【制度范例】集团有限公司工程建设管理办法(WORD27页)

1、集团有限公司工程建设管理办法（ 试行 ）录第一章总则第二章职责及工作界面划分第三章工程建设模式及工程规模定义第四章安全管理第五章工程造价管理第六章合同管理及资金支付第七章招投标管理第八章设计评审管理第九章计划、进度和统计管理第十章开工管理第十一章设备及材料管理第十二章竣工验收（含试运及达标投产）管理第十三章质量管理第十四章档案及信息管理第十五章监督、检查与考核管理第十六章附则第一章 总则30第一条 为加强山东鲁能集团有限公司（以下简称“集团公司”）工程建设项目全面管理，明确管理职责与权限，理顺管理关系，进一步提高集团公司工程建设管理专业化、规范化水平，实现工程建设“造价、工期、质量和安全”等全

2、过程的有效管理和控制，依据国家有关法律、法规以及集团公司有关规定特制订本暂行办法。第二条 本办法适用于集团公司所属各子集团（以下简称“产业集团”）和项目法人单位（以下简称“项目公司”）独资、控股、代管（或总承包）的新、扩建项目工程建设的全过程管理，技改项目参照本办法执行。第三条 招投标管理工作，按照集团公司现行招投标管理办法、管理细则和工作流程进行管理。第二章 职责及工作界面划分第四条工程建设职责及工作界面划分适用于集团公司所属单位（或总承包项目）新建、扩建项目，即从初步设计开始，到竣工后评审为止的全过程管理与监督。第五条集团公司按照“分层次、专业化和规范化”的原则，建立集团公司、产业集团和项

3、目公司三级工程建设管理体系。集团公司负责建立、健全统一的工程建设管理体系，以造价控制为核心，对工程重大设计原则、建设标准、造价水平、进度、以及各阶段投资费用的使用等重要工作进行控制、监督和审批。产业集团是集团公司实行工程建设专业化管理的主体，具体负责本产业所属项目公司的工程建设工作的归口管理。项目公司是工程建设管理工作的责任单位，对工程建设实施全方位、全过程和全因素管理。第六条 集团公司工程管理部/ 招投标管理中心（以下简称“工程管理部”）是集团公司工程建设管理的职能部门，代表集团公司对所属项目工程建设实行全过程统一管理。主要职责如下：1、贯彻执行国家工程建设的法律、法规、政策，组织制订集团公

4、司工程建设和招投标管理制度、规程和标准。2、负责对集团公司所属工程建设项目的全过程管理与监督，并提出考核意见。3、组织开展各产业标准化设计，推行先进管理经验，建立集团公司项目管理标准化模式。4、组织重大工程设计评审，负责对集团公司工程建设的重大设计原则、建设标准、重大技术规范、重大设计变更的审批。5、负责集团公司工程建设造价控制管理：组织工程目标成本标准化体系建设；审批工程初步设计概算、内部执行概算、施工图预算并监督实施；组织工程竣工结算审查。6、负责集团公司工程建设合同管理：组织合同范本的编审，审批工程建设合同差异性条款；参与重大工程建设合同的谈判与签订，审批重大工程建设合同；负责监督集团公

5、司工程建设合同的履行，审查和监督工程建设资金的使用与支付。7、负责编制确定工程建设开工、竣工日期，审批并监督工程建设重大里程碑计划和进度落实，协调解决工程建设中的重大问题。8、按照集团公司招投标管理办法、管理细则的有关规定和要求，负责招投标工作的管理。9、参与项目前期可研报告、可研估算的评审；指导、协调启动验收、达标投产以及竣工验收工作；参与竣工决算费用的财务审计工作。10、组织工程建设质量监督管理，协助工程建设的安全监督管理，参与重大及以上质量安全事故的调查处理。11、负责集团公司工程建设咨询专家委员会、项目经理人委员会、评标（评审）专家委员会和合格供方库的管理。12、负责工程建设管理信息化

6、及网上招投标业务的管理。第七条 集团公司总师办公室（以下简称“总师办”）在工程建设管理方面的主要职责是：1、监督集团公司新建和扩建工程施工安全生产责任制的落实，制订集团公司安全生产考核办法，确定安全考核指标，提出考核意见。2、主持重大及以上安全生产事故调查处理；3、参与达标投产验收工作。4、参与重大工程的设计评审和竣工后评审。第八条 集团公司规划发展部（以下简称“规划发展部”）在工程建设管理方面的主要职责是：1、负责会审工程建设开工、竣工日期。2、负责审查重大工程项目可研报告，审批可研估算费用。3、参与重大工程的初步设计评审、竣工验收和竣工后评审。第九条 集团公司财务部（以下简称“财务部”）在

7、工程建设管理方面的主要职责是：1、根据集团公司下达的工程建设资金需求计划，协调和平衡集团公司工程建设资金，并负责落实是否到位。2、按照集团公司大额资金支付管理办法，负责工程进度款、大额合同款支付的审查。3、负责重大工程竣工决算财务费用的编制和审查。4、参与工程建设合同范本的编审，负责工程合同范本及合同签订中有关支付条款的审查；负责银行保函、母子保函条款的审查。第十条 集团公司法律合同部（以下简称“法律合同部”）在工程建设管理方面的主要职责是：1、负责集团公司重大建设合同法律性纠纷协调和处理。2、参与集团公司工程建设合同范本的编审，负责工程建设合同签订中有关法律条款重大差异和其他重要条款的审查。

