团队的工作机理及其组建要求

1、、团队的工作机理及其组建要求1.团队的工作机理现今的团队工作方式更多地呈现出项目型的特点，其大致运作流程见图1为：根据特定工作任务的要求，挑选合适的人员形成团队人员配备，同时提供必要的资源支持，包括一定程度内的自由调拨和自主决定工作流程的权力，在达成以共同目标为导向的共识下组建团队。以团队的方式协同工作时，要重视成员间的信息交流、技能互补以及角色分担等。成功达成工作目标后，团队解散，其成员回归原部门，待有新的工作任务时，再灵活地构建新的团队。在这一过程中，为保证团队的顺利运作，组织内各职能部门应提供必要的支持，如具备一定弹性的机构设置以给团队成员进退自由的空间，另外，如何衡量个体在团队工作中的

2、奉献及具体的激励方式也是至关重要的，这乂牵涉到组织绩效考核和薪酬设计等体系的配合。总之，要想使团队良性运行，组织的系统支持是必不可少的。人藻逸.择一q1I,团SUU因史工祚在系I资源支特|H蛆拢团队T叔力吐予I图1团队的工作机理2.团队工作对其成员的要求团队工作方式是社会经济发展到一定阶段的产物，但并非所有人、所有工作都适应团队方式。一般说来，以团队方式进行工作，要求其成员必须具备如下特征：其一，工作的主动性。团队工作方式的最大特点是团队成员具有的相对较大的独立性：在就工作任务/目标达成一致后，团队解散，其成员回归原部由每个成员独立地开展工作。在此过程中定期进行沟通，了解工作进度，并相互促进。

3、因此，团队成员必须能够主动开展工作，不需要一一催促；否则，某个成员的工作延误必然会给整个团队任务的顺利达成形成掣肘。其二，良好的工作能力。如前所述，团队工作的绝大部分时间是其成员独立地开展工作，因此，必然要求团队成员具有良好的工作能力，能够独立承担团队任务中的一部分具体工作。这样，团队的每一个成员都发挥自己的专长和优势，就能保证团队整体工作得以顺利完成。其三，较强的协作意识。团队成员在独立完成自己承担的那部分工作的同时，还应该相互协作，通过在工作过程中的交流与沟通，发现问题，彼此相互促进，不断改善团队整体的工作质量；同时也确保每个团队成员的努力方向与团队整体工作目标保持一致。二、团队中以有一定

4、技术和资历的人员组成的团队，我们称之为知识型团队，这类团队更具生命力。知识型职工团队与其他类型的职工相比，知识型职工更加重视能够促进他们不断发展的、有挑战的工作，他们对知识、对个体和事业的成长有着持续不断的追求；他们要求给予自主权，使之能够以自己认为有效的方式进行工作并完成他们的任务。因此，知识型职工完全能够胜任团队工作方式。知识型职工组成的团队与一般团队相比，具有以下一些区别：第一，团队成员地位的平等。在知识型职工团队中，尽管也有领导，但这种领导常常没有特权，只是一个召集人；其成员之间的关系一般不特别表现为上下级关系，共同分担风险、分享利益；而且，由于每个成员都是某一方面的“专家”，在自己的

5、专业领域内有较充分的发言权，团队中于是就不会存在传统意义上的“权威人物”，从而表现为团队成员地位上的平等性。第二,成员之间的相互学习。知识型职工一般具有很强的成长需求，因此他们大都有强烈的求知欲望，在与诸多不同领域“专家”共同工作过程中，他们必然会积极向团队其他成员学习，从他们的身上发现对提升自身能力有利的因素，不断提高自己长期的工作能力。这种学习活动在客观上也提高了企业的人力资本存量，对企业的长期发展带来积极的回报。当然，这种交流不仅仅限于工作过程中，更多的是在工作之外进行。第三，较高的工作效益。知识型职工一般都敢于接受新思想，富于创新精神，工作过程中能不断吸纳别人的有益见解，提高工作的质量

6、和效率。在知识型职工团队中，通过成员之间的沟通与交流，往往能够激发新的思想，产生新的创意，从而不断改善工作方式，高效圆满地完成团队的任务，有时还能对企业的创新活动带来积极、深远的影响。尽管知识型职工组成的团队一般具有良好的工作效率，但也并非总是高效的，尤其是在配置不适当的时候。知识型职工团队的建设，一般说来，应注意以下几方面工作。1.合理选择团队成员的类型。知识型职工团队欲保持持续的高绩效，必须包括三种类型的成员：第一，具有完成工作任务所必需的技术专长的成员；第二，具有分析、决策技能的成员；第三，具有人际沟通技能的成员，这种成员善于倾听、反馈、解决冲突及其他人际关系问题。知识型职工往往人际沟通

