中心于答辩后修改稿

1、分类号 密级 编号 UDC 题目：知识型员工激励模式 设计分析姓名苏晓静学号2011220013院 学学位类别：学术专业同等学力 学科专业工商管理指导教师于广涛第二导师 提交日期： 2014 年 3 月 17 日ii独创性本人郑重：所呈交的是本人在导师指导下进行的研究工作及取得的研究成果。尽我所知，除了文中特别加以标注和致谢的地方外，中不包含其他人已经或撰写过的研究成果，也不包含为获得财经大学或其他教育机构的学位或所使用过的材料。与我一同工作的同志对本做的任何贡献均已在中作了明确的说明并表示了谢意。作者签名：年月日使用书本的规定。特作者完全了解财经大学有关保留、使用学位财经大学可以将的全部或部

2、分内容编入有关数据库进行检索，并采用影印、缩印或扫描等保存、汇编以供查阅和借阅。同意学校按规定向有关部门或机构送交和磁盘。在（的后适用本说明）作者签名：导师签名：年月日年月日iii知识型员工激励模式设计分析苏晓静摘要随着知识的到来，知识型员工作为企业最重要的战略性，影响着企业的生存与发展，如何有效地激励知识型员工，激发其工作的积极性、创造性已成为企业人力管理的重心，也成为了现代企业可持续发展的一个命题。本文以知识型员工为研究对象，以国内外学者研究成果为基础，通过文献参考、对比、案例分析等方法，探讨国内外优秀企业在知识型员工激励方面可借鉴的方法，了解知识型员工的全面薪酬体系战略等理论基础。最后选

3、取在航天航空领域具有代表性为样本，结合人力部近两年来结果反馈情况、员工满意度反馈的情况和部分员工座谈情况，进行现有知识型员工在薪酬体系、绩效、工作稳定性、员工满意度等多方面的分析，发现现有激励模式中的优点与不足，以全面薪酬战略体系为依托提出匹配度更高、更有性、更有效的激励模式方案，建议在物质激励上进行制度和内容细化，在精神激励和感情激励方面进行丰富，从而改变现有科研动力不足、工作效率低下等问题，达到企业与个人的双赢。：知识型员工激励机制员工激励IAbstractIn the knowledge economy era, the knowledge workers as the company&

4、#39;s most important trategic resource, affect the survive and development, and how to effectively motivate knowledge workers, arouse their work enthusiasm and creativity of human resources has become management focus, has become a modern enterprise for sustainable development a core proposition.In

5、this paper, the knowledge staff as the research object, based on research results of domestic and foreign scholars as the foundation, through the literature reference, comparison, case analysis and other methods, explore the outstanding enterprises at home and abroad for reference in incentives for

6、knowledge workers, knowledgeworkers total rewards system strategy theory. Lastly, in the aerospace researchrepresentativeas sample, combined with the human resources department in thepast two years the assessment results feedback, employee satisfaction survey and discussion with employees feedback,

7、analysis in the pay system, performance appraisal, job stability, employee satisfaction and other aspects of the existing knowledge workers, discover the advantages the existing incentive mode and the insufficiency, the overall salary strategy system based on the matching degree is higher, the incen

8、tive mode, more effective, recommended system and contentrefinement in material incentive, spiritual incentive and incentive in feeling rich, so asto change the existing problems, lack of scientific researchnel power efficiencythe low, achieve a win-win business andal.Key words: knowledge type staff

9、; incentive mechanism; incentiveII目录摘要IABSTRACTII一、绪论11.1 研究背景11.2 研究的主要内容与研究方法11.3 的框架2二、理论基础32.1 激励的定义及其相关理论32.1.1.2.1.2.激励的定义3激励相关理论32.2 知识型员工52.2.1.2.2.2.知识型员工的概念和特点5知识型员工的管理重点52.3 知识型员工激励体系的理论构建6全面薪酬战略体系的构建6国外大型企业知识型员工的激励模式分析72.3.1.2.3.2.三、知识型员工激励方案与问题分析93.1简介9发展概况及组织结构9实行“一所两制”103.1.1.3.1.2.3.

