ERP选型策略和应用策略

1、ER旌型策略和应用策略每个实施ERP勺企业都必须有一套软件系统。获取ER源统有两种方式：自行开发和购买商品化软件。定向开发可以由企业自主开发，也可以委托他人开发，或采取双方合作的方式。购买商品化软件也可以分为购买国外软件和购买国内软件。下面就对这两种方式做综合评析。9 11自行开发1 优势分析1) 可以从企业最需要信息化的关键环节人手，通过业务需求调研确定项目重点，先进行必须功能模块的开发，使新系统更有针对性。2) 可以针对企业自身的业务特点及管理功能进行软件设计，有效避免通用软件中复杂的设置与配置功能，最为贴近企业实际且简单易用。3)企业IT人员全程参与系统开发，一旦系统运行出现问题或需要改

2、进，企业内部人员能够进行快速自我支持与维护，从一定程度上也为企业节约了一笔维护费用。4)在软件开发过程中，锻炼了一支IT队伍。人员的素质在计算机应用、管理水平、团队协作等方面都会得到较大的提升。2风险分析1) 耗时过长，很难让关键人物保持始终如一的热情。企业信息化建设是“一把手'212程，领导层的全力支持是必不可少的。由于自行开发ER耿件至少需要23年的时间，其间会遇到各种坎坷，企业也不可能在短时间内看到明显的效益，领导层如果在中途产生动摇，就不能保证在资金、人力方面的持续投入；旷日持久地开发，得不到领导和业务人员的理解，开发人员热情耗尽，系统开发将中途受阻。2) 项目开发人员协调不善

3、，影响开发进程。在自行组织开发软件的过程中，可能会在技术风格、进度协调方面产生很多问题，处理不当的话，会延误开发过程，挫伤开发人员和用户的积极性，严重的话会导致项目中途流产。3) 项目组人员的变更会影响项目进程。各单位的IT部门都是人员流动相对较多的部门。由于软件开发和实施的周期较长，项目组人员变更的可能性增加，新的项目成员接手工作首先要阅读前期文档，了解系统结构和设计风格，因此需要一段相当的适应期，这样就不可避免地延误了项目进度。4) 在软件的升级方面存在一定风险。随着IT技术的发展和应用平台的升级，软件也需要不断地升级换代。自行开发的软件升级需要依靠企业内部IT人员完成，为此，企业IT人员

4、要不断地学习新技术，以适应软件升级的需要。同时，还要对已经开发完成的软件源代码进行规范化管理。5) 定向开发软件往往囿于企业当前的业务环境和管理需求，其管理思想的体现只能取决于当前的管理人员和软件开发人员，往往起点较低，经不起时间的考验，一旦业务发展突破原有的框架，软件很可能不再适用。综上所述，自行组织开发软件需要企业自身有很强的IT队伍，而且要保持人员的长期的相对稳定，才能保证软件系统的运行和升级维护。这对大多数企业来讲是难以做到的。、如果进一步考虑到自行开发的投入成本实际上远远大于购买商品化软件的费用，而且企业自身IT人员的技术水平实际上很难达到专业化水平，因此根据产业分工原理，自行组织开

5、发ERP信息系统除了极少数存在特殊需要的企业可以考虑外，绝大多数企业都会选择其他的方案。9.1.2选择国外ER啾件1 优势分析1)国外ER瞅件集中了国外几十年的管理经验，其中蕴涵了许多先进的管理思想，为规范我国企业的业务流程、重组管理模式提供了可借鉴的参考模型。2)国外ER瞅件一般来说具有全面集成、技术稳定、功能灵活、系统开放等诸多优势，为企业的不断发展与管理的持续改善提供了较大空间。3)国外著名软件开发公司的发展较为稳定，财力、人力都有坚强的支撑，在升级维护方面的支持比较及时，有利于企业信息系统的更新。2风险分析(1) 软件设计过于复杂。由于追求商品软件的通用性，系统可能内置多种配置功能和控

6、制参数，造成系统过于庞杂，远远超过了企业合理需求范围，这既给用户造成使用上的困难，而且也带来居高不下的费用。(2) 软件购置费用及年维护费用较高。国外软件的购置费用与年维护费用一般高于国内软件数倍到数十倍不等。如果企业在资金盼持续投入上不能及时到位，则软件应用的效果势必大打折扣。(3) 企业的基础管理水平不能适应国外软件的需要s国外软件一般蕴涵着一些先进的管理思想，起点比较高，设计比较复杂，而我国大多数企业无论是基础管理水平，还是信息化基础都比较差。ERPE企业的成功实施是有先决条件的，从基础数据的准确与完备、各部门的协同配合程度，到业务人员、IT人员的素质水平，都会对ERP的应用效果产生直接

