新评价的方式，绩效管理委员会执行小组选取与复查部门相关联部门的员工，组成复查小组，对复查部门的所有员工按照其正常的绩效考核流程与方式进行评价。对于复查结果与正式考核结果差异较大的岗位，执行小组应查阅该部门的绩效考核原始文件，如认定该岗位在绩效考核中确实存在不公平现象，上报绩效管理委员会领导小组审核后，将对相关责任人当期的绩效等级进行降级，具体降低级数，由绩效管理委员会领导小组讨论决定，如评价人当期绩效等级为最低级，将延期至下期执行。第八章 绩效管理制度的修订第三十八条 绩效管理制度修订的组织26.1绩效管理制度

32、修订的意义绩效管理委员会负责修正现有绩效考核制度与考核实际情况可能存在的矛盾，同时根据公司发展需要进行前瞻性的制度规范，从而使公司绩效考核制度有效完善并易于操作，最终提高员工工作绩效。26.2绩效管理制度修订的组织绩效管理委员会根据各层级执行小组年终考核结束后，汇总当期主要情况和问题，组织进行制度的修订。制度修订小组由各部门负责人、战略运营中心及人力资源相关员工组成，行政副总裁担任组长。修订结果报绩效管理委员会通过并于下年度实施。重大紧急情况可随时召开制度修订会议。第三十九条 绩效管理内容修订流程40.1修订议案的提出任何对公司绩效考核制度有疑问的员工都有权向部门负责人提出考核制度修订意见或方

33、案，并由部门负责人向绩效管理委员会执行组提出书面考核制度修订提案。40.2修订议案的受理40.2.1不定期考核制度修订提议的受理不定期修订提案的处理采用集中修订的方式进行。绩效管理执行小组接到提交的考核制度修订提案后，需要对提案中出现的问题进行深入调查了解，集中共性问题，每年度绩效考核结束后根据调查结果拟订修订提议调查报告，提请绩效管理责任组。无论修订提案是否获批通过均应正式回复提案人该提案的处理结果。40.2.2修订提议的受理年度绩效考核结束后2周是广泛收集员工对绩效考核制度修订提议的时间，这期间的修订提议由战略运营中心及人力资本中心分别就各自负责的岗位进行；战略运营中心总经理及人力资本中心

34、总经理将在随后的1周时间内组织战略运营中心及人力资本中心相关成员讨论考核制度修订提议，最终决定哪些制度需要修订。40.2.3制度修订过程战略运营中心总经理及人力资本中心总经理负责将修订提议报绩效管理委员会审批后生效。第九章 附则第四十条 生效时间本手册自正式颁布之日起实施。第四十一条 补充附件本手册在运行过程中如遇不可控因素，经绩效委员会确认后，可根据实际情况制定相关附件，经董事长签核后，补充附件与本手册具有同等效用。第四十二条 解释权本手册的解释权归绩效管理委员会所有。附件附件一：绩效目标确认书附件二：绩效评价表附件三：绩效面谈表附件四：绩效申诉表附件五：组织绩效评估流程附件一：绩效目标确认

35、书 年度绩效目标确认书公 司： 绩效责任人：姓 名：         岗 位：                      所在部门：        绩效管理是公司实现年度经营计划、贯彻落实公司核心价值，从而最终实现公司战略目标的重要手段。为明确工作责任，提高工作效率与工作质量，现

36、通过签订绩效目标确认书的方式，使公司层面的目标逐级分解、落实到每个岗位，从而达成上下一心共同实现公司战略目标的目的。一、绩效管理周期本绩效目标有效期自 年 月 日至 年 月 日。二、绩效内容及目标绩效内容及目标详见附件 年绩效指标三、管理过程及结果运用3.1对绩效责任人的工作结果运用按绩效实施指导手册执行。3.2绩效实施指导手册是经民主程序制定，已经向绩效责任人公示且绩效责任人承诺已经熟知其内容。四、其它约定4.1如果绩效责任人在当期绩效成果结算日之前离职，不得享受当期绩效工资及剩余任何形式的绩效分配；4.2以上各条款中所提及的所有绩效工资都为税前工资，绩效责任人须承担由此产生的各种相关个人所

37、得税；4.3本确认书经双方自愿、协商一致达成，双方均可根据实际情况设定及变化相关的考核指标，需对签订的绩效目标确认书所涉内容承担责任；4.4本确认书的附件以及与本确认书内容有关的经批准的公司决议、制度均与本确认书有同等效力；4.5本确认书一式两份，双方各执一份，自双方签字盖章完成之日起生效；4.6本确认书的最终解释权归绩效管理委员会所有。附件 年绩效指标公司： 绩效责任岗位： 绩效考评人： 绩效责任人： 签字日期： 年 月 日 签字日期： 年 月 日附件二：绩效评价表绩效评价表绩效责任人所在公司： 绩效责任人姓名： 绩效审核人：绩效责任人所在部门： 绩效责任人岗位： 绩效评价人：序号指标名称权

38、重目标值实际完成情况考核标准对应得分得分（权重*考核标准对应得分*100%）备注1245678备注总分绩效责任人（签字）： 绩效评价人（签字）： 绩效审核人（签字）：日 期： 日 期： 日 期：附件三：绩效面谈表绩效面谈表绩效责任人所属部门绩效责任人绩效责任人岗位面谈人1、本人在本考核期内所完成工作的回顾及客观评价（含工作内容、进展与成效、不足与改进、工作成果评价、未完成的工作内容及原因分析等2、员工在下一个评价期的工作目标、工作计划/工作安排、工作内容或上级要求3、为更好地完成本职工作和团队目标，员工在下一阶段需要努力和改善的绩效，直接上级的期望、建议、措施等4、员工对部门（公司）工作的意见/建议、不满/抱怨、工作/生活/