10、1.3.3.1.4.人力结构分析11本文研究对象限定133.2 现行激励模式13激励方案及内容13制度143.2.1.3.2.2.3.3 现行激励模式的满意度测评163.3.1.3.3.2.问卷设计16问卷分析173.4 现行激励模式利弊分析183.4.1.3.4.2.历史发展因素分析18现行激励模式的与不足19四、构建新型激励模式设计建议21III4.1 知识型员工激励机制建设的原则和目标214.1.1.4.1.2.建设原则21建设目标214.2 知识型员工物质激励设计方案234.2.1.4.2.2.4.2.3.4.2.4.4.2.5.搭建岗位胜任力体系23完善员工的薪酬体系25改进工资等级

11、划分27重视科技项目成果的转化，形成竞争优势28拓宽绩效体系304.3 知识型员工精神激励设计方案33制定专业发展方向的334.3.1.4.3.2.4.3.3.4.3.4.4.3.5.4.3.6.发挥企业的激励作用33建立双重职业生涯路径35加强员工的培训，促进成长36增加激励机制.37建立员工关爱机制（EAP 计划）38五、总结与启示405.1 新模式可行性与有效性405.2 今后需要的问题思考40参考文献41IV一、绪论1.1 研究背景随着“神十”的发射，我国航天领域的飞速发展让世人赞叹，它的与否，更代表了一个的整体科技实力。在，从事航天科研工作的员工粗略估计有 30 至 40 万人，这样

12、一个庞大的工作群体，具有非常典型的特质。而在市场蓬勃发展的今天，涌现出了众多的能带来丰厚的物质和精神满足的岗位，成为研究已经不再像以往那样因职业的安全和稳定的而具有吸引力，人们的择业价值观念已经发生了极大的变化，追求物质、工作自由、发挥创造性等等都成为吸引人们的因素，这样的状况对科研机构的人力管理方式带来了新的。而代表了先进科学技术的科研，由于其工作科技成果难衡量、科研工作难监督、科研进度难掌握等。传统的激励体系只能提供薪酬，却起不到激励作用。津贴、奖金等与业绩相关的薪酬都却只能分配给科研个人，虽然在一定程度上鼓励了科研，但无形中却使得这种传统的分配方式忽略了其他成员所付出的代价，使个人与团队

13、缺乏协调，无法使团队的知识共享，不利于团队合作，最终导致团队工作效率降低，甚至趋于。所以，如何选择设计一个更好的，更为科学的激励机制模式，成为一项关乎以科研为主导的企业的未来发展和的重要内容，值得我们去探讨和研究。1.2 研究的主要内容与研究方法本文选取航天领域具有代表性的为研究对象，分析其对知识型员工所采用的激励模式，对比国内外知名企业对知识型员工所采取的激励模式，进行现行制度的分析与诠释。在具体实际操作中，结合人力部近两年来结果反馈情况、员工满意度反馈的情况和部分员工座谈情况，进行现有激励模式与员工满意度、工作稳定性、员工、工龄、职位等多方面分析。通过分析发现现有激励模式与不足，结合国内外

14、学者对知识型员工激励与的研究成果、国的优点和1内外优秀企业的实践经验，以及知识型员工重点关注的民生问题，以全面薪酬战略体系为依托提出匹配度更高、更有性、更有效地激励模式方案，在物质激励上进行内容充实和制度细化，在精神激励和感情激励方面关注企业建设、职业生涯和专业化业务发展方向，并从制度上增加，建立员工关爱机制等，从而改变现有科研动力不足、工作效率低下等问题，传统激励方式，从多方面、多角度的解决企业的人力管理问题，从而达到企业与个人的双赢。1.3的框架本文采用理论指导、结合实践经验的方法，第一章介绍知识型员工激励模式的研究背景、研究内容和研究方法，第二章讲述激励、知识型员工以及知识型员工激励机制

15、的理论研究成果。第三章选取为研究对象，介绍该的背景资料，进行人力状况分析，并详细介绍现有的激励模式及存在的问题。第四章则该激励模式存在的重点问题，提出性的解决方案，构建适合现有环境的新型激励模式。第五章则进行综合和展望。2二、理论基础2.1 激励的定义及其相关理论2.1.1. 激励的定义激励就是采用某种有效的措施或调动人的积极性的过程，它使人产生一种兴奋的状态并保持下去。在这种状态的支配下，员工的行为趋向组织的目标，并且行为效率得到提高，最终高效地完成组织的目标1。在企业管理中，激励的实质就是根据员工的需要设置某些目标，并通过一定的措施激发员工的和组织目标一致的强势，并按组织所需的方式引导员工

16、的行为的过程。激励的实质1主要强调以下几个方面：（1）激励是一个满足员工需要的过程；（2）激励是激发员工，调动员工积极性的过程；（3）激励是引导员工的行为指向组织目标，并且和组织目标保持一致的过程；（4）激励是减少员工挫折行为，增加建设行为的过程。2.1.2. 激励相关理论迄今为止，国内外的学者对于激励进行了大量的研究，国内外的企事业也在进行各种激励模式的尝试和创新。目前，主流的激励模式有三种，即物质激励、精神激励和感情激励。在不同类型的企业中，这三种激励模式发挥着不同的作用。同样，在企业的不同阶段，这三种激励模式有着不同的重要程度2 3 4。物质激励模式注重以物质激励形式作为，鼓励员工积极工