7、的影响。(4) 用户化与二次开发的工作量大。国外ERPC件的开发是基于国外的文化和管理背景，不可能完全考虑到中国的国情和中国企业管理的特色。企业要把一个通用的外国软件用到位，需要对软件进行用户化甚至二次开发的工作来修改或扩充软件也需要不断地升级换代。自行开发的软件升级需要依靠企业内部IT人员完成，为此，企业IT人员要不断地学习新技术，以适应软件升级的需要。同时，还要对已经开发完成的软件源代码进行规范化管理。(5) 软件文档或资料汉化不彻底，企业人员学习与掌握起来难度大。国外软件的界面、文档以及其他的支持资料存在一个汉化的问题。有些国外软件虽然有汉化的资料，但粗制滥造，行文令人不解。而且企业人员

8、要掌握软件精要，必须有内容详实、逻辑清晰的文字资料，这也是对软件供应商的基本要求。9.1.3选择国内ER啾件1 优势分析1)国内ER瞅件在购置和维护方面的费用相对较低，企业资金投入的压力小。2)国内ER瞅件复杂程度低，符合国人的使用习惯，在易学易用方面较为出色。3)国内ER瞅件的使用文档齐全，简明易懂。4)国内ER瞅件对企业管理的基础水平及人员素质等要求较低，对于基础相对薄弱的企业来讲最为适用。5)国内ER瞅件在适合我国企业管理规范与处理惯例方面有较多的考虑，因而用户化工作量会很少。6)国内ER瞅件的支持网点众多，企业可以得到当地服务机构的快速响应。2 风险分析1) 功能有待进一步加强。国内管

9、理软件的发展历史比较短，需要不断积累企业管理方面的经验，借鉴国外软件强大的管理功能。2) 软件功能的全面集成性、稳定性不能满足某些企业的需要。3)随着IT技术的发展，软件也会面临更新换代问题。国内ERPM牛在动态适应企业变化方面，有待于进一步提高。4)供应商实力良莠不齐，某些开发商发展不是十分稳健，长期合作存在隐患。9. 2ERP市场概览市场上国外的ERP产品初步划分为以下几个层次。1 .高端：SAP、Oracle。它们功能强大、应用复杂、实施周期长，价位较高，能够提供；跨地域、多法人、多业务部门的精细核算与管理，适合业务需求复杂、预算充足的大型企业集团选用。2 .中端：J.D.Edwards

10、、Baan、SSA、Peoplesoft、Movex、Fourthshift、Mapics等。这些ERP软件往往在一些行业领域具有特别优势，甚至专业版本，因此在行业应用上有着独到的经验。3 .低端：Scala、Frontstep(Symix)。这些软件功能实用、易于掌握、实施周期短。它们往往在某些行业应用非常广，因此行业解决方案比较完善。国内的ERP软件首先从需求量大、应用成功率高的中低端起步，并占据了绝大部分市场份额。比较知名的有用友公司的U8ERP、金蝶公司的K/3ERP、和佳ERP、新中大、浪潮通软Prolution、东软的ERMPower等。用友公司还推出了Jav焉言开发、基于J2EE

11、架卞勾、WEB应用、B/S吉构的高端ERP产品，并与国际知名ERP软彳Baan和EAM软彳4HFS实现了捆绑销售。93思考题1 .获取ERP系统有哪两种方式？2 自行开发的风险分析?3 购买国外软件的优劣势分析？4 购买国内软件的优劣势分析？5 .国内市场有哪些主要的ERP岑第10章ER进型指南101ERP选型前的准备:在ER砌域，有一条不成文的共识：“ER版功应用=有准备的企业+合适的软件+有效的实施”，其中“有准备的企业”被排在首位，那么，何为“有准备？”、又需要“准备些什么呢？”1成立筹备小组企业作为实施IT项目的主体，通常需要建立一个相对稳定的组织主持项目的进行，因此组织一个精干、高效

12、的项目筹备/J、组，对于正确选择和实施ER啾件产品是非常重要的。项目筹备小组中应有企业决策层的成员，并包括业务部门、财务部门、IT部门相关人员。该小组成员的素质及行动能力至关重要，必须从企业内部选拔精兵强将组成“精兵营”，筹备小组的主要任务和作用是：1)组织ER理本原理培训，为企业正式导人ERPK定基础。2)对企业上马ER顼目进行可行性研究，提交可行性分析报告，估计预期效益并作出投资傲益分析，为领导决策提供依据。3) 调查同行业管理信息系统的应用状况。4) 明确企业对新系统的需求，提交需求分析报告。5) 同软件商接触，评价和推选软件。2 教育先行教育先行并不意味着由专家来上上课，也不等于由高层

13、领导去教育一般员工，实际上企业的高阶领导最应该首先接受教育。因为ERP!要投资，而投资决策一定是由企业的高层主管决定；ERP勺实施要涉及到企业生产经营各个部门的业务和人员，工作量和困难超乎人们的想象，为了保证其实施成功，需要获得仅次于企业正常运营的第二位的优先级，这也必须取得企业高层的重视与支持。因此，必须使企业的高层领导首先了解什么是ERP色是如何工作的？成本如何？能产生什么效益？如何实施？会遇到什么风险，如何管理等等一系列问题。只有企业的高层领导认识到ERP1制造业解决众多生产经营障碍的最佳方法，才能对项目寄予希望，才能作出正确的成本估算，保证资金的投入，并在项目过程中积极推进人的思维方式