7、能力相对较弱，因此，在组建知识型职工团队时必须为其配备适当的人际协调员，建立良好的工作余围，确保各成员的目标始终指向既定的工作任务。2.以“认领”的方式分配工作任务。为提高工作绩效，团队在分配任务时，必须以团队成员的人格特点和个人偏好为基础。对于知识型职工团队而言，由于团队组织者对团队成员的专业知识和能力情况不其了解，只有团队成员自己知道自己的能力水平，因此，在知识型职工团队中由组织者指派工作任务的方式是不现实的，取而代之的是让团队中的每一位知识型职工自行“认领”一部分具体工作，以便充分发挥每一成员的专长。3.确保工作的自主与自愿。强烈的成就需要是知识型职工强大的行为内驱力,虽然成就需要的满足

8、主要靠内在满足渠道，但是，其满足程度的大小却与对工作成果中个人奉献的体验息息相关。这要求管理者给作为团队成员的知识型职工以较大的工作自主权。围绕知识型职工对工作自主性的要求，现代企业更加重视发挥职工在工作中自主和创新方面的授权。同时，还应确保作为团队成员的知识型职工工作的自愿性，因为知识型职工在非自愿工作情况下所形成的消极作用不仅仅是工作的延误，更会对整个团队的工作余围产生重大冲击。4.足够的人力资本投资支持。团队尤其是自我管理型和多功能型团队基本上是一个独立自主的工作单位,它同时承担了大量原来由管理者所承担的责任，包括人力资本投资。在一些长期性工作团队中，经常需要对团队成员补充某一方面的知识

9、，企业应该给予足够的人力资本投资支持，确保团队成员的人力资本投资需要得到满足，以促成团队任务的及早完成。因此，组织中的培训部门应考虑到将团队作为相对独立的培训对象，根据其具体需要组织相应的培训。5.针对团队特点的考核和报酬系统。对于可能出现的“搭便车”问题，可以通过团队内部在日常工作中合作的同时进行监督，以消除或减少类似现象。企业在考核团队工作状况时就可以绕开个体针对性这一难题，着眼于整个团队的工作绩效评估。另外，辅之以工作任务的“认领”制度实行针对个人的目标管理，也可以在强调整体的同时兼顾个人的具体表现，双管齐下，构成支持团队工作方式的考核系统。报酬发放的重要依据是考核的结果，针对团队的工作

10、特点，在根据具体情况对团队整体和成员个体进行有侧重的两个方面考核的基础上，可以实行混合报酬设计。根据目的不同，可以细分为两种操作思路：第一种混合报酬设计以团队整体为前提条件，当整个团队完成指定的目标后，团队成员的报酬将依个人绩效而同比增加；第二种则以成员个体为前提条件，当团队中每个成员都完成“认领”目标后，成员报酬将依团队绩效而同比增加。从激励角度考察，第一种设计在鼓励高绩效成员与队友分享知识方面比较有效；而第二种设计则有助于使低绩效成员产生强烈的自我提高意识。另外，特别要强调的一点是，以上所谈的报酬侧重的是外在形式的奖酬，在薪酬设计中不能无视的还有内在薪酬，对于知识型职工尤其如此。由知识型职

11、工组成团队进行工作，在高效地达成工作目标的同时，通过知识交流和经验分享提高企业的人力资本存量，从而构建企业的持续竞争优势。因此，团队兼具短期效益和长期价值，是知识经济条件下的主要工作方式。团队建立的方法有五种：人际交往法、角色界定法、价值观法、任务导向法和社会认同法。人际交往法强调团队成员之间进行交往的方式，目的是确保团队成员以老实的方式交往。角色界定法勾勒出了多种角色模式和群体过程，目的是使个人活醒地认识到职工个人所做奉献的类型。价值观法强调团队拥有价值观念的重要性，所有成员都要应拥有这些价值观，在工作中，着力于培养共同的团队价值观，这样，就能以一贯的同样的方式指导每个团队成员的行为。社会认

12、同法是通过有效的交流来提高团队的凝聚力，通过展示团队成就和职业化鼓励成员为自己的团队感到自豪。每个团队都会以不同的建立方法经历五个发展阶段：组建期、激荡期、标准期、执行期和休整期。一组建期在一个组织中组建团队一般有两种可能：一是建立以团队为基础的组织，即以团队为整个组织的运行基础；二是在组织中有限的范围内或在完成某些任务时采用团队的形式。其特点是，团队的目的、结构、领导都不确定。团队成员各自摸索群体可以接受的行为标准。当团队成员开始把自己看作是团队的一员时，这个阶段就结束了。在这个阶段，主要应完成以下两方面的工作：一方面是形成团队的内部结构框架，另一方面是建立团队与外界的初步联系。形成团队的的