17、作。从管理学研究和发展历史来看，物质激励模式的主要理论依据有理论和“人”理论。理论2对人性本质的看法是好逸恶劳是人的天性，可能，人总是尽量逃避劳动。因此，由理论主张的管理与激励措施强调严格的管理制度和物质刺激，1Stephen P.Robbins Managing Today,Prentice-Hall,Inc.,1997,P.3882X 理论：由美国心理学家道格拉斯·麦格雷戈（Douglas McGregor）1960 年在其所著企业中人的方面一书中提出来的3认为金钱是满足多种需要的基础。“人”理论3则认为人的行为根源于经济诱因，人都要争取最大的利益，工作就是为了取得。因此，“经济

18、人”理论主张的管理重点在于高效率的工作，人们的感情和士气方面是次要的。如果人们工作效率低、情绪低落，解决办法就是组织的工资体系，并加以改变。这就带来了一定的消极影响，管理者认为员工只看金钱不注重精神和感情方面，其后果就是多给钱多干、少给钱少干、不给钱不干。物质激励模式被广泛使用在企业中，主要由企业的薪酬制度来体现。企业要充分重视薪酬制度的合理性，以充分发挥激励作用。以国际公司为例，IBM 在 1995 年至 2004 年之间对其薪酬体系进行了巨大的，给员工提供了具有安全感的薪资。员工除获得常规薪金和之外，还提供一些意外，使得员工的有刺激性，能够激发员工工作的积极性。精神激励模式注重用精神因素鼓

19、励员工工作。精神激励的理论依据主要有理论和自我实现人假设。理论假设员工视工作如同休息、一般，员工不仅能承担责任，而且在一定条件下会主动寻求承担责任。因此，理论主张的管理与激励措施强调分权和，参与式和协商式的管理，并让工作扩大化，使工作富有意义和性，强调员工绩效的自我评判。自我实现人假设则是人们力求最大限度地将的潜能发挥出来，只有在工作中充分表现的才能，才会感到最大的满足。因此，自我实现人假设的管理重点发生变化，管理者应该为员工提供适应的条件，使员工能充分展示的才华，并在工作中获得自豪感和自尊感。此时，员工可获得外在，如工作、提升、良好的人际关系，也可在工作中获得知识，增长才干，充分发挥的潜能5

20、。精神激励是十分重要的激励，它通过满足员工的自尊、自我发展和自我实现的需求，在较次上调动员工工作积极性，激励效果甚佳。在中外历史上，精神激励曾在军事战役上被广为使用，例如著名的长征、拿破仑战役等等。感情激励模式是以个人与个人之间的感情为的激励模式。感情激励的理论依据主要是以人的人性管理理念和情绪激发与情绪管理理念。以人为本强调实行人性化的管理，尊重人、关心人、爱护人、培养人、教育人，树立以3“于英国学家亚当斯密关于劳动交换的人”理论：理论，后泰勒成为这一观点的典型代表。4人为中心的管理体制。因此，管理中强调处理好干群关系，加强人与人之间的情感。情绪激发与情绪管理理念认为情绪能影响和调节认知、能

21、影响交往和人际关系、有调节心理和生理健康状态的功能。情绪对于行为的影响影响甚大，积极的心态可引导人们的工作和生活。2.2 知识型员工2.2.1. 知识型员工的概念和特点知识型员工这一概念是美国学者彼得·德鲁克在上个世纪首先提出的，指“那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人”4 。当时，知识型员工主要指职业经理人，现在这一个概念已被泛化，只要在各领域通过的创意、分析、综合、设计等脑力劳动方式创造价值的员工都属于知识型员工6。通常，知识型员工都拥有较高的学历，受过良好的专业教育，拥有丰富的理论知识，并在某一专业领域内有较深的造诣，这是他们的竞争力所在 。他们更喜欢有性、创新性的