14、和行为方式的改变，保持项目较高的优先级，监督实施计划的进行，协调各部门的矛盾，推进项目的发展。ERP!"一把手”-K程，“一把手”也是ERP(统的最直接的受益者，在ERP实施的过程中，“一把手”也最应作出表率和示范，这一切都要通过对高层的教育培训来传达。另外，这些企业也总是低估将产生的效益，他们认为"MRP1一个订购零件的计算机系统，其效益主要是来自于减少库存。”这样一来，就很难取得并保持第二位的优先级。可以说，企业高层领导对ERP(统的理解程度以及在实施过程中的参与程度直接影响到实施的成败。因此，必须在ERP(统实施之前，开展先行教育。先行教育按对象的不同，课程内容分为两

15、种：一是面向企业高层领导的，参加对象是企业的总经理和主管生产、财务、工程和市场销售工作的副总经理；二是面向企业操作级管理人员的，参加对象是生产、计划、采购、销售、工程和数据处理部门的负责人。即使尚未决定实施ER隙统的企业也可以开展这种先行教育。这样，可以使企业的领导了解这种企业生产经营的更好的方法，从而有助于及时作出使用或计划使用ERP勺决定。有些没有使用ERP统的企业，经济效益也很好。但这只是在一定条件下进行竞争的结果一一在整个行业中都没有使用ERR但是，一旦有的企业使用了这种先进的管理工具，那么，没有使用这种管理工具的企业将在竞争中处于非常不利的地位，而且不得不尽快地学习和使用这一方法。因

16、此，即使企业尚无实施ERP系统的计划，开展先行教育也是很有意义的。.3 管理需求分析管理需求分析是在企业诊断的基础上进行的，主要解决两个问题：一是上ER源统的时机；二是对ER隙统的具体要求。通过管理需求分析，找到企业目前管理中存在哪些无效或低效的环节，明确企业的规模、生产类型以及对ER源统的特殊需求，为ER般型提供依据。目前，国内多数项目没有需求分析报告，往往由软件公司提交的项目建议书代替了。建议书的通常模板是：首先把企业提供的基本情况和存在问题罗列一遍，接下来是软件公司的产品模块功能说明，再下去是系统配置，最后是初步报价。这已经成为一种标准“套路”，其中缺乏最为关键的一个部分，即如何应用ER

17、陈统解决企业存在的问题。也有不少企业的需求分析是由企业的信息部门或信息中心来做的，有些分析报告是以“企业信息化规划”的形式提出的。其中有些简直与软件公司提供的项目建议书如出一辙，强调的重点总是放在“软件有什么功能?，能解决什么问题?”，而不是“企业存在什么问题，需要如何解决?”。以上种种都不是我们所需要的。因此管理需求分析必须以筹备小组中的业务人员为主，同时辅以IT人员的协助，这是一个涉及处理好“管理与技术”的关系的问题。如果企业没有力量做好管理需求分析，则应当请公正而有经验的管理咨询公司来做。(1)宏观需求分析。企业是否需要上ER隙统取决于企业在全球市场环境下的竞争需求。没有压力，也就没有动

18、力。因此，企业是否上ERR存在一个认识和时间的问题。宏观需求分析主要回答三个问题：企业该不该上ERR有没有条件上ER"什么时候上。具体说，要考察以下内容：1) 企业的市场环境与生产特点。企业的产品、技术发展趋势如何?有哪些竞争对手?竞争对手的策略是什么?，2) 影响企业竞争力和制约企业赢利与发展的主要因素有哪些?可以从市场开拓、产品结构、生产技术、工艺装备、质量控制、人力资源、体制机制等各个方面进行分析。3)企业当前最迫切需要解决魄问题是什么？ER源统能否解决？4)上ERR勺时机是否成熟7.资金投入是否能够保证到位？5)ERR系统的投资回报率或投资效益如何？通过对以上问题的调查分析，

19、；完成可行性分析报告。(2)微观需求分析。可行性报告获准后，就要进入详细的微观需求分析阶段。微观需求分析是从业务流程分析入手。分析业务流程要以供需链管理的思想为指导，切忌按现有部门的业务来做“条条块块”式的流程分析，而是按照业务的全过程来进行流程分析。具体内容有：1) 各个部门需要处理的业务需求。如有关业务的数据流入、业务数据处理方式及特征、业务数据流出的情况。尤其要注意产品的结构特点、物料管理特点、生产工艺特点与成本核算特点。再根据各项业务需求，标识出企业需求的分类级别，如重点要求、一般要求或最好需求等。在业务流程分析的基础上，还要制订应用ER源统所期望达到的定量和定性目标。在分析数据流程时