13、内部结构框架团队的内部结构框架主要包括团队的任务、目标、角色、规模、领导、标准等。在其形成过程中，以下问题是我们必须要明白的。(1)是否该组建这样的团队？(2)团队的任务是什么？(3)团队中应包括什么样的成员？(4)成的角色分配如何？(5)团队的规模要多大？(6)团队生存需要什么样的行为准则？1. 建立团队与外界的初步联系主要包括：1建立起团队与组织的联系；2确立团队的权限；3建立对团队的绩效进行要考评、对团队的行为进行激励与约束的制度体系；4建立团队与组织外部的联系与协调的关系，如建立与客户、企业协作者的联系，努力与社会制度和文化取得协调等。在团队组建之初，团队成员比较关注所要做的工作的目标

14、和工作程序。在人际关系的发展方面表现为，成员之间相互了解和相互了解和相互交往，彼此号现出一种在一起的兴趣和新鲜感受。所有团队成员需要明白的是”人们对我的期望如何？我如何才能融入团队？我们该做什么？有什么规矩？"在行为方面则可能表现为：在完全了解情势之前，不会轻易投入；承受着可能的对个人期望的模糊和不确定状况；保持礼貌和矜持，至少一开始不表现出敌视态度等等。二激荡期团队经过组建阶段后，隐藏的问题逐渐暴露，团队内部冲突加剧，虽然说团队成员接受了团队的还在，但对团队加给他们的约束，仍然巴以抵抗。而且，对于认为可以近年这个团队，还存在争执，互相不能协作。在这一阶段，热情往往让位于挫折和愤怒。

15、抗拒、较劲、嫉忍是常有的现象，那些团队组建之初就确立的基本原则可能像讫风中的大树一样被打倒。这个阶段之所以重要，是因为如果团队成员可以安全通过的话，出现在面前的就不再是支离破碎的部分，而是团队本身了。激荡包括成员与成员之间、成员与环境之间、新旧观念与行为之间三方面的激荡。1.成员与成员之间的激荡.团队进入激荡期后，成员之间由于立场、观念、方法、行为等方面的差异必然会产生各种冲突，什么工作行为、任务目标、工作指导等统统忘却于脑后。此时，人际关系陷入紧张局面，甚至出现敌视、强烈情绪及向领导者挑战的情况。其结果是，一些人可能暂时回避，一些人准备退出。2.成员与环境之间的激荡首先，这种激荡表达在成员与

16、组织技术系统之间的激荡。如团队成员在新的环境中可能对团队采用的信息技术系统或新的制作技术不熟悉，经常出过失。这时最紧迫的是进行技能培训，使成员迅速掌握团队采用的技术。其次，成员与组织制度系统之间的激荡。在团队建设中，组织会在其内部建立起尽量与团队运作相适应的制度体系，如人事制度、考评制度、奖惩制度等。但是，由于这些制度是在组织范围内制定和实施的，相对于小范围的团队来说，未必有效，也就是说，针对性差。所以必须制定适应团队发展的行为标准。再次，团队成员与此同时组织其他部门之间的关系磨合。团队在成长过程中,与组织其他部门要发生各种各样的关系，也会产生各种各样的矛盾冲突，需要进行很好事的协调。最后，团

17、队与社会制度及文化之间的关系也需要协调。3.新旧观念与行为之间的激荡团队在激荡期会产生新旧观念、行为之间的激荡。在传统组织中进行团队建设不得不面临着一系列行为方式的激荡与改变，在这一过程中，团队建设可能会碰到很多阻力。如，成员可能会因为害怕责任、害怕未知、害怕改变等而拒绝新的团队行为方式；领导也可能会因为可能的权力变小而拒绝许诺或发出誓约等。这时需要运用一系列手段来促进团队的成长。三标准期经过一段时间的激荡，团队将逐渐走向标准。在这个阶段中，团队内部成员之间开始形成亲密的关系，团队表现出一定的凝聚力。这时会产生强烈的团队身份感和友谊关系，彼此之间保持积极的态度，表现出相互之间的理解、关心和友爱

18、，并再次把注意力转移到工作任务和目标上来，大家关心的问题是彼此的合作和团队的发展。团队成员对新的技术、制度也逐步熟悉和适应，并在新旧制度之间寻求某种均衡。团队与环境的关系也逐渐地理顺。在新旧观念的交锋中，新型的观念逐渐占据上风，并逐渐为团队成员普遍接受。总之，团队会逐步克服团队建设中碰到的一系列阻力，新的行为标准得到确立并为大家所新人。在这一阶段，团队面临的主要危险是团队的成员因为害怕遇到更多的冲突而不愿提出自己的好事建议。这时的工作重点就是通过提高团队成员的责任心和权威，来帮助他们放弃沉默。给团队成员新的挑战显示出彼此之间的信任。当团队结构稳定下来，团队对于什么是正确的行为基本达成共识时，这