22、工作，在工作中能发挥能动性，不断探索新领域、新知识，推动技术进步和技术创新7。马斯洛的需求层次论58中将人的需求分为生理需求、安全需求、需求、尊重需求和自我实现需求五类。其中，生理需求和安全需求属于较低层次的需求，当较低层次的需求得到满足后，将会追求高一级的需求，如此逐级上升，直到追求最次的需求，也就是自我实现的需求。从知识型员工的特点来看，他们非常看重尊重和自我实现的需求，渴望在工作中展现自我、证明自我、实现自我，并希望能实现自身的价值，得到和组织的充分尊重和认可。因此，工作成就感带给他们的满足程度是难易衡量的，物质激励很难达到同样的激励效用。2.2.2. 知识型员工的管理重点在新的形势下，

23、组织之间主要的差别不仅仅在于快速学习的能力，而是要有一种将知识加以运用和延伸并将它转变为团队的智慧、价值与的能4知识型员工：彼得·德鲁克在卓有成效的管理者，年5马斯洛需求层次论：又称“基本需求层次理论”，是员工激励理论的代表之一59。力，这就是知识创造知识型员工由于多从事科研和技术工作，工作的内容有一定的创新性和不可预估性，存在工作的过程难易、成果难易衡量的特点。同时，知识型员工由于在行业内有一定的权威和技能，往往蔑视权威。这些特点使得知识型员工的管理和激励重点与普通员工有所区别10。从普适性的角度来说，知识型员工的管理重点在于让他们从事更有性的工作，鼓励创新，充分利用他们成就和实现

24、为企业和个人创造价值；注重精神激励，不要忽视物质激励；关注情感激励，以情留人、以情动人。因此，刻板的规章制度和严厉的制度会扼杀知识型员工的创造力，他们更倾向于遵从自己的内心，所以管理过程中应该更加关注结果而非过程11。2.3 知识型员工激励体系的理论构建2.3.1. 全面薪酬战略体系的构建上世纪 80 年代中期，美国各大公司正处于组织结构大时期，许多公司将相对稳定、基于岗位的薪酬战略转向相对浮动的、基于绩效的薪酬战略，使薪酬福利与绩效紧密挂钩，由此产生了 “全面薪酬战略”的概念。 传统的薪酬管理体系从根本上说是以企业(雇主)为导向制度，这一薪酬体系缺乏与员工的。“全面薪酬战略”则是以员工为中心

25、来设计企业薪酬，重视员工的参与和员工要求的多元化，强调薪酬的激励作用，强调整体薪酬的效能。目前，全面薪酬战略已成为发达普遍推行的一种薪酬支付方式。所谓“全面薪酬战略”12，是根据组织的经营战略和组织制定的全方位薪酬战略，着眼于可能影响企业绩效的薪酬的方方面面，最大限度地发挥薪酬对于组织战略的支持功效。全面薪酬包含的内容如下：全面薪酬外在薪酬+ 内在薪酬全面薪酬货币性薪酬+ 非货币性外在薪酬+ 内在薪酬全面薪酬直接薪酬+ 间接薪酬+ 非货币性外在薪酬+ 内在薪酬6全面薪酬(基本工资+ 可变薪酬) + (法定福利+ 非固定福利)+ 非货币性外在薪酬+ 内在薪酬备注： 外在薪酬：可量化的货币性价值，

26、包括直接薪酬（如基本工资、奖金等短期激励薪酬）、间接薪酬（股票、认股权、公司股票、奖励等长期激励薪酬）、非货币性外在薪酬（退休金、医疗保险等法定福利，公司支付的其他各种货币性开支，如住房津贴、会员卡、旅游、公司配车等）。 内在薪酬：不可量化的非货币形式的各种价值，例如对工作的满意度、良好的人际关系、舒适的工作环境、培训机会、工作表彰和个人名望等。从上述公式可以看出，全面薪酬几乎包括物质激励、精神激励和感情激励，涉及到了员工各个层次的需要，因而成为企业主流的薪酬模式。对于知识型员工来说，全面薪酬战略能够满足他们对组织的期望和各个层次的需要，是实现对知识型员工全面激励的有效模式。2.3.2. 国外

27、大型企业知识型员工的激励模式分析近年来，美国和对于知识型员工的管理和激励有诸多尝试，也取得了较好的效果。因此，我们选取了美国公司微软和公司松为标杆，分析其在知识型员工激励中的经验作为国内企业激励方式的参考。微软作为全世界最的企业之一，了全球一流的计算机科学家、学家、心理学家、数学家、物理学家和工程师。这些员工是典型的知识型员工，对于这些员工的激励模式在全球范围都具有可借鉴性。从微软的发展过程来看，其激励模式的优势主要体现在以下四点13：（1）不断的薪酬体系。自 1982 年上市以来，微软采用以为主的激励方式，且颇受员工欢迎。2003 年 7 月开始，微软结束股票制度，代以限制性股票为主的长期激