20、，国内有的企业采用：由一把手提出自己所关心的数据指标(包括关键业绩指标的内容和查阅各项指标的时间频率，或进行各类决策时需要的信息)，由项目筹备小组根据各级一把手的需求，分析得出这些数据、信息和指标的数据流程，再结合业务流程分析，找出响应迟钝、数据不准、信息不畅，或“有些信息没人抓，有些信息几家管”这类不规范问题的症结所在，进一步研究采用信息化以后的管理方案。这种先上而下然后自下而上的分析方法，无形中起到一种“总动员”的作用，使人人都能参与前期工作，这种做法值得进一步探索和推广。2) 考虑软件使用权限的设置。有时软件的需求权限设置很特殊，如，既需要控制对软件模块的使用权限，还需要对权限细分到具体

21、功能甚至对象。3) 业务报表需求。企业的报表形式非常丰富，有国家要求必须上报的；有上级机关要求上报的，还有各种各样的管理用内部报表。为完整起见，最好列出清单，标识出优先次序。4) 现有系统使用调查。从部门应用出发，企业可能已选购了多种专门性的应用系统，如人事管理系统、财务核算系统、办公自动化系统等。不同的系统运行在不同的环境中，占用着一定的资源。如何处理ER源统和既有系统之间的关系是微观需求分析要考虑的问题。4自身需求分析市场上ER瞅件林林总总，功能各异，企业具体情况更是千差万别，如何“对号入座”、“对症下药”，找到最适合自己的，是ER诞型要面对的首要问题。因此为了规避ER凝型风险，就要做到既

22、了解市场，又确知自己的需求，做到“知己知彼，有的放矢”。不同的生产类型对ER瞅件有着显著不同的要求，而不同ER啾件供应商的产品也往往支持不同的生产类型，或在某种生产类型上有特殊优势。因此，对于计划实施ERP勺企业来说，明确自己企业的生产类型，定义清楚该生产类型对ER耿件的具体要求，然后在满足这些要求的ER啾件中挑选最合适的供应商，是首先而且必须完成的工作。不同的企业，基础数据的结构各不相同，对于那些数据属于通用类型的企业，各种通用软件基本都能适合企业的使用，项目的成功与否更多地来自技术之外的因素。而对于在数据结构上有特殊需求的企业来说，就必须挑选那种能满足企业特殊需求的软件。如对钢铁、服装等行

23、业，其物料数据的描述相当复杂，不是所有的ER耿件都能适合。不同的业务类型，同样存在这类的问题。比如，从事分销的企业，从各种ER耿件中都能找到分销的功能，但不同的软件对分销的支持力度相去甚远，企业如果对分销有更深层次的应用需求，就必须详细了解ER陈统对分销的解决深度，否则系统的运行就无法满足企业对于业务管理的根本要求。不同的企业，其目标、规模、信息化基础各不相同，这些都是与ER般型密切相关的因素。因而对于成功企业的经验，只能参考借鉴，不宜一味效仿。对自身需求的了解，可以从上到下、从粗到细地分层次来剖析。比如，产品制造类企业，可能最关注产品交货日期的准确。抓住了这个关键性需求，由此往下分解，就能理

24、出与产品生产周期相关联的一系列业务流程，从而针对问题找到最适合需求的软件。可悲的是，有些企业家认为上了ERP企业的所有管理问题都应该迎刃而解，需求分析报告事无巨细，一做就是几十页，让人抓不住主线，看不到企业管理的关键问题所在。102产品选型原则1 选择一个适用的软件产品市场上软件产品繁多，各供应商的宣传亦是有虚有实，让人既目不暇接，又似雾里看花，不得真切。软件选择的标准应当是针对本企业的实际情况选择一个最为适用的软件产品，而不是经过若干年的全面考察，选择一个“高、大、全”的软件产品。从唯美的角度出发，人们总是倾向于选择一个“最好”的软件产品，但每个人的偏好不同，认识水平不同，意见也会相左，无谓

25、纷争的后果是浪费了时间和精力，错失机会。最后，无论哪一派意见获胜，从全局来看，企业都是输家。不同的软件产品有不同的功能、性能、可选特征，必须综合考虑，性能价格比是最好的指标。应着重了解ERP勺功能是否体现了ERP勺主要思想，是否涵盖了企业的主要业务范围，功能的强弱是相对的。有的ER产品功能模块很多，涵盖的企业类型也很广，但其中相当多的功能是本企业用不上的，不仅要为这些功能付费，而且还会无谓地增加企业使用和维护的工作量。2 兼顾软件的功能和技术在选择软件产品时，既要考虑软件的功能，又要考虑软件的技术，既要考虑当前的需求，又要考虑未来的发展。然而，这往往是两对矛盾。企业临阵选择时，可以参考Gart