8、3、参与重大工程合同的签定。第十一条集团公司监察审计部（以下简称“监察审计部”）在工程建设管理方面的主要职责是：1、负责工程建设造价控制、建设费用（含概、预算、竣工结算及决算方案）的财务监察与审计。2、负责对集团公司建设管理造价成本及合同范本的规范性和严谨性进行全过程监督。3、参与重大工程的竣工结算、决算方案的编审。4、参与工程建设合同范本的编审，负责合同关键条款规范性和合理性的审查。第十二条鲁能物资集团公司（以下简称“鲁能物资公司”）是集团公司工程建设所需物资集中采购与管理的专业化公司。在工程建设管理方面的主要职责是：1、按照集团公司招投标有关规定，对集团公司所属项目的物资进行集中采购和管理

9、。2、负责组织有关单位签订物资采购的技术协议和商务合同，监督有关合同执行，协调和解决物资合同履约过程中出现的各种问题3、负责物资催交催运、验收、现场服务等工作。第十三条产业集团是集团公司专业化管理的主体，负责本产业和所属项目公司的工程建设工作的归口管理，主要职责是：1、贯彻执行国家工程建设的法律、法规、政策和集团公司工程建设管理的规定和制度，制定并组织实施本产业工程建设管理的管理制度及实施细则，建立本产业有效运行的工程建设管理体系。2、负责本产业所属项目工程建设的全过程管理，编制和提出工程建设重大里程碑进度计划。3、提出并审查本产业工程设计与建设的有关制度、规程、原则和标准等，推行本产业的工程

10、建设标准化及标准化设计工作。4、建立本产业的工程“造价、工期、质量和安全”的指标控制目标体系和保证体系，确保实现其目标。5、组织本产业工程各阶段的设计评审、竣工后评审等工作；负责审查工程建设的设计原则、建设标准、设计报告、技术规范、设计变更等。6、负责审查本产业工程建设的各类造价费用：包括概算、预算、结算及决算费用、重要合同、合同付款、重大设计变更等。7、负责本产业工程建设计划、进度和统计的全过程管理，编制提出工程建设重大里程碑进度计划。8、负责本产业工程建设的安全质量管理，协调和参与重大质量和安全事故的调查处理。9、协调解决本产业工程建设中的重大问题。10、按照集团公司招投标有关规定，负责对

11、本产业所属招投标项目过程管理。11、参加本产业重点工程项目的竣工验收（含分部试运、启动试运、达标投产等）12、组织或参与项目前期核准前可研报告评审、工程建设造价及财务审计工作。13、负责对本产业集团所属项目单位工程建设和招投标工作的过程管理、监督与考核。第十四条项目公司是工程建设“造价、工期、质量和安全”的第一责任者，在贯彻项目法人责任制的基础上，实行工程建设单位项目经理负责制，对工程建设实施全方位、全过程和全因素管理。主要职责是：1、贯彻执行国家工程建设的法律、法规、政策、集团公司和产业集团工程建设管理的规定和制度，并负责制定和实施本单位工程建设管理的具体实施细则。2、建立本单位的“项目经理

12、负责制”工程建设管理体系，按照集团公司总体目标，编制本单位工程建设“造价、工期、质量和安全”目标控制体系，并组织实现其目标3、负责提出或委托编制工程建设各阶段设计及施工资料：包括设计原则、建设标准、施工工艺、技术方案、技术规范和各类设计报告、设计图纸等，并负责组织评审和实施。4、负责配合或具体组织各阶段的设计评审工作，初审各类设计报告、设计图纸、设备及材料技术规范书等；审定一般设计变更，提出并上报较大及以上设计变更，经批准后组织实施。5、负责对本单位工程造价进行全面控制，提出或委托编制并初审工程建设的各类费用报告（包括概算、预算、结算、决算等）。6、负责本单位工程建设合同的管理：负责组织或参与

13、工程建设合同的谈判、签定与履行；审查重大工程建设合同；提出或审查工程建设资金的使用与支付；在工程建设提出合同差异性条款申请报告。7、全面负责本单位工程建设安全质量的管理，建立和运行安全质量管理体系，并确保其有效运转；组织和配合各类工程安全、质量事故调查。8、全面负责本单位工程建设计划和进度管理，提出和编报各类工程建设进度计划，并组织各参建单位实施。9、按照集团公司有关招投标管理规定，负责组织本单位招投标管理工作。10、负责对本工程的设计、监理、施工和设备材料等供应商进行招标前评审和工程竣工后其实际履约情况评审，并提出评审意见。11、负责本单位工程建设资金需求、融资、使用及支付的管理。12、组织

14、分项启动、总体启动、联合试运行、试生产、竣工验收、或达标投产等工作。13、组织人员培训，做好生产或竣工后运营管理的准备。14、负责本单位工程建设统计、档案及信息等的管理。15、负责本单位工程建设过程中地方关系的协调处理。16、负责本单位工程建设的其他相关工作。17、对于由项目公司委托集团公司内部专业化公司负责进行工程建设全过程管理的项目，第11、 12、 13、 15条由项目公司全面负责，其他职责均由专业化公司及其派出的项目管理单位负责，项目公司予以协调与配合。第三章 工程建设模式及工程规模定义第十五条按照集团公司专业化管理的规定，项目法人公司委托产业集团实行专业化管理，项目法人公司负责政府关

