我国企业家在激励中存在的问题及对策

1、我国企业家在激励中存在的问 题及对策作者:日期:2个人收集整理勿做商业用途我国企业经营者在激励中存在的问题及对策在现代企业中，人已经成为企业发展最为重要的因 素。而企业能否成功地从奖励，制度和文化三个层面对员 工实施激励机制，发挥员工的积极性和创造性，直接决定 其未来的市场竞争地位，由此也可以说激励机制运用的好 坏在一定程度上是决定企业兴衰的一个重要因素 .如何运 用好激励机制也就成为各个企业面临的一个十分重要的 问题。一、采用激励机制的意义心理学认为，激励指的是通过刺激，激发个体心理动 力，使这一心理动力水平在某一时间里始终维持在一定的 兴奋状态。美国当代心理学家波特尔和罗勒尔的激励理论 模

2、式这样描述：“激励T努力T绩效T奖励或制裁T满足” 由此可见，激励管理，是指激发和创造性，使员工努力去 完成组织的任务，实现组织的目标。因此，企业实行激励 机制的最根本的目的是正确诱导员工的工作动机， 使他们 在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度， 从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。构建激励机制体现的是变传统的专制型管理思想为 现代的民主型的管理思想.这种管理思想指导下的管理实 践，是把员工置于企业管理的主体地位 ，员工不再是被动 地服从，而是主动地参与，因而有十分重要的意义就近景意义而言，构建并实施激励机制，从一个侧面 进一步完善现代企业的管理机制，促进企业管理的现代

3、化 和科学化，提高企业的管理的效能。 通过激励机制，可以 最大限度地激发全体员工的积极性，使企业充满勃勃生机 成为一个团结奋进积极向上的集体.就远景而言，通过激励机制，员工的主体意识、民主 意识等现代观念逐渐形成，员工自我管理、自我规范、自 我教育、自我发展的能力得到锻炼，进而使员工的主动性 、独立性、创造性等个性品质得到发展 ，而这一切正是现 代社会的人才素质的最基本内容，对企业未来发展有深远 意义，正如马斯洛所说人的最高需要是“自我实现的需 要”.二、我国企业家在激励中存在以下几个问题：首先，激励主体不明。在实践中，国有企业企业家的 激励主体，既有作为政府代表的工委和人事部，又有作为 投资

4、人代表的上级主管部门，还有作为企业自身代表的董 事会或职代会。这是典型的政资不分、资企不分。其实只 有投资人及其代表才是作为经营职能代表人的企业家的 激励主体。其次，激励对象不清。在国有企业中，作为经营者的 企业有究竟包括哪些人，各地做法不一 有的认为只有一 个总经理一人，深圳规定是董事长和总经理两人， 北京市 把党委书记加进去，还有的地方把工会主席也算进去。 因 此，在实践中作为经营者的国有企业企业家不是法人代表 一人，而是由投资人代表（董事长）、经营管理者代表（总 经理）、党务工作者代表（党委书记）、员工代表（工会 主席）组成的一个群体这实际上还是把经营者与投资人、 党务工作者、员工之间的

5、关系没有搞清。 其实，企业家激 励的对象只能是作为企业法人代表的经营者.第三，激励原则不确定.这主要表现在，有的地方是 将企业家的个人收入与经营业绩（主要是企业效益）挂钩，有的地方则是把企业家的个人收入和职工工资挂钩； 在经营业绩的评价上，有的侧重企业效益，有的侧重股票 价格,还有的侧重企业的安定等；企业家个人收入应当占企 业税后利润的多大比例，企业家所持股份应当占股本的多 大比例，企业家基本收入应当是职工平均工资水平的多少 倍，各地并无统一的标准或者稍具说服力的原则。其实， 对企业家的个人收益与其经营业绩挂钩只是一个相对的 原则，企业家经营业绩的评价标准应当根据企业实际情况 随机选择，企业家

6、个人收益与其经营业绩挂钩的比例更是 企业家与其委托人之间的复杂博弈过程的结果 .第四,报酬形式多样化。在实践中，中国国有企业的 企业家拥有许多报酬形式：如基本工资、效益工资、奖金、 福利、补贴、职务消费、股票、投票选择权等 .这种情况 很正常但是，无论采取什么样的报酬形式，无论以哪种 报酬形式为主，都应当体现个人收益与经营业绩挂钩的基 本原则，具有现实的可操作性。例如，在年薪制试点中， 原劳动部的一项通知中指出，企业经营者基本收入为本地 区，本区企业职工平均工资的一个倍数， 效益收入最高等 于基本收入。显然，这种做法有违激励的基本原则。因此, 重要的并不在于报酬形式孰优孰劣，而在于激励原则的体