26、nerGroup公司提出的MR田/ER耿件4区域技术功能矩阵进行综合考虑。j亥矩阵由直角坐标系中的四个区域构成，纵坐标表示产品功能完备程度，横坐标表示技术水平高低。根据各种MRP/ER啾件产品的功能和技术水平，把他们分别放置在不同区域中。区域I称为保持优势区域，该区域内的软件在功能和技术两方面都处于优势地位；但相对来说，价格也比较昂贵，中小企业往往难以接受。区域H称为有待加强区域，该区域内的软件产品技术先进，但功能尚有待加强和完善；是可供用户选择和考虑的重点对象。区域出称为重新构造区域，该区域的软件产品功能比较强，但技术已显得落后，从长远看这些软件是没有生命力的；尽量不要选择。区域IV称为重新

27、考虑区域，该区域的软件产品在技术和功能两方面都比较差，明智的用户不会选择这类软件。3要选择有成功用户先例的软件产品即使对于落在区域I或区域H中的软件产品，也要考察其是否有成功的用户。成功的用户可以验证软件产品以及相关服务的有效性。实施MR田/ERP!企业的大事一既要作出较大的投资，又要成为企业的重要资源。所以，不要贸然选择那些未经实践证实的软件产品。特别要注意，不要被供应商牵着鼻子走。企业选择软件的过程，也是供应商推销其产品的过程。在这个过程中，软件供应商将会帮助企业分析需求，并给出解决方案。而这一切都是以推销其产品为目的。软件供应商为了扩大市场，当然希望他们的用户获得成功，但是，他们首要的工

28、作是把产品推销出去。在选择软件的过程中，软件供应商并不是自己的同盟者，而是生意对手，企业对此应当保持清醒。在软件选型之前，首先应当参加关于ERP勺启蒙教育，了解什么是ERP成本如何、效益如何、如何实施、如何管理等一系列问题。对这些基本问题没有足够的认识，作出正确的选型几乎是不可能的。大家不要忽略这样一个事实：软件产品没有十全十美的。每一种商品化软件产品都有自己的市场定位，都有自己的长处，也不可避免地在某些方面存在不足。企业应当根据自身的实际情况，确定软件的考察范围，在34个月内，认真考察56个软件产品，应当能够作出正确的决策。4 确定对软件所做的修改任何一种软件产品都不可能实现企业所有的功能需

29、求。ER不是一个简单的计算机项目，它涉及到企业运营的各个方面。为了尽量将企业实际与ER电能相结合，一方面要根据ERP的标准逻辑调整前者，但也需要对后者在一定程度上进行修改或用户化开发。要考虑为了补偿不足的功能需要对软件做哪些修改或扩充，应当确定哪些修改或扩充是必须的，以及由谁来承担，是由自己来做，还是由供应商来做，还是委托第三方来做。在任何情况下，都既需要计算成本，又要考虑所需的时间。必须制订一个明确的时间表，任何原因的延迟都会给实施工作带来损失。5 扬弃现有系统有些企业在某一方面有好的解决方案，例如，有的企业有很好的车间生产控制系统，而其他方面较差。如果所选择的软件产品中的车间生产控制系统功

30、能较弱，可以考虑保留原来的系统，开发相关的接口与商品软件连接，而不应盲目地抛弃原有系统。要保留原有系统中好的部分，同时考虑如何与现有系统相连接。总之，选择软件一定要实事求是地从管理需求出发，从适用出发，不搞形式主义，不搞“攀比”，不盲目追求“先进”，一定要明确选择软件的实质是：选择一个能够解决企业管理迫切需要解决问题的方案。10.3选择ER职应商'ERP的成功选型是企业迈向成功的第一个阶梯，因此需要格外谨慎，以防“一着棋错，满盘皆输”。选择ER被应商应着重考虑以下几方面。1 看产品首先要看产品的功能是否能满足企业的需求。要特别注意的是：我们的着眼点是“适用”，而不是盲目追求“先进”和“

31、万能”。对一个ER耿件要注意它的分析、优化、适应流程变化等方面的功能，以及对企业各级管理决策的支持程度。当然，所谓需求是以近为主，但要方便扩充，以满足今后发展的需求。对产品除了看功能，还要看它采用的技术是不是有一个较高的起点，会不会影响今后的发展和提高，是否安全可靠。目前，与互联网和电子商务的结合是一个绝对不可缺少的重点。另外还要注意软件的编程语言、开发工具、是否足够开放，便于客户化；能否适应企业今后业务的发展或业务流程重组的需要，便于扩展以及支持合作伙伴之间的协同商务。此外，由于近来不少软件公司采用第三家公司的产品来扩充自己软件产品的功能，因此，需要对这些附加上去的功能作必要的考察和测试，验

32、证是否与软件公司基本系统已经可靠地“无缝”集成。需要注意的是：看产品不等于请来多家供应商，让他们在半天、一天之内将软件演示一遍，然后评价该软件的优劣。值得推荐的做法是，首先对ERP,供应商进行精选，确定几家主要的供应商。然后，根据企业的需求，要求供应商搪景相应的解决方案，待供应商演示解决方案时，企业带着问题来看。2 看服务服务主要是通过人的工作来实现的，因此，第一要看公司的人才一咨询顾问的素质，包括是否具有对企业所属行业的管理经验，以及软件实施的经验和成功案例。一个软件公司拥有什么人才和关键人才的稳定性，反映了这家公司的实力和凝聚力；公司的产品功能很好，但是由于内部管理或经营策略问题造成人才流