15、系协调和筹、融资工作。行使专业化管理的产业集团项目部负责工程建设的全过程管理。第十六条 在保证集团公司利益最大化的前提下，300MWZ下的电源项目原则上可 委托产业集团以总承包（EPC方式建设。300MWZ上的电源项目和其他项目原则上可委 托产业集团以项目管理承包（PMC或工程服务方式建设。第十七条推行工程建设单位项目经理负责制，逐步建立 “职业项目经理人”制度。项目经理一般由项目公司分管领导兼任，负有工程建设管理的直接责任。项目公司党政正职原则上不直接分管工程建设，重点发挥在工程建设管理中的监管作用。重视并强化项目经理对工程建设“造价、工期、质量和安全”的综合目标进行全过程管理和控制。要重视

16、各类专业技术人才队伍建设，重点培养项目控制、工程造价、合同管理方面的人才。 各项目要强制性配备合格的计经人员，并逐步实现工程管理人员全员持证上岗。按照专业化、职业化的要求，逐步培养一只高素质的“职业项目经理人”队伍，使集团公司在工程建设管理方面的经验能够有效的延续、项目管理人才资源可以实现共享，以提高工程建设项目管理水平。第十八条充分发挥专业咨询委员会或机构的作用组建集团公司规划设计审查委员会，对集团公司发展战略、规划设计、投资决策、技术经济分析、重大技术和设备选型论证、设计评审和工程造价费用提出咨询评审建议，为集团公司工程规划和建设决策提供依据。择优选聘工程造价专业咨询机构，负责对重大项目概

17、算、预算和竣工结算进行编制或审查，为集团公司工程造价成本控制提供咨询和评价意见。与工程建设相关的其他专业审查，可由集团公司相关职能部门牵头聘请专业化中介机构开展。第十九条工程规模的定义1、建设规模的分类（ 1）重大工程项目：总投资1 亿元及以上或由集团公司确定为重大工程的项目。（ 2）较大工程项目：总投资2000 万元及以上，但不超过总投资1 亿元的项目。（ 3）一般工程项目：上述工程范围以外的其他项目。2、设计变更及签证的分类（ 1）重大设计变更及签证：单项设计变更及签证费用在50 万元及以上） ；（ 2）较大设计变更及签证：单项设计变更及签证费用在20 万元及以上, 但不超过50 万元；（

18、 3）一般设计变更：单项变更及签证费用在20 万元以下。3、合同分类（ 1）重大合同：按照山东鲁能集团有限公司招投标管理办法及实施细则（鲁能集团招 200560 号） 第十四条款规定，凡是由集团公司直接负责组织的招标项目，在其所规定管理范围限额内的所有项目合同，或虽在限额以外但集团公司认为有必要的其他重要合同。（ 2）一般合同：重大合同以外的其他工程合同。第四章 安全管理第二十条安全管理的基本原则：坚持“安全第一，预防为主”的方针，贯彻国家有关安全、健康、环境管理的法律、法规，落实安全生产责任制，坚持安全生产、文明施工，确保工程设备及人身安全。第二十一条安全管理目标工程建设安全管理实行目标管理

19、。工程开工前，由产业集团向项目公司下达安全管理目标，并报总师办和工程管理部备案。项目法人单位行政正职是安全第一责任人，安全目标结果对责任单位和责任人考核的依据之一。安全主要目标如下：1、确保工程建设的整体安全性，以及竣工或投产运营的长期可靠性。2、不发生重大人身伤亡事故。3、不发生工程设施或设备重大损坏事故。4、不发生重大火灾事故。5、不发生严重污染环境、放射源丢失或照射事故。6、不发生负主要责任的重大传染病和群体性事物中毒事故。7、创建“零死亡”、文明施工和无违章工程。第二十二条项目安全管理项目公司应在工程开工前组建工程建设工地项目安全管理委员会，依据国家有关规定，建立、健全安全管理制度。安

20、全管理制度包括但不限于：1、安全生产责任制；2、安全检查制度；3、安全风险分析及控制制度：4、重大作业安全技术措施审批制度安全例会制度；5、危险品管理制度；6、施工用电、厂内交通、防洪、防台风、防火、防爆、防污染制度；7、安全考核及奖惩制度；8、事故调查及上报制度；9、安全生产事故应急预案。第二十三条对承包商的管理1、在招投标过程中，项目公司应严格审查承包商的安全资质、安全记录、安全管理制度、专职安全人员配备、特种作业人员配备、安全设施配置等情况，严格禁止使用不合格承包商。2、在签订合同时，项目公司应将安全要求和安全责任列入合同条款中。3、承包商入场后，项目公司应严格按照合同要求检查安全条款的

21、履约情况，重点检查承包商的机构设置、人员配备、安全设施、制度完备等情况；严查并严惩转包、层层分包和以包代管的现象。5、施工过程中，项目公司应按安全管理制度的要求，检查、考核承包商的安全情况，对屡次违章又纠正不力的承包商可采取警告、罚款、扣押保函、逐出现场的措施。6、工程结束后，项目公司应对承包商的安全表现作出书面评价，作为合格供方的重要依据。7、各项目公司应组织各参建单位开展创建“零违章”、 “无事故”、 “文明工地”竞赛活动。8、项目公司应对监理公司在安全管理工作中绩效进行考核。第五章 工程造价管理第二十四条工程造价管理的基本原则：以投资效益最大化为目的，追求最佳性价比，满足长期、经济、安全