28、励方式，所的股票所可在 5 年后转交到员工手中。同时，给予员工大额股票分红，使所有员工不论老少都处于同一起点上，7并陆续增加优秀员工的股权量。这种制度的变化，从一定程度上使得激励更加公正、公平且高，激励效用更加突出。（2）灵活的绩效体系。微软原先有一个统一的标准，即从最低的级别9 级到最高的级别 15 级，晋升必须得到上一级管理层的审批。2003 年开始重整人力惯例，将客户满意度列为重点指标，设立专门负责客户及合作伙伴满意度的。这样微软就有了两套绩效体系，一套是人力部负责的业绩，一套是第客户满意度，这样的方式能最大程度的体现公正和透明。（3）良好的职业。微软对技术提供两种职业发展路径，对于那些

29、想一直在技术领域发展而不想转管理路线的人，在技术部门提供晋升，并支付与管理路线者同等水准的工资；对于那些想从事管理的技术员工，则大胆给与其管理职位。松为一家大型公司，其科研能力和技术水平位居世界前列。松下的员工掌握了行业内的先进技术和理念。2000 年开始，松下公司建立了鼓励员工创业的支援和激励机制，公司设立了金额达 100 亿日元的创业基金，专门用于培养创业。松下力图通过这一措施，既为立志于创业的员工提供自我发展的空间，也为企业开拓更广泛的事业领域，具体的措施如下14：（1）建立专门的创业基金，从资金上保证内部创业家的培养和支援。（2）为创业员工提供完善的培训计划，消除创业者的顾虑。从创业者

30、报名，到资格，到“顶尖 MBA 训练”，引入权威智囊组织的资深全面协助。在创业计划的制定过程中，邀请来自公司外的风险评估企业经营严格把关，完善创业计划并风险。（3）制定企业的出资比例要求，确定公司和员工的利益分配。松下公司规定员工出资比例可在 30%以下，松下公司出资在 51%以上，确保了松下对其企业的权；在事业发展顺利时，创业者可获得松下的特别奖金。（4）建立“S”（安全网），彻底消除创业员工的后顾之忧。通过创业资格的员工，创建新公司后仍然保持松下公司的员工，领取基本工资，这就为创业的员工万一失败留下了退路。8三、知识型员工激励方案与问题分析3.1简介3.1.1. 发展概况及组织结构创建于

31、1958 年，是我国组建最早的与运载火箭系统研究所，隶属于中国航天科技公司。建所以来，圆满完成了以“两弹一星”、“载人航天工程”、“探月工程”为代表的航天飞行器研制任务，为中国航天事业做出了突出的贡献。同时，该所进入民用工业的广阔天要从事系统方案、电子、软件、机械的设计和生产，这些均为军民两用的技术和，有很大的发展空间，且已有很多项目在中发挥了很重要的作用。主要有：激光惯测组合系统、光纤惯测组合系统、GPS 应用系统，仿真设备及软件、CAMAC 测试系统，VXI 测试系统、光线传输通信系统、加固计算机、电源及电源模块、应用软件、操作系统、软件测试与评估系统，各种包装器械、钻井式井壁取芯器、工业

32、等。下设个专业研究室和一个生产车间，配有大型、数字计算机房、与大型运载火箭系统综合、星光惯性、精密电子仪器计测室、计算机辅助设计（）试验室、等等，具体组织结构图见图 3-1。图 3-1：组织结构图9备注：由于属于，部分和部门未在此组织架构中体现。目前，按照的研究方向结合直线型组织结构，形成复合型的组织结构，以便于按照各的业务发展阶段及在业务组合中的地位，确定相应的、具有不同的管理重点及深度的复合型管理模式。下设，便于管理和人力集中使用。3.1.2.实行“一所两制”从 20 世纪 80 年代中期开始，我国科研机构开始管理，实行差额财政管理制度，即每年给科研院所只拨给一定数额的事业费，机构运行的部

33、分差额需依靠科研机构及其通过创收等方式来获取，这就是科研机构的“一所两制”15。从 2004 年，开始，采用了“一所两制”。在保证完成国家和系统研发的同时，开始将部分科研成果尝试进行民用，为国内外的企事业提供系统方案、电子、软件、机械的设计和生产，不同程度地进行了“二次创业”。因此，一部分员工按照事业编制管理，另外一部分员工按企业化管理，这就造成了在激励模式选择和绩效等方面巨大的。就如严剑峰16对于航空科研的研究中所说的一样，由于长期处于封闭式的航空科研体制中，缺乏统一管理协调机构，缺乏长期的科研规划和持续的预算投入等问题。同时，我国的航空航天研发领域一直存在着“重生产、轻科研，重型号、轻预研