19、个阶段就结束了。四执行期”养兵千日，用兵一时"。在这个阶段，团队结构已经开始充分地发挥作用，并已被团队成员完全接受。团队成员的注意力已经从试图相互认识和理解转移到充满自信地完成手头的任务。至此，人们已经学会了如何建设性地提出不同意见，能经受住一定程度的风险，并且能用他们的全部能量去面对各种挑战。大家高度互信、彼此尊重，也呈现出接收团队外部新方法、新输入和自我创新的学习性状态。整个团队已熟练掌握如何处理内部冲突的技巧，也学会了团队决策和团队会议的各类方法，并能通过团队追求团队的成功。在执行任务过程中，团队成员加深了解，增进了友谊，除了高度的相互信任外，还可以退后一步，让团队显示自己巨大

20、的能量。五休整期在休整期，对团队而言，有以下几种可能的结局：1. 团队解散。为完成某项特定任务而组建的团队，佯随着任务的完成，团队也会因任务的完成而解散。此时，高绩效不是压倒一切的首要任务，注意力许诺到了团队的收尾工作。这个阶段，团队成员的反应差异很大，有的很乐观，沉浸于团队的成就中，有的则很悲观，惋惜在共同的工作团队中建立起的友谊关系，不能再像以前那样继续下去。2. 团队休整。对于另外一些团队，如大公司的执行委员会在完成阶段性工作任务如一年为周期之后，会开始休整而准备进行下一个工作周期，此间可能会有团队成员的更替，即可能有新成员加入，或有原成员流出。3. 团队整顿。对于表现差强人意的团队，进

21、入休整期后可能会被勒令整顿，整顿的一个重要内容就是优化团队标准。在这里，皮尔尼克提出的”标准分析法"很是值得我们借鉴。首先，明确团队已经形成的标准，尤其是那些起消极作用的标准，如个别负责任而非联合责任、彼此攻击而非互相支持等。其次,制定标准剖面图得出标准差距曲线。再次，听取各方面的对这些标准进行改革的意见，经过充分的民主讨论，制定系统的改革方案，包括责任、信息交流、反馈、奖励和招收新职工等。最后，对改革措施实现跟踪评价，并作必要的调整团队是指在工作中紧密协作并相互负责的一群人，拥有共同的效益目标。任何组织的团队，都包括五个要素，简称“5P”，即目标Purpose、定位Place、权限

22、Power、计划Plan和人员People。这五个要素是组成团队必不可少之物。团队的维护团队管理冷制度热管理企业的制度是硬的、冷的，原则是“方”的，必须要坚持。同时在企业团队建设中，各种形式的人情化管理乂是软的、热的，是灵活的,是“圆”的，它对团队起到了关键性的稳定作用，也能激发团队的整体创造力企业的制度是硬的、冷的，原则是“方”的，必须要坚持。同时在企业团队建设中，各种形式的人情化管理乂是软的、热的，是灵活的，是“圆”的，它对团队起到了关键性的稳定作用，也能激发团队的整体创造力。职工的态度和团队的活力决定着企业的命运。只有让职工改变工作态度，整个团队才会有活力。其实，对任何一个人来说，每天都

23、在做一项重复的工作，总有一天会变得对这份工作十分厌烦。因此，作为团队的领导，要做的第一件事就是，让职工对他所做的工作充满热情，让其喜欢上这份工作。组建团队就是为了高产出，但只有成员积极参与、共同解决问题，才能保持上乘的生产率。斯蒂芬罗宾斯认为，团队是指一种为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体。这一定义突出了团队与群体不同，所有的团队都是群体，但只有正式群体才能是团队。并且正式群体分为命令群体、交义功能团队、自我管理团队和任务小组。后来，他乂对团队与普通群体的区别作了深入研究，得出四个结论：一是群体强度信息共享，团队则强调集体绩效；二是群体的作用是中性的有时消极，而团队的作用往往是积极的；三是群体责任个体化，而团队的责任既可能是个体的，也可能是共同的；四是群体的技能是随机的或不同的，而团队的技能是相互补充的。坦诚沟通团队领导要在团队内部营造一种开放坦诚的沟通气余，使职工之间能够充分沟通意见，每个职工不仅能自由地发表个人的意见，还能倾听和接受其他职工的意见，通过相互沟通，消除隔阂，增进了解有人这样评论说：“我不愿意和那些我并不怎么熟悉