22、和稳定运营要求。第二十五条工程造价管理的总体目标工程建设造价管理实行目标管理。工程开工前，由集团公司向产业集团/项目公司下达工程造价管理目标。产业集团/ 项目公司是工程造价控制的责任单位，工程造价目标结果作为对责任单位和责任人考核的依据之一。工程造价管理主要目标：实现工程总造价控制在内部执行概算范围以内；争创同行业、同类项目工程造价及技术经济指标一流。第二十六条工程造价管理手段1、建立工程造价目标成本指标控制体系（含企业内部定额），实行限额设计、限价招标的事前控制。2、综合利用组织措施、技术措施、经济措施和合同措施，实行设计、设计评审、概预算编审、招投标、施工管理、变更签证、竣工结算等阶段全过

23、程、全方位管理。3、严格工程竣工结算审查，做好工程造价后评价，对工程造价责任单位和责任人实行考核。第二十七条造价指标体系（含企业内部定额）的管理1、集团公司组织各产业集团，在已竣工项目现有成果基础上，根据当前建筑市场价格水平，参考不同行业特点与不同地区之间差异，结合集团公司实际情况，制订各产业的工程造价目标成本指标控制体系和企业内部建设定额。2、各产业集团、项目公司应严格按照集团公司确定的工程造价指标控制体系和企业内部建设定额的造价控制目标，抓好工程设计（含优化及限额设计）、招投标和工程建设等各阶段的工程造价管理。3、 造价指标体系维护：产业集团 / 项目公司应根据各项目在执行过程中的实际情况

24、，及时反馈和提出集团公司工程造价目标成本指标体系和内部建设定额在实际使用中发生的重大偏差，集团公司将根据情况适时进行调整与修正，为后续项目工程造价管理提供支持。4、建立和运行工程造价指标（含定额）共享与发布制度：通过造价管理软件，建立集团公司造价指标体系和PPI 信息共享与定期发布制度，搭建工程造价管理平台。第二十八条优化设计和限额设计管理各产业集团/ 项目公司严格按照集团公司工程造价目标成本指标控制体系（含定额）确定的工程造价控制目标，进行工程优化设计和限额设计和设计评审管理，从源头上降低工程造价。设计评审见第九章-设计评审管理。第二十九条概、预算管理1、项目公司必须配备专业的造价管理（概、

25、预算）人员，加强工程概预算的管理，推行“执行概算”制度；在初设概算的范围内，按照公司定额指标编制“执行概算” 科学合理的确定工程建设费用。2、概算：项目公司组织有关单位，按照集团公司有关设计原则、导则、标准、造价控制指标体系、国家或行业现行定额的要求，参照审定的工程可研估算，编制和初审初步设计报告和概算书，经产业集团初审后上报集团公司。3、执行概算（又称“内部控制概算”） ：集团公司工程管理部负责组织或委托造价咨询机构，按照企业内部定额和当前市场价格水平，适当考虑行业特点及地区差异，结合项目进展实际情况，在产业集团审核上报的概算基础上，编审内部控制概算，经审批后作为集团公司工程建设的执行概算（

26、内部控制概算），同时作为工程造价控制与考核的依据。4、施工图预算：施工图设计完成后，在执行概算确定的工程造价范围内，由项目公司组织或由工程管理部委托有关机构编制完成施工图预算，经产业集团审查，报集团公司审批后执行。施工图预算作为评价限额设计与控制工程招标最高限价的依据。5、概、预算一经批准，不得任意调整。对于超出概算的项目，要有充分的技术经济论证说明，以及工程投资的财务调整分析报告，并按照原工程概/预算的编审程序，重新履行评审手续。第三十条限额招标和“价格联动”管理各产业集团/ 项目公司应按照有利于造价控制、有利于工程管理的原则确定项目各类工程、物资及服务的招标及采购范围。同时，按照执行概算或

27、施工图预算确定的工程造价，对各类工程、物资及服务造价进行分解，作为集团公司招标及采购的最高限价，对工程、物资及服务的招标及采购“中标价、合同价和结算价”实行联动控制。第三十一条设计变更与签证管理1、产业集团应按照集团公司关于变更及签证的有关规定，组织制定本产业的设计变更与签证管理实施细则，并监督执行。2、项目公司必须组织技术人员、计划人员、造价人员、安全质量人员、财务人员对设计变更和签证的必要性、合理性和经济性进行审查；重大设计变更与签证由项目公司提出，经产业集团初审，报集团公司审批后执行；较大设计变更与签证由项目公司初审，经产业集团审批后执行，并报集团公司备案；其它设计变更与签证由项目公司负