34、，多仿制、少创新”的现象，缺乏创新，长期处于对国外技术引进与跟随的状态17。因此，实行“一所两制“之后，科研更不愿意投入投资强度大、研究周期长、具有探索性的基础科学研究，而更愿意投入到能尽快利润最大化的市场需求中去。对于该而言，如何平衡基础学科研究和市场应用研究，也是其现行体制带来的问题之一。103.1.3. 人力结构分析该所现有职工824人，其中级、部级人，研究员人，高级工程师近195人，中级科技253人，初级科技和相关职能318人。作为技术研发机构，目前的学历分布如图3-2所示。从图中可以看出，博士及博士以上占17%，学历占48%，及以上合计占到了总体员工的65% ，学历层次较为集中，符合

35、知识型企业的特征，基本满足研究所目前的科研和生产需求。大专及以下博士及博士后17%10%本科25%博士及博士后本科大专及以下48%图3-2：*学历层次分析从结构上来说，30岁以下员工占到10%，31-40岁员工占员工总数的31%，41-50岁员工占到40%，51岁-60岁员工占员工总数的14%，61岁及以上员工占到10%。因此，该所的人力状况呈现化特征梯队建设的情况。例如，61岁及以上员工属于科研力量，占比达到10%，部分员工属于退休后反聘员工。这部分员工随着的增长，可承担研发工作的不确定性增大，必须尽快培养中青年员工来接替他们的工作，形成可持续发展的科研力量。另外，有将近41%的员工属于40

36、岁以下，这部分员工一方面诸多生活，另外又会接受到来自外部的诸多，员工的稳定性方面诸多考验。1161岁以上5%30岁及以下10%51岁-60岁14%30岁及以下31岁-40岁41岁-50岁51岁-60岁61岁以上31岁-40岁31%41岁-50岁40%图2：员工的职类不同，在组织分布状况分析、用人、投放、绩效等方面均会存在较大差异。从该所的员工职类配比来说，员工主要由研发、技术、生产、管理和销售组成。其中，研发和技术占到了绝大多数，比例高达74%，这符合科研的配比要求。由于管理（此处的管理人员界定为只承担管理职能的员工，部分管理者是从科研岗位，依然承担部分科研任务，这部分员工化为科研）只有总体员

37、工的7%，基本上解决了老体制下的机构臃肿问题，但同时存在管理边缘化，管理制度执行，管理归属感差的情况。生产（隶属于组织结构中的生产车间的员工，从事基础零部件、模具生产的员工、维护的基础员工）占比15%，占比相对较少，对于研究所从事民用市场规模拓展方面存在瓶颈。销售4%生产15%管理7%研发技术管理生产销售研发32%技术42%12图3-3：职类比例分析从上述分析可以看出，该所在人力结构上分布较好，高学历的知识型员工成为主体，梯队建设基本形成。但是由于历史和目前采用的“一所两制”以及不彻底等问题，使得员工分类和承担责任也较为复杂，这就对激励模式、管理水平提出了较大的考验。3.1.4. 本文研究对象

38、限定本文的研究对象限定为该所的研发、技术和管理，即为知识型员工，一方面是由于劳动分工的存在，脑力劳动、体力劳动的差别以及劳动者本身禀赋的差异，使得即使在相同的环境中，不同的劳动者提供的劳动也天然的存在着质与量的差别；另一方面，由于处于企业不同层次的员工，其劳动价值的估计不大可能采用同一套评价信息系统，因此我们只能选取在科研活动中最活跃、最有创新能力、对企业的影响最大的那部分员工，对其激励模式和管理方案加以分析和研究。3.2 现行激励模式3.2.1. 激励方案及内容在的历史上，激励模式的一个重要因素便是薪酬激励。2004 年之前，员工的薪酬都来源于财政拨款的固定工资，即同工同酬。2004 年开始

39、体制后，逐渐引入了以岗位为基础的薪酬体系。目前，该所采用物质激励和非物质激励两种相结合的激励方式。物质激励由工资、奖金和福利组成，非物质激励则包括培训、学历提升、评定、送选、先进工作者评选等。详细的方案如下：物质激励 = 基本工资+ 工龄工资+ 奖金+ 岗位津贴+ 岗位补贴+ 福利备注： 基本工资：采用岗位工资制。该所目前有四类岗位，即管理岗、技术岗、生产岗和销售岗。岗位工资的确定主要依据岗位、职务等确定，13每一个岗位对应一个岗位工资标准。每年 1 月份，按照、职位、业绩等调整岗位工资。工龄工资：按员工的工作年限确定的工资，是对员工参作时间的历史贡献的补偿，通常按照连续工龄计算，每一年的工龄

