与时俱进的项目管理

1、与时俱进的项目管理 在流程改进中的项目经理，如何在满意组织的改进要求和保障项目进展之间取得平衡？ 首先项目经理要做好自己的思想工作，对流程改进有信念，有决心，有耐心。 假如说协调就是项目经理80%的日常工作，那么流程改进又为项目经理增加了工作难度。利润是企业生存的根本，也是企业追求的目标，因此研发项目的进展，基本上是不能因为企业推行流程改进而做出让步的，最多只允许小范围的调整。那么，项目经理如何协调进度与流程改进的目标之间的矛盾呢？ 要想协调别人的工作，自己首先要澄清熟悉，项目进度和流程改进的矛盾是否不可调和？上面已经分析，项目开展的最终目标是为企业创造利润；而流程改进可以降低企业运行成本，提

2、高流程效率，最终也能转化为企业利润，因此二者在最终目标上是全都的，项目经理可以对实施流程改进的正确性保持信念。但是在短期目标中，流程改进必定会涉及到日常工作方式的变革，如软件行业实施CMM需要收集数据，编写文档，严格地评审和版本管理制度，这些都会消耗人力、时间，在实施流程改进之初，通常都会感觉到生产效率的下降。大范围的生产效率下降，会影响到项目的进度；而日益激烈的市场竞争，并不会丝毫放松对项目按时推出的需求，所以双向的挤压将项目经理推到了矛盾的中心。 如何削减这样的压力呢？很多企业已经熟悉到这个问题，所以选择大规模流程改进的时机，一般是在行业发展略显阻滞的时期，进行内部优化，从降低运营成本，流

3、程改进中增加企业的利润。市场压力的少许减轻，经过企业各层机构的传递，到达项目组时虽然打了折扣，但是上级组织对于项目在流程改进初期效率降低已经有了心理预备，这是项目经理的喘息之机。项目经理此时需要下定决心，借此机会改进自己的项目，让企业、产品、个人都从中得到效益。仅仅是想获得成功是不够的，因为原来工作方式的惯性和流程改进的困难，会让成功只是幻想；要有必需成功的信念，才能够排解障碍，摘得桂冠。 趁着流程改进之初，上级组织对于项目进展延缓的容忍，项目经理就可以和流程改进的责任人协调如何尽快将流程改进纳入项目进展中，让新的流程得以消化在日常工作的最好时机。但是，过犹不及，项目经理不可以急功近利，妄想一

4、蹴而就，更不可以幻想完美主义。流程改进，常常被比方为个人的转变习惯，可见困难在于长期的坚持。一个团队的集体转变行为方式，更要考虑各个成员的协作与进度。项目组的流程改进成果，往往是由那个改进最难最慢的过程或者成员打算的，所以项目经理需要有耐心，否则再好的意愿也会毁在不正确的操作方式上。 例如，一个软件公司进行流程改进，选择在一个团队内部试行PSP（个体软件过程）。PSP的第一级内容包括个体的时间管理和故障管理，就拿时间管理来说，需要精确记录每个人每天的工作，精度达到分钟。试行过程中，大家需要完全转变工作方式，开头工作时记录时间，中断也需要记录时间；每天下班计算有效工作时间，填写日志。慢慢地有人开

5、头“短斤少两”，时间精度从分钟降为小时；上级主管的热忱也因为没有看到积极的反馈，和良好的前景而慢慢消逝；项目进度的压力越来越大，团队中领先打算放弃改进的成员为了达到目的而制造分裂，形势一发而不可整理。最终PSP的试行只得宣告失败，大家又回到了原来的样子，人人松了口气：“可以舒舒服服地过日子了！”至于流程改进对公司的收益，早已因为自己的苦痛经历被抛掷脑后了。 另一家公司，打算在全企业内部实施流程改进，项目跟踪中也包括了员工的日常管理，时间数据记录成为每天工作的一个组成部分。不过它是以半小时为粒度，要求每个人每天填写工作量，每周填写周工作汇报。这样，每个人每天增加的工作量不超过5分钟；每周末需要再

6、加上不超过半小时的时间，与上级经理沟通，汇报本周工作进展，和制定下周工作计划。事实上，这样的沟通是对于项目进度的追踪是必要的，而且为员工的绩效考核供应了事实依据，所以反对的声音也不能理直气壮。涉及到员工日常工作的流程改进就这样轻轻松巧的解决了，虽然时间没有PSP精度高，但是新流程能够生存下来，已经证明白这种方式的可行性。本着持续改进的原则，相信时间精度的问题也会渐渐改善。 从这样两个实例中可以看出，实施流程改进步伐太大，或许还不如一步步地前进有效果。项目经理需要在整个阶段保持耐心和毅力，逐步接近改进目标。 理顺了思想，项目经理还需要擅长协调，多多理论联系实际，积极协作流程改进的工作，尽量削减对

7、项目的冲击。 流程改进有许多种，以CMM（软件成熟度模型）中的需求变更掌握为例，每个需求变更都需要经过CCB（变更掌握委员会）的审批。那么CCB会议就成为日常会议的一种，过程较为成熟的项目已经习惯了每天的CCB会议，处理变更的速度也特别快，大约每分钟一个。而有些项目的CCB会议动辄一个小时，也就是处理十几个变更恳求。为什么差异这么大？分别参与这样的CCB会议才能解开其中的缘由。前者开会时CCB主席念一个变更标题，假如有冲突的方面需要协调，大家就发言，否则就可以直接指派人员处理，速度快得像流水线作业。而后者开会，CCB主席念了变更标题，基本上总有人要求描述具体状况，需要有人加以介绍，甚至说明。然

8、后各方人士开头思索它造成的影响，发表意见，协调立场，等大家得出一个结论，非常钟过去了，这样处理变更怎么可能不慢呢？可是鉴于企业压力还必需把CCB会议开下去，于是参会各方开头埋怨CMM影响了工作效率。可是为什么前者能够轻松地开CCB会议呢？问及这个CCB主席，他的回答很简洁：“CCB会议之前需要对变更进行分析，而会议上只是决策。” 正是这样，CMM中的CCB会议，要求变更的需求涉及到的各方面代表参与，依据变更的属性和波及范围，共同决策是否审批；假如审批通过就指定相关人员处理。这有个前提，这个变更是什么，参与争论的各方人士早已清晰了解，不需要有人此时来特地介绍；对此变更造成本方的影响也已经分析清晰，所以在开会时才能够快速表态、协调、决策。否则，介绍、思索怎么也会耗上几分钟，假如还需要“场外因素”，那么这个会议真是有的开了。所以关键在于做好会前预备，CCB才能提高效率，达到流程改进的目标。 由此看出，流程改进的实施，需要把握正确的理论，还需要设计流程的人员具备敏捷性，多思索如何才能达到流程优化的效果。而这往往不是那些对流程理