28、责审批后执行，并报产业集团备案。3、项目公司应对较大以上设计变更的现场实施及签证实行旁站式监督、见证、检查并做好记录。一般设计变更与签证，由工程施工监理工程师实行全过程旁站式监理。4、每一项设计变更及签证实施完毕后应尽快关闭，关闭单必须由项目单位的工程技术、造价管理和安全质量人员的三方认证签字方可有效，关闭文件限期向集团公司进行备案，作为竣工结算依据。第三十二条竣工结算工程竣工后，项目公司负责按照工程合同的约定和现场实际情况，对实际完成的工程量、设计变更、现场签证、各项费用及资金支付等进行逐一复核，并结合工程竣工后安全、质量和工期评价意见，组织编制并初审竣工结算书，经产业集团审查后报集团公司，

29、由集团公司组织进行评估和审核，提出评审报告。第三十三条竣工决算及审计1、工程竣工结算完成后，项目公司应积极组织有关单位编制竣工决算，经产业集团审查后报集团公司进行竣工决算评审，并对项目总投资效果进行评价与考核。2、产业集团或项目公司应按照集团公司有关审计的管理规定，将经过集团公司组织审查的竣工结算、竣工决算报集团公司审计。第三十四条工程造价管理的后评审：工程竣工后，根据工程建设的实际造价情况，结合工程安全质量、竣工结算和决算评审情况，按照有关程序对工程整体技术经济指标进行综合分析、总结和评价，作出工程建设造价管理最终评审意见。第六章 合同管理及资金支付第三十五条合同管理原则和要求执行鲁能集团合

30、同范本，严格差异审批。所有合同必须在经济事项发生前签署；所有合同（按规定不适宜招标的除外）的合作方均应通过招标方式确定；严格过程控制与事后追究制度。严格银行保函和母子保函制度。做到规范合同条款，理顺工作流程，提高工作效率，防止合同纠纷，维护公司利益。第三十六条合同范本的制订：集团公司制定统一的工程、物资及服务类合同范本，各项目公司在招标（招标文件附件）及合同签署时，应采用合同范本。其中通用条款要求必须完全一致，专用条款可根据各产业实际情况进行适当调整。第三十七条合同差异和变更的管理1、合同范本差异管理：集团公司各单位在实际使用合同范本过程，如果发生与合同范本出现差异的条款，必须由合同签订单位提

31、出差异的解释和说明，产业集团负责审查，报集团公司审批同意后方可执行。不经审批，任何单位和个人不得随便改动合同范本文件的关键性条款。2、执行合同变更的管理：已签订和生效的合同，在实际履约过程中，发生合同条款的变更，由合同签定单位负责提出差异的解释和说明，产业集团负责审查，报集团公司审批同意后方可执行。第三十八条合同备案：所有工程建设合同完成合同的谈判及签定后，由合同签署单位负责按照有关要求和程序，及时报集团公司进行备案。第三十九条合同签定及履行1、项目完成招标或议标工作后，合同签署单位（项目公司或鲁能物资公司）按照集团公司的合同范本，组织或承办合同的谈判、签定，并履行法人单位相关手续；必要时，集

32、团公司予以指导和监督。合同签署时，合同承包商法人必须面签。2、工程建设中，合同签署单位负责收集、整理合同违约和索赔事项，及时审查和办理合同索赔和反索赔、合同变更或调整等工作。3、待工程竣工后一定期限内，经质量验收合格，并完成合同履约的评审工作，质保期执行完毕后，方可支付质保金。合同执行完毕后，合同文件归档备查。第四十条合同资金支付：严格工程进度款支付的审查、批准制度，实行初审责任人负责制，对超合同支付的项目追究有关人员的责任；大额资金的支付需按照集团公司关于大额资金支付管理办法，履行集团公司审批手续。第四十一条合同后评审：合同执行完后，项目公司或鲁能物资公司应组织相关单位对合同范本执行的情况以

33、及合作方的实际履约情况进行评审，提出对合同范本修改和调整合格供方库的建议。第七章 招投标管理第四十二条继续按照集团公司现行招投标管理办法、管理细则和工作流程进行管理，通过招标确定设计、监理、施工、监造单位、设备和部分特殊材料。第四十三条加大招投标管理制度的执行力度，力戒以招投标的合法形式，达到操纵招标结果的目的。严格坚持 “在满足招标文件全部实质性要求的前提下， 最低价中标”的评标原则和定标标准。加强定标后合同的签订和执行管理，实行“中标价、合同价和结算价”联动控制。第四十四条技术规范书采用集团公司统一技术规范范本，差异条款由项目单位负责组织编制，产业集团审查，集团公司工程管理部审批。第四十五

34、条设计、监理、监造单位应具有工程所需要的相应资质和业绩，设计和设计监理单位原则上应为两个完全独立的单位或实体。第四十六条严格集团公司合格供方库管理，逐步形成一批资质、信誉、业绩好，综合实力强的，长期稳定、报价合理、综合实力强、合作态度好、接受鲁能管理理念的战略联盟关系的合作队伍。第四十七条招投标管理范围增加如下条款：在执行原限额规定基础上，增加“装饰装修工程、金属门窗工程、建筑幕墙工程、园林景观工程等专业发包工程，不论额度大小，均由集团公司直接负责组织”。第八章 设计评审管理第四十八条设计评审基本原则：坚持“安全可靠、经济适用、符合鲁能实情”的原则，严格贯彻国家有关设计强制性规范和标准，落实集