7、 现及其制度化。三、我国企业家在激励中出现问题的原因探讨 ：原因一：现代企业的所有者与经营者是一种委托人与 代理人之间的契约关系，且两者关于代理行为存在着严重 的信息不对称性，这就产生了运营者运用欺瞒委托人的办法来满足个人效用的可能性，解决这个问题的途径，就是将经营者享有剩余索取权和享有剩余控制权有机结合起 来。大多数经过改制后的国有企业的资本封闭性依然很 强，国家仍是国有企业唯一股东或最大股东， 这意味着政 府对企业仍有很强的干预权，国家仍要承担企业绝大部分 的经营风险，这使得国有企业所有权关系模糊，依然没有 能够解决好国企所有权与经营权分离所造成的 “代理问题 "，加上金融市场的

8、预算约束硬化，使得国有企业不能完 全按市场竞争的方式生存和发展，不能成为真正自负盈亏 的市场竞争主体，这一切是形成有效激励机制的根本性障 碍。原因二：国企经营者对于提高企业的经营业绩、 确保 国有资产保值增值起着核心性引导作用，只有确立和保护 经营者阶层的独立利益，按照经营者人力资本劳动的特殊 性给予其与贡献相一致的报酬，才能极大的激励国企经营 者。但是，许多人还没有真正意识到经营者作为人力资本 的社会使用价值和独立产权的存在，国企又长时间过分强 调精神激励的作用而忽视，淡化甚至是排斥物质激励，政 府为避免经营者对国企利益过多索取而对经营者的收入 实行“倍数”控制，致使国企经营者得不到或只能得

9、到很 少的剩余控制权，他的收入与企业规模，效益好坏，行业 状况的相关性过小，企业经营者的收益与其承担的责任存 在着严重的不对称性。原因三：国有企业公有制的特点决定了国企经营者具 有更高的行为动机和社会使命感，高素质群体特征决定着 国企经营者比较看重潜能的发挥、 事业的成功、抱负的实 现等非物质因素，有效的精神激励可以使经营者积极性最 大限度的调动起来，尤其是在目前国企囿于财力匮乏的背 景条件下，精神激励机制就具有物质激励所不可替代的积 极意义但是，目前对国有企业经营者的精神激励只局限 于荣誉激励和职务激励两种，并且还存在着诸多不近人意 的地方例如，国企经营者没有作为独立的阶层得到社会 普遍认可

10、，全社会缺乏尊重经营者的良好氛围.对国有企 业的宣传比较侧重于集体形象的塑造，这种“荣誉面前人 人有”的现状没有给予付出艰辛劳动的国企经营者以充分 的肯定。上级主管部门经常把国企经营者选拔到党政机关 担任一定的领导职务来作为对他的激励， 这种模式势必造 成人才的浪费，还造成个别“身在企业，志在仕途”的国 企经营者为了迎合上级而作出了忽视市场经济规律的短 期化行为.原因四：尽管一些地区运用人才市场来公开招聘经营 者，但大多数国有企业的经营者仍然是由上级主管组织部 门直接任命。由于任命国企经营者的政府部门不是企业真 正的所有者，始终缺乏产权动力机制和有效约束机制，往往不是根据经营能力，而是配合个人

11、喜好，依据应聘者的 政治资历来选聘经营者。这种选拔任用制度严重制约了企 业家阶层的形成和发展，还易导致某些经营者偏好于追求 在职期间的短期化经济效益和轰动性宣传效果来谋求个 人升迁.原因五：对国企经营者的激励基本上只有在岗时的激 励,没有根据他在岗时的业绩表现给予离职后的奖励。由 于企业的经营者离职后缺乏社会保障和制度化报酬，个别 经营者在岗时做出将国有资产转移为个人财产的卑劣行 经以谋求离职后的生活保障.原因六：绩效考核是保障并促进企业内部激励机制有 序运转所必须的一种管理行为，绩效考核所确定的工作业 绩为物质激励经营者提供了参考性依据。 但是，由于国有 企业所有权缺位使得对经营者的考核评价

12、一直不能落到 实处，现有的绩效考核体系中存在着严重制约激励机制发 挥效用的弊端：过多采用类似德、能、勤、绩这类定性化 的考核标准，忽略了量化性的标准，无法避免考核组织者 的主观性判断的干扰；过多注重反映短期经营业绩的考核 指标，忽视反映长期经营效果的指标状况，无法避免经营 者追求短期性经营的行为；过多注重考核的规范划一化， 没有根据不同经济类别，行业特点和企业规模进行分层次 考核；过多借助企业内部力量进行考核，在体制不健全， 监督不力的情况下，大权在握的经营者就拥有了对考核进 行操纵的可能性.原因七：监督约束机制，既是促进企业经营者自我完 善的有力措施，又是对少数企业经营者可能不正当行使权 力