40、工资为 30 元月。奖金：奖金是对于工作成效的额外激励，主要面向对重点科研项目有突出贡献的技术、超额完成销售任务的销售、管理成效有显著提升的管理者、突出贡献的等。岗位津贴：该所的岗位津贴主要是、部委对于科研项目的津贴、特殊岗位津贴、技术承担部分管理职责的管理津贴和其他津贴等组成。岗位补贴：该所的岗位补贴主要包括住房补贴、高温补贴、取暖补贴、出差补贴等组成。福利：包括年假、医疗健康补助费、服装补贴费、交通补助、婚丧补贴、郊游补贴等该所主要通过培训、评定、先进工作者评选等方式进行非物质激励。培训主要包括学历提升、专业技能提升、管理知识培训、岗位培训等组成，以公司内部培训为主，辅助以外部培训和进修。

41、岗位培训主要包括岗前培训、在岗继续教育培训、转岗培训和晋岗培训四类，是该所培训的重点。专业技能培训主要为系统内技术交流、讲座、技术比赛等组成。管理知识培训则主要面向技术出身兼任管理职能的，以提高他们的管理技巧和管理素养。该所鼓励员工积极参与评定、先进工作者评选和评选，让员工获取地位认可和物质。若评选为技术，在每个聘期内可享受津贴，并赋予称号。3.2.2.制度该所的组织管理工作由、书记、副、项目负责人以及人力部组成，采用季度、周期和年度方式。其中，季度主要应用于生产车间和（含）和研究室未参加项目，于季度结束后十日内完成；科研项目则大多数采用阶段方式，通常于14阶段结束后的十日内完成；年度则适用于

42、。部分则采用阶段和年度相结合的混合方式。关系分为直接、直接下级、同级三种。不同对象在不同的中对应不同的关系，详见关系表。表：关系表不同员工的季度维度指标权重不同，部门（）的考核指标维度如表所示，普通员工的指标维度如表所示。表：部门（）维度表表：一般员工（非项目员工）维度表年度适用于该所所有员工，个人年度绩效结果主要作为岗位职级、年终奖金、岗位职务聘任、培训等工作的依据。年度能力评价根据评价对象的不同，评价指标有所不同，评价维度包括主要业绩完成情况、团队协作和支持等。15维度权重人任务绩效关键绩效指标直接季度工作计划态度工作任务管理维度权重人任务绩效关键绩效指标直接季度工作计划管理绩效工作任务管

43、理管理对象关系高管直接、下级测评部门、同级、直接下级项目项目总工直接、项目成员一般员工（除生产外）直接、同级该所的科研项目采用阶段性方式，用以衡量员工个人工作绩效乃至整个项目绩效的重要指标。项目阶段性按照项目的工作内容、技术路径、技术复杂性、技术创新性、科研成果应用等因素将项目分为四大类项目，根据每一类项目的特点及重要性，赋予不同的项目类型系数，以体现不同类型项目的差异。员工在项目中的表现则根据其对工作的完成情况、贡献度等综合评估，实际操作中则由项目直接打分。表：项目分类及项目类型系数3.3 现行激励模式的满意度测评3.3.1.问卷设计开展员工满意度的目的，一方面是让员工尽情吐露心声，另一方面

44、是让人力部了解员工对组织的整体满意度，以及了解员工在公司规章制度、企业、管理水平、薪酬、员工培训、职业发展等方面的意见和建议，并了解到的信息适时地进行制度修订和完善。问卷设计中，重点员工满意度和组织氛围两个维度18。具体来讲，员工满意度是从员工对公司的心理认同度、行为投入度、工作本身、薪资收入、所在团队、学习成长和整体敬业氛围几个方面进评，了解员工对公司的归属感、工作认同度、薪资接受程度以及团队协作等相关内容；组织氛围则是从目标清晰、绩效导向、规章制度、创新氛围、团队合作、人际、人本管理和执行力方面进评，了解员工对公司整体氛围的满意程度。16项目类别现有项目类别项目系数基金项目、标准化项目1.