35、团公司产业设计导则、规范和标准化。 坚持同类型工程推广典型设计、标准化设计，统一建设标准和技术规范的原则。充分考虑优化设计与限额设计、技术与经济、前期与基建、基建与运营等相结合的原则，努力追求综合技术经济指标先进。第四十九条设计评审管理目标：制定并执行设计评审管理程序，通过设计评审，优化设计方案及施工工艺、规范设备选型、统一建设标准，提高设计质量、减少设计变更，缩短建设工期，科学合理降低工程造价，确保工程建设质量和全生命周期综合经济效益最大化的目的。第五十条设计评审过程管理1、设计导则和标准化设计的评审：工程管理部负责组织各产业集团，按照国家产业政策、规范和标准，结合集团公司产业发展战略、定位

36、和目标，提出电源、矿业、房地产、铝业、港口码头等产业设计导则和标准化设计文件，经集团公司组织审定后，作为集团公司工程项目规划、标准化设计和建设的指导性文件。2、初设原则（含总图）的评审：在准备开始全面初步设计工作前，由产业集团负责组织项目公司、设计单位和有关专家，按照集团公司的工程设计导则和标准化设计的基本要求，根据工程项目的实际情况，结合工程项目可研报告的要求，提出工程初步设计原则（内容包括工程总图布置、基本建设标准、重大技术方案、重大设备选型、重大施工工艺、造价控制目标等），经评审后作为工程开展初步设计的纲要性文件。重大工程初设原则产业集团负责提出并上报集团公司，由集团公司工程管理部负责组

37、织审定。3、初步设计的评审：项目公司督促设计单位严格按照审定的初步设计原则，在国家有关设计规范、标准范围内，进行初步设计；在编制完成初步设计报告后，上报产业集团。产业集团负责组织对整个工程初步设计内容进行全面审查。重大工程初步设计报告由产业集团上报集团公司，由集团公司组织专家或机构进行评审， 并下发工程初步设计修改或调整的审查意见。产业集团和项目公司负责组织落实。审查内容包括但不仅限于：建设标准、技术方案、设备选型、施工工艺、概算编制（包括采用的定额选取、取费依据，以及分项造价成本费用）的合理性和完整性。4、技术规范书评审：制定并执行有关管理程序，严格各类技术规范书的编制和审查工作。集团公司负

38、责组织产业集团编审各类标准设备材料或工程的技术规范书范本。招标采购前，由项目公司负责参照集团公司的范本，结合工程实际情况，组织编制并初审各类工程及设备材料的技术规范文件，由产业集团负责审定。标准工程、设备及材料如发生严重偏离技术规范书范本要求范围的，必须由产业集团提出书面说明，经集团公司批准后执行。5、重大技术、新技术、新工艺和新材料的评审：在工程设计和建设中，重大技术方案、选用新技术、新工艺和新材料，必须由产业集团负责组织可靠性和经济性的论证审查，提出报告，报集团公司审批同意后执行。6、施工图设计审查：项目公司负责督促设计单位按照有关规范和标准进行施工图设计。在完成施工图设计后，由项目公司负

39、责组织进行施工图的审查，产业集团负责审定。项目公司负责采取措施规范施工图设计及设计评审，以确保施工图设计准确性和完整性，避免在施工过程中发生施工图重大设计变更。7、概预算的设计评审：见第五章造价管理中第二十九条款概预算管理的规定。第五十一条设计变更的评审：严格按照设计变更管理程序进行控制和评审，避免重大设计变更的发生。其变更发生的费用按照见第五章造价管理中第三十一条款设计变更及签证管理的规定执行。第五十二条竣工后设计评审：制定并执行有关管理程序，严格工程竣工后设计评审。工程竣工后，产业集团负责配合项目公司，根据工程设计的技术经济指标要求，总结和分析各类工程实际的安全、质量和造价等综合技术经济指

40、标，对工程设计及建设质量、设计效果和设计水平进行科学客观评审；对工程设计的全生命周期的技术经济目标提出初步评价意见，报集团公司，由集团公司组织有关部门或专家进行复审后，作为工程设计和建设最终评价和考核的依据。第九章 计划、进度和统计管理第五十三条基本要求：计划、进度管理实行目标管理和分级负责制。规划发展部负责确定开工日期。产业集团负责提出和编制一级进度计划目标，集团公司工程管理部负责审定、控制、监督和考核；项目公司负责提出和编制二级进度计划目标，由产业集团负责审定、控制、监督和考核；项目经理负责提出和编制三级进度计划目标，由项目公司负责审定、控制、监督和考核；三级以下的进度计划目标由项目经理负

41、责审定、控制、监督和考核。统计要求及时、全面和真实。第五十四条计划管理项目开工日期确定后14 天内，产业集团应编制、上报一级计划。计划编制应本着“实事求是”的原则，要充分考虑自然条件、资金落实情况、配套工程同步情况和设备供应条件。一级计划应包括：里程碑计划、资金计划、设计计划和主要设备供货计划。一级计划由工程管理部批准。一级计划确定后，项目公司应编制二级计划并报产业集团批准。内容应包含工程关键设施的施工计划、设备交货计划、施工图交付计划等。施工单位确定后，项目公司应会同设计、施工等有关单位编制三级计划。三级计划必须有详细的施工计划、全部设备和材料采购及到货计划、全部施工图设计及交付计划等。第五