33、失的情况也是常见的。对外国软件来说，不少公司的服务热线是全球性的，可以在网上提供24小时不问断服务。但是更应注意公司的本地顾问的素质，因为我们主要同他们直接打交道。如果实施支持是由软件商负责的，那么要注意考察实施支持的负责人。因为在整个实施过程中，他是企业与软件公司最直接的联系人。如果实施支持是由软件商的合作伙伴负责，那么更要慎重考察他的信誉和业绩，以及他们同软件商关系的密切程度。曾经有一个企业在同支持单位洽谈时，当场面试了实施支持负责人，感到满意后，还在合同书上写明项目实施负责人为某某。项目实施不到一半，这位水平较高的负责人跳槽了，使实施工作受到很大的影响。在签定合同时，不要只简单地注明服务

34、天数和费用，还应当详细说明在实施的哪些环节，实施进展到什么时刻，提供什么水平的专家和服务的具体内容，达到什么目的和预期结果，一定要一项一项地标注清楚。考察服务的另一个要点是文档。即软件商能提供哪些书面资料，包括产品使用指南、用户手册、培训教材、教学演示光盘、帮助文档等。我们主张企业应在自强自立的原则指导下与软件商建立长远合作关系，而自强自立的一个条件，就是企业必须拥有对软件产品的各种使用和说明资料。在签定合同时，必须规定软件商所提供资料的名称、内容、版次、文种和份数，以及提供时间和费用等，一定要明白无误。3 看管理除了产品和服务以外，还需要看公司的管理和发展趋势，有无长远的经营战略。有些公司的

35、产品性能很好，只是由于经营管理出了一些问题，影响了公司的声誉。企业如果遇上这类的软件商或其代理商，不但直接影响对EI心的支持和服务，更不要谈影响长期合作了。国内出现过在没有预先通知的情况下，供应商突然“消失”，置客户于不顾，这种情况已经发生不止一次，应当引以为戒。对有些全球性的软件公司来说，从总体讲管理和实力都很强，但还要注意其在中国的分公司的管理和实力，注意软件公司的售前和售后工作是如何协调的，观察其在国内的企业文化。选择供应商的过程是一个双向选择的过程。对供应商来说，一个成功案例，胜似100次广告宣传，因此，帮助企业选好软件，协助企业实施成功，是软件公司与企业用户一致的共同目标和利益所在。

36、企业与供应商的关系应当是合作伙伴关系，双方是；否有这样的认识对项目实施的效果至关重要。实施上，不仅企业在选供应商，供应商；也在选择企业。对那些管理机制和基础较差的企业，软件公司也会担心“陷入泥潭不能自拔”，反而毁坏了自己的业绩和名声。4 看发展较之国外著名ER厂商来讲，国内某些软件开发商规模偏小，是否能长期稳健持续发展还未有定论。企业在购买软件的同时，也决定了在一定时间内要购买同一家软件开发商的服务，一旦软件开发商的经营出现问题，那么企业只有自尝苦果。因此，企业在选择软件产品时，还要关注软件开发商的信誉程度以及发展态势。另外，在与软件提供商签订购买软件协议时，还应就服务条款等相关问题达成共识。

37、104选型步骤ERP选型一般要经过调研一选型一评估一确定合作伙伴几个阶段才能完成。1 市场调研作为企业选型负责人，应该调动一切能够调动的力量，尽量搜集市场上最新面市的产品信息(至少10种)。需要注意的是搜集的信息应具有较高的可信度，获取的途径一般包括：媒体广告、ER轮坛、企业信息化论坛、ERFT商推介会、同行推荐、咨询等等。2 初选结合行业特点及本企业需求，从上述软件产品中找出其中和企业需求比较贴近的58家作为初选的结果。在分析和比较的过程中，可以参照使用如下方式：(1) 参考报刊杂志上的文章。值得注意的是，报刊相关文章难免有夸大之处，因此最好是企业使用软件后的切身体会。(2) 走访同行业用户

38、。同行业的企业，生产性质和管理条件非常相近，对其所用的软件系统，应首先参照。(3) 参加相关论坛、产品推介会。许多知名软件不会放过在大型论坛、年会上一展风采的机会，很多公司每年都会有新产品推介会，届时，会有专家、用户等出席。企业可以利用各种机会对供应商进行考察。3复选如果说初选还停留在对软件供应商的基本了解阶段，那么复选就要开始和供应商的正面接触了。(1) 走访软件公司。各软件公司的产品，都有一定的特点及定位方向(使用范围)，也各有优势和不足。在复选阶段，可以开始和软件供应商的初步接触，请对方详尽地介绍其产品特点、功能、技术力量及服务能力。(2) 观摩演示。仅仅从表层上了解软件是绝对不够的，一