45、3重点预研项目、支撑预研项目、技改自研项目、其他项目1.2单体项目、技术开发资金项目、单体民品科研项目等1.1其他项目3.3.2. 问卷分析由于本次问卷为全员，限于本文的研究对象为该所的知识型员工，即职类为技术、研发和管理的。因此，我们从问卷中抽取了份有效问卷，其中管理类份、技术类份、研发类份，这一分布基本符合该所人力结构比例，能够在一定程度上反映员工的真实情况，为有效样本。通过统计汇总发现，员工最看重的三项为感喜欢的工作且自由度大、发展前途和薪资收入，员工最的是收入很低、工作单调乏味和没有发展前途。对于公司整体的管理水平评价统计结果为较差与还行之间。从员工满意度维度来看，员工对工作本身、所在

46、团队、整体敬业氛围和行为投入方面满意度较高，特别是工作本身满意度最高，这说明目前该从事的行业、员工所从事的科研及相关工作对员工有一定的吸引力；从统计结果中可以看出,员工满意度最低的为薪资收入,特别是与别的和朋友对比时满意度最低。从职类分类统计的结果来看，各类对每个测评单项的差异性很小。总体来说，管理类的满意度最低，这是由于研发性质的企业特点决定的，详细统计结果见表。表：员工满意度维度的统计结果从组织氛围维度分析发现，员工对目标清晰和团队合作方面的满意度最高，对绩效导向、“以人”管理和创新意识面满意度最低。从总体情况来看，研发类对公司组织氛围的整体满意度最高，技术类满意度最低，但差异性不大。详细

47、结果见表。表：组织氛围维度的统计结果17内容分类目标清晰绩效导向规章制度创新意识团队合作人际人本管理执行力总体3.973.293.863.673.943.703.463.88内容分类心理认同行为投入工作本身薪资收入所在团队学习成长整体敬业氛围总体3.793.853.923.053.793.813.543.81技术3.963.963.783.063.824.053.514.14研发3.763.713.943.103.913.803.793.78管理3.663.643.052.983.643.283.313.123.4 现行激励模式利弊分析结合人力部近两年结果反馈、员工满意度反馈的情况和部分员工座

48、谈情况，员工对现行激励模式有一定的认可程度，但也存在较多的问题。具体来说，现行激励模式具备一定的可行性，绩效操作简单，各项管理和福利制度也较为完备，在一定时期起到了一定的激励作用。但目前的激励机制也存在诸多问题，在工资奖金分配制度方面存在平均，干好干坏都一样，工资不能体现知识型员工的工作量和贡献，不能激发员工的工作积极利方面还不够完善，的起到了作用而非激励作用。住房问题依然是青年员工最为关注的问题，目前这一问题解决得也并不理想，这也是青年员工对组织的满意度低的关键因一。这些问题的形成一方面是由于历史造成的，一方面是由于现行激励模式的造成的，详细内容见下文。3.4.1. 历史发展因素分析该所属于

49、国有军工企业，主要从事航天运载器系统的研发，服务于中国的航天事业，受长期的计划指导。年开始，逐渐开始，部分员工开始将技术民用，进入市场阶段。由于军工企业以往“任务下、资金拨、收”，员工形成了固定的思维方式，在管理体制建设上存在先天不足18。从现状来看，该所的企业不彻底，带有浓郁的国有企业特征，沿袭了部分传统的计划管理体制，特别是、管理决策思惟、企业行为方式和企业等都有国有企业的烙印。另外，由于该所只有部分员工进入民用研发，市场参与度不彻底，投放不均衡，科研项目选择带有明显的短期化和功利性倾向，管理者思维还未形成现代化企业管理思维。这些历史因素必然造成了知识18技术3.843.303.713.9

50、14.053.443.423.80研发4.053.473.833.723.953.723.653.94管理4.023.104.043.393.833.943.313.89型员工的部分诉求得不到满足，员工愿望与要求相悖。3.4.2. 现行激励模式的与不足除了由于历史造成现行激励模式先天不足外，现有激励模式的和不足主要体现在以下几点：（）现有薪酬体系不能合理反映知识型员工的贡献，薪酬体系不能体现“对外具有竞争性，对内具有公平性，对个人具有激励性”这一基本原则。管理者在薪酬体系及其目标、薪酬方案、影响薪酬的因素、薪酬管理的原则等重要问题存在认识不足。（2）缺乏有效的业绩评估机制和完善的流程，结果与薪酬管理缺乏， KPI经常流于形式，绩效薪酬难以建立。由于缺乏完善的流程和机制，缺乏对于过程和结果的与反馈，对企业的发展方向和现实状态缺乏了解，对所做的成绩得不到肯定，工作积极性不高。同时，“人情大于制度”的恶劣现象，导致该所的不仅仅流于形式，还破坏了企业的风气，崇尚人情、关系，而不是凭业