42、十五条进度管理进度管理以落实计划为核心，在各类工程建设合同中，必须明确规定承包商或供应商的进度责任、资源配置水平和惩罚条款。合同生效后，项目公司应按照合同约定，检查承包商人员、机械、材料的配置情况，对发现的负偏差要书面通知承包商违约并要求其限期整改。项目公司应要求承包商定期上报进度数据，定期分析关键路径上各项作业的状况和趋势，及时发现偏差。如果发生进度偏差，项目公司应及时分析责任，对于承包商原因造成的拖期，要及时书面通知承包商违约并责令违约方提出赶工措施；对赶工不力的承包商，可处以违约罚款、扣押银行保函、终止合同等处罚。对于内部原因造成拖期的，项目公司应及时制定整改措施、反索赔措施等并向产业集

43、团和工程管理部书面汇报。对于重点项目，工程管理部将会同产业集团协调、解决问题。对于必须调整工程建设计划和进度的，应按原计划审批权限报批。集团公司负责一级计划和进度偏差的审批与考核，产业集团负责二级计划和进度偏差的审批与考核，项目公司负责三级计划和进度偏差的审批与考核。第五十六条计划和进度编报的要求1、周报：每周五上午10： 00 前，由产业集团负责整理上报所属项目本周工程建设计划及实际进度完成情况，并编制下周重点工作计划。2、月报：每月1 日 18 时前，由产业集团负责整理上报所属项目上月工程建设计划和实际进度完成情况，及本月重点工作和资金需求计划。3、年度报：每年11 月上旬，由产业集团负责

44、整理上报所属各项目下年度工程建设年度计划和资金需求计划，每年 1 月 2 日前上报上年度工程建设实际进度及工程建设投资完成情况。4、专项报告：工程建设过程中，发生严重影响计划和进度的事项，采用专题汇报的形式，按有关程序进行处理。5、工程建设资金需求和支付计划：可根据情况单独编报；严格按照集团公司有关工程建设资金及大额资金支付的管理要求，编报年、季、月度完成、需求及支付计划。6、重点工程建设进度计划编写要求：主要落实初步设计完成时间、设计评审时间、开工时间、竣工时间和其他关键过程节点的完成时间；将长期总体建设计划，分解到年度计划中，把年度里程碑目标分解到每月的单位工程进度（落实工程量、投资完成及

45、资金需求等）。7、对项目公司计划和进度编报的要求，由产业集团自行规定。第十章 开工管理第五十七条管理基本要求：集团公司负责确定和下达工程项目建设的开工日期。集团公司指导和监督产业集团和项目公司检查和落实项目开工条件、工程建设管理的组织和人员准备，解决开工前的其他重大准备事项。第五十八条开工条件产业集团负责协助项目公司落实以下几个基本条件：1、项目已经被国家正式核准。2、项目资本金和其他工程建设资金已落实。3、项目公司已组建，工程建设管理模式、项目组织机构和规章制度健全。4、主要管理人员已经到位，项目经理和主要管理人员经过培训，具备有关任职资质条件。5、初步设计总概算、总执行概算（内部控制总概算

46、）或施工图预算已经审批（必须是开工日前一年内审批的有效，否则无效）。6、项目施工组织设计大纲已经编制完成并经审定。7、主要设备及材料、主体施工单位及施工监理单位等已经招标确定，并已经完成合同谈判和签定。8、项目公司与设计单位已确定施工图交付计划。9、现场征地和“五通一平”等已完成，具备开工和连续施工的条件。第五十九条组织准备工程开工前，产业集团协助项目公司完成以下组织准备工作：1、项目公司成立，落实和确定工程建设管理体系；在项目开工前完成主要管理人员配备：任命项目经理，配备计划统计、合同、预算、安全、质量及专业技术人员，完成相关培训。2、委托PMC管理的或内部专业化服务的，由管理公司或专业化服

47、务的产业集团派 出上述人员，并进行人员培训。3、项目开工前，项目公司应组织编审“项目实施大纲”。4、 “项目实施大纲”内容包括：项目概述、目标、项目组织机构、承包模式、接口及协调、实施策略、计划进度、主要技术方案、安全、质量管理目标和措施等。5、施工单位应完成“施工组织设计”。6、项目开工前，项目公司应组织各参建单位召开“项目开工交底会”。第六十条开工报告1、项目公司按照上述要求逐一落实开工条件和组织准备，认为满足要求后提出开工申请报告，上报产业集团，经产业集团审查后上报集团公司。2、集团公司工程管理部负责审批开工申请报告，并监督实行。第十一章设备及材料管理第六十一条基本管理原则1、设备及材料

48、的购置应按照“安全、节能、低耗、环保、性能可靠”的原则，在严格控制工程造价的前提下，力争采用先进技术和性价比高的设备及材料。2、重要设备和关键材料，采用集团公司统一合同范本和标准化的技术规范，并统一进行集中招标采购。第六十二条设备及材料招标采购：按照鲁能集团公司招投标管理办法、管理细则及有关规定执行。第六十三条设备及材料监造、验收： 通过项目公司自行或招标委托有资质的单位担任设备监造和验收工作，编制设备监造和验收大纲，负责或参加设备及材料制造的旁站监造、关键阶段试验、中间验收、出厂验收及到现场后的开箱验收。第六十四条设备及材料催交催运：由设备及材料的合同签署方（鲁能物资公司或项目公司）负责催交