39、定要观看软件演示。观摩软件公司演示时要注意：演示的软件是否仅为演示版本，同正式版本是否完全一致。要注意软件本身而不是演示人，演示人的风度不能代替产品。要注意模块之间信息和数据的集成性，尤其是当有些模块是由第三方开发、买过来增补到原有软件包上时，或不同模块是由几个人分别演示时更要留意，“集成”同“接口”不是同义语。观摩前应准备好调查提纲，带着企业需要解决的问题请演示人演示，观察软件的功能是如何解决这些问题的。切忌只看热闹，不看门道。此外，还要注意软件的界面以及是否易于操作。观摩演示还不同于测试软件，要注意抓主要问题，不要纠缠非主流的细节。(3) 寻求咨询公司的帮助。在市场竞争的环境下，有时访问同

40、行业用户会有一定困难。可以由咨询公司提供帮助和咨询。国内一些世界银行贷款项目，往往由世界银行认可的咨询公司负责选用软件；有的咨询公司还负责指导实施，这些公司的服务质量一般较好，但费用也比较高。在咨询工作上，软件供应商的方案，往往是“我卖什么，建议你买什么”，注意力放在“成交”上。而咨询公司应当是“企业需要什么，建议企业买什么”；或者，向企业提供多种方案比较，供企业决策参考，把注意力放在项目的“成功”上。因此，素质良好的咨询顾问是可依靠的力量。经过综合比较，可以筛选出23家比较优秀的产品。(4) 确定合作伙伴选择ERPM牛并不一定需要采取招标的形式。但是，向世界银行贷款项目往往要求通过招标来确定

41、软件公司，以示公正。如果采用招标方式，招标书的技术部分应在企业需求分析的基础上提出，而不是简单地罗列ERPM牛的各种基本功能，抓不到重点。对服务支持工作的具体条件应同时提出，不要忽视。如果一个贷款项目包含了多个企业，应分别列出各个企业的需求，避免笼统地混在一起提条件。(1) 竞标有度。对竞标厂商的考核需要有一定的策略，掌握合适的进退尺度。适度的竞争对企业有利，过度的竞争只会导致两败俱伤。很多企业制订的竞标程序过于复杂，投标成本越来越高，使得不少颇具实力的IT厂商望而却步。另外，为了能够中标，厂商通常安排最有经验的工程师做售前顾问，一旦中标，立刻改换项目顾问，以降低成本。但带给企业的就不仅仅是心

42、理上的落差了。(2) 比较供应商的解决方案。对最后筛选下来的23家供应商，企业应提交具体需求，并要求供应商提供相应的解决方案。解决方案不应只停留在文本上，还要作出演示数据，以方便考核软件的适用程度。为了贴近实际应用效果，企业可向供应商提供实际业务数据(或模拟实际业务数据)，并限定准备时间。最后通过考察供应商提交的解决方案的优劣，敲定供应商。当然这会给软件公司增添一些麻烦，但对企业来讲是必要的，应当争取。有条件的情况下，请企业决策人亲自参与，对今后项目全程取得领导的支持是十分有利的。(3) 走访供应商的样板客户。为了确认产品的实际使用效果，可以直接从供应商的用户那里真实地了解软件的可扩展性、稳定

43、性以及售后支持程度。比如软件广告中声称的功能有哪些不能用，用户在使用过程中有什么问题，都是些什么问题，解决起来是否容易等。访问用户，有助于加深对软件产品本身、对软件公司的全面了解。要注意考察软件应用的深度和广度，注意实施周期的长短、服务支持工作、经验和教训等。这种访问，最好能在一种不受拘束和坦诚的气氛下进行。(4) 进行商务谈判。其实，从选型的前几个阶段就在收集有关商务谈判的资料，与供应商之间也在不断地加深了解和磨合。互惠互利是谈判的基础，成功的谈判不应该有失败者与成功者，应力图让双方都取得满意的结果，以“双赢”为结局。谈到商务谈判，人们首先想到的是价格。不错，价格仍然是ER嘀务谈判的重要内容

44、之一，但不是决定性的。ER嘀务谈判应关注以下内容：1)价格体系。对不成熟的用户来说，一般最先关注的是软件价格。其实ERPK目的价格体系由ER歆件系统、实施服务、软件修改、二次开发、软件升级、培训等多项组成，单方面压低ER歆件系统的价格意义不大，应综合考虑，力求使总拥有成本最低。2)服务支持体系。企业不但要购买供应商的ER耿件，一般来讲，还要优先考虑购买他们的服务。经验表明，没有外部专家的帮助，一个没有经验的企业几乎是不可能把ER项目实施成功的。所以，虽然企业最终应当立足于依靠自己的力量去使用和维护软件系统，但是在开始阶段，供应商所提供的培训、实施咨询和技术支持对于顺利地实施ERP：件是必须的。