13、的一种制约，而我国国有企业经营者的激励与约束机制 存在严重的不对称性。一方面，我国实施弱化国家对国有 资产所有权约束的方法来激励经营者。 另一方面，对国企 经营者应该起到继发性约束作用的企业法人治理结构因 自身的不完善性导致其监督制约作用还未显现出来， 传统 的员工代表大会，民主管理和基层党组织等原发性约束机 制因缺乏可操作性而难以发挥出预想的效果，国企经营者 在企业事务上几乎拥有着不受约束的权力.在政府及有关 部门对国有企业的干预越来越少的情况下， 如果把企业资 源处置权不加制约的悉数交给经营者， 他就有可能利用信 息不对称侵犯所有者权益来获得个人利益的最大化。四、中国企业经营者处理激励问题

14、的方法-、建立系统科学的激励机制根据西方的激励理论，人的需求是多层次、全方面的， 只有尽力满足人的各种需求，才能将各层次的员工的积极 性充分发挥出来。因此，要想调动国有企业员工的最大能 量,发挥其最大潜能，建立系统的科学的激励机制是关键 .激励是指用各种有效的方法去调动员工的积极性和 创造性，使员工努力去完成组织的任务，实现组织的目标。 激励机制是指组织为实现其目标，根据其成员的个人需 要，制定适当的行为规范和分配制度，以实现人力资源的 最优配置，达到组织利益和个人利益的一致。建立激励机 制的核心就是把个人为企业做出的业绩与个人利益联系 在一起.激励机制在本质上是要把个人的利已与企业效率 统一

15、起来，使个人利已的行为成为能促进企业效率提高的 行为。所以说激励机制的好坏在一定程度上是决定企业兴 衰的一个重要因素。如何建立系统的科学的激励机制，笔 者认为：物质激励要和精神激励相结合物质激励是指通过物质刺激的手段，鼓励职工工作。 它的主要表现形式有正激励，如发放工资、奖金、津贴、 福利等；负激励，如罚款等。物质需要是人类的第一需要， 是人们从事一切社会活动的基本动因。 所以，物质激励是 激励的主要模式，也是目前我国企业内部使用得非常普遍 的一种激励模式。事实上人类不但有物质上的需要， 更有 精神方面的需要，因此企业单用物质激励不一定能起作用, 必须把物质激励和精神激励结合起来才能真正地调动

16、广 大员工的积极性.因此，建议政府成立企业家考核及认证的权威机构， 推行企业家注册和技术级别认可制度， 其级别的确定可设 一系列技术指标并加以严格考核.此外还可以建立经营者 的声誉机制，发挥声誉对经营者长期化行为的激励作用。 在社会地位上，要让企业家参与国家大事 ，各级政府部门 的有关经济发展、建设规划和重大决策，要有一定的企业 家代表参与，重视他们的建议和呼声.企业可以根据本企业的特点而采用不同的精神激励 机制，例如可以运用工作激励，尽量把员工放在他所适合 的位置上，并在可能的条件下轮换一下工作以增加员工的 新奇感，从而赋予工作以更大的挑战性，培养员工对工作 的热情和积极性；其次可以运用参与

17、激励，通过参与，形 成员工对企业归属感、认同感，可以进一步满足自尊和自我实现的需要。二、建立多跑道、多层次的激励机制联想集团的激励模式可以给我们很多启示 ，其中多层 次激励机制的实施是联想创造奇迹的一个秘方 ，联想集团 始终认为激励机制是一个永远开放的系统，要随着时代、 环境、市场形式的变化而不断变化。这首先表现在联想在 不同时期有不同的激励机制，对于80年代第一代联想人 公司主要注重培养他们的集体主义精神和物质生活基本 满足；而进入90年代以后，新一代的联想人对物质要求 更为强烈，并有很强的自我意识，从这些特点出发，联想 制定了新的、合理的、有效的激励方案，那就是多一点空 间、多一点办法，根

18、据高科技企业发展的特点激励多条跑 道:例如让有突出业绩的业务人员和销售人员的工资和奖 金比他们的上司还高许多，这样就使他们能安心现有的工 作,而不是煞费苦心往领导岗位上发展，他们也不再认为 只有做官才能体现价值，因为做一名成功的设计员和销售 员一样可以体现出自己的价值，这样他们就把所有的精力 和才华都投入到最适合自己的工作中去， 从而创造出最大 的工作效益和业绩联想集团始终认为只有一条激励跑道 一定会拥挤不堪，一定要建立多条激励跑道，这样才能使 员工真正能安心在最适合他的岗位上工作。 其次是要想办 法了解员工需要的是什么，分清那些是合理的和不合理 的；那些是主要的和次要的；那些是现在可以满足的和是 今后努力才能做到的，总之联想的激励机制主要是把激励 的手段、方法与激励的目的相结合，从而达到激励手段和 效果的一致性 .文档为个人收集整理，来源于网络文档为个人收集整理