49、催运工作；项目公司负责根据设计、施工进度和合同要求，考核和协调有关工作。第六十五条供应商现场服务：项目公司或鲁能物资公司负责组织和协调设备制造厂在设备安装、分步调试和总启动阶段的现场服务。第六十六条付款：根据合同条款和有关管理程序进行管理。第六十七条物资供应商的评审：物资招标前，产业集团、鲁能物资公司、项目公司负责对各设备及材料供应商资质、信誉和业绩进行审查，并向集团公司提出审查初步建议；工程竣工后，项目公司负责总结和分析各供应商的实际履约情况，并提出初步评价意见，经产业集团和鲁能物资公司审查，报集团公司审定，作为集团公司合格供方和战略合作伙伴选择和评审的依据。第十二章竣工验收（含试运及达标投

50、产）管理第六十八条竣工验收（含试运及达标投产）管理原则1、严格执行国家和行业工程建设竣工验收（含试运及达标投产）规程和规范。2、严格按照本工程的设计总体要求，基本技术经济指标和性能要求，作为竣工验收（含试运及达标投产）的基本依据。3、竣工验收应作为对工程“造价、工期、质量和安全”等各要素过程控制实际效果，以及对供方履约业绩进行真实评价的最有效和最终手段。第六十九条按照国家或行业规定和规范，结合行业特点，由工程管理部组织各产业集团负责编制电源、房地产、煤矿、铝业、港口码头等工程竣工验收（含试运及达标投产）管理程序，报集团公司审批后执行。第七十条工程竣工验收通用规定1、工程竣工后，项目公司组织做好

51、环保、消防、劳动安全与工业卫生、质检、工程档案、工程决算等各单项验收后，提出竣工验收申请，并按有关规定和管理程序具体组织工程竣工全面验收工作及有关会议。2、产业集团负责协助和配合集团公司工程管理部进行本产业所属重大工程各阶段的验收工作，并安排项目公司具体负责工程竣工验收（试运及达标投产）工作，审核项目公司提出的竣工验收申请报告，上报集团公司。3、工程管理部负责监督、指导项目公司组织对重大工程各阶段的验收（含试运及达标投产）工作，主持内部竣工验收委员会，负责评审和审批工程竣工内部验收报告。第七十一条火电工程1、 参照中电联颁发的火力发电厂基本建设工程启动及竣工验收规程（ 2006年版）（侧重技术

52、经济性指标要求），制定并执行鲁能集团公司火力发电厂工程建设工程启动及竣工验收管理办法。2、机组启动试运验收（ 1）集团公司工程管理部负责审批机组启动验收委员会名单；负责监督、指导重大工程各阶段的验收（含试运及达标投产）工作；主持启动验收委员会。（ 2）产业集团提出启动验收委员会组成人员名单，上报集团公司审批；产业集团组织重大工程各阶段的试运、验收及达标投产工作。（ 3）重大调试项目的试验方案和措施，必须经总指挥批准并报产业集团和工程管理部备案。3、现场工程建设与生产运营管理的节点：新建、扩建机组在满足各项启动验收条件下连续运行168小时（ 300M帔以上机组）或72+24小时（300MWZ下机

53、组）后，本台机组的现场工程建设管理工作宣告结束，就正式移交生产运营管理部门进行试生产运营管理。4、工程竣工验收：参见工程竣工验收通用规定。5、达标投产和创优的管理（ 1）集团公司工程管理部负责组织检查达标投产和创优质工程工作。（ 2）督促、检查产业集团、项目公司的达标投产和创优质工程工作。（ 3）组织集团公司的达标投产标准的编制、监督和检查。（ 4）组织优质工程的自评、申报和迎检工作。第七十二条其他如房地产、煤矿、铝业等工程竣工验收等工作，按照国家或行业规定， 参照上述过程管理要求，由产业集团负责编制工程竣工验收工作程序和实施方案，报集团公司审批后执行。第七十三条工程竣工后评审：完成工程竣工验

54、收后，按照有关程序进行竣工后评审工作，对工程设计质量及建设质量进行最终评审。第十三章质量管理第七十四条质量管理基本原则工程建设质量必须满足国家的有关标准、规定和规范的要求，建立和运行完善的质量管理体系，落实质量管理责任制，质量管理做到“凡事有章可循，凡事有人负责，凡事有人监督，凡事有据可查”。第七十五条质量管理总体目标工程建设质量管理实行目标管理。工程正式建设前，按照集团公司的有关要求，由产业集团向项目公司下达质量管理目标，并报工程管理部备案。项目公司是工程质量管理的主体，质量目标结果作为项目公司及有关责任人考核的依据之一。质量主要目标如下：工程建设质量合格或优良以上；实现分项工程合格率100%，单位工程优良率100%；满足长期稳定可靠运营，主要技术指标达到同类项目一流。第七十六条项目质量管理项目公司按照国家和行业规定，结合集团公司工程建设的规范、标准，建立、健全工程质量管理体系和制度。质量管理制度包括但不限于：1、质量管理责任制；2、设计质量评审制；3、质量签证与验收制度；4、设备质量过程监造及现场验收制度；5、质量控制旁站监理制；6、施工质量四级或三级验收制；7、质量事故调查及上报制度；8、工程竣工质量后评审制度；9、质量责任追究及考核制度。第七十七