45、内容明确了，下一步就要签订合同。这类生意的合同一般都是由软件供应商来起草的，对企业来说，除非特别有利，一般不要签署供应商提供的现成的合同。在所签的合同中一定要反映商务谈判的内容。1)要有准备，企业的谈判代表应尽早了解供应商起草的合同内容。合同一般具有法律效力，合同中部分内容要遵循特定的模板。但可以在附件中规定细节内容。2)合同条款尽可能地具体。ER项目不是简单地“交钥匙”工程，需要供应商和企业双方的紧密配合、精诚合作。经验表明，明确的合同条款是明确双方责任和项目顺利推进的保障，也是企业同供应商愉快合作的必要前提。3) 避免使用模棱两可或含糊不清的语言，更要绝对避免口头承诺。软件公司的销售人员通

46、常最先接触企业，并开始同企业之间的频繁接触，直至签单，将项目移交给咨询服务部门。销售人员与实施服务人员的出发点不同，他们往往从商业利益出发，急于求成，在面对客户的要求和问题时，搪塞敷衍，甚至会作出不切实际的承诺，为后期的实施服务留下隐患。为了杜绝这种情况发生，应将相关问题以合同条款的形式规定下来，以免纠缠不清。特别注意明确下列问题： 免费修改软件本身差错的期限； 软件升级的优惠条件及有效期限； 培训教师和实施人员的资历，不同等级服务人员服务的天数及费用计算方式； 明确企业同软件公司在实施过程中的配合、分工与职责。4) 明确付款方式。有时硬件、软件及服务报价反映在同一个合同中，有时分设为不同的合

47、同内容。无论采取怎样的一种方式，都要将付款条件、付款时间及期限、惩罚措施通过明确的语言在合同中表述清楚。要有一个合理的付款日程表，不要把财务控制杠杆轻易地交到供应商手中。如果合同中包括惩罚条款，则必须和付款日程表相结合。下面是签订合同的经典实例。1998年3月，A企业引进国外某ER啾件，并和其代理一一国内一著名IT厂商签约购买软、硬件和实施服务，合同要求项目1998年10月完成，开始试运行，1999年1月起正式运行。在随后的ER般施阶段，出现了一些无法解决的问题，使得项目一再拖延。在延迟了两年的实施中，实施方一直无法对实施中出现的技术问题给出解决方案。A企业发现，实施商对软件熟悉程度不够，没有

48、按照标准流程实施，更没有能力对系统进行二次开发。2000年12月，面对一直被拖延的项目和实施商无法解决的技术障碍，A企业向北京市崇文区经济庭对其实施商提出诉讼，一年后，达成庭内和解，A企业获得200万元经济赔偿。B企业与A企业是由同一家供应商承担的实施，实施经历了一年半，两次上线均告失败，企业上下无数人员付出的劳动付之东流，于是同样向供应商提出诉讼，但至今不得结果。据知情人士透露，差别的原因可能在于：B企业当日实施ERP勺心情迫切，出于对供应商名气和软件的充分信任，以对方提供的“标准合同文本”确认了双方的义务与责任；而A企业签定的则是经过双方讨论制订的详细合约，并由A企业法制办公室负责监督合同

49、的履行情况，为后来的诉讼提供了充足的支持。关于签定合同，还有一经典案例。1998年前后，福建省一家企业在实施ER位前，同供应商签定了“一寸半厚”的合同及附本，详细列出了企业的需求和供应商的承诺。项目进行半年，发现供应商无法履行其承诺，于是企业及时中止合同，避免了更大的损失，供应商亦无言退出。105正确认i9,对软件的修改由于软件的非定制性，即使是面向行业的软件，也不可能完全满足某个企业的个性化要求，因而对软件的修改几乎是不可避免的。企业往往片面地认为供应商就应该给自己提供专版，而且针对性地修改或二次开发越多越好，越细越好。其实不尽、然，从正面看，软件的适当修改可以增强软件的适用性，更加贴近用户

50、的管理需求，满足用户的实际应用。但其负面影响也不容低估。毫无疑问，过多的修改会增加成本，延误项目进程，尤其在一些规模较大的修改动作后，还要做分部测试与集成测试，以保证系统集成的稳定性。特别还应看到：当企业认为软件功能不满足需要时，原因也可能是多方面的。如企业有的需求是迁就了传统的、不合理的处理方式或一味模拟落后的手工业务处理流程，对于这种需求，应该是“改企业”而不是“改软件”；还有一些需求完全可以通过软件现有功能加以变通来实现。企业既不应一味地适应软件，软件也不能一味地迁就企业，如何让客户理解这一点是一个非常关键的问题。有效的方法有三个方面，即教育、标准软件和管理。如果一个企业对ER微了很好的前期教育工作，则可将企业修改软件的要求减至最低。因为用户理解了ERP勺逻辑之后，可以帮助它们在ERP勺总体框架内来考虑如何解决他们的问题。再加上功能完善的标准软件，使得用户对ERP勺了解和要求都在软件上得到反映。这样，修改软件的要求自然减少。然后，通过有效的项目管理来控制不