时间生产管理的第七要素上课讲义

1、时间生产管理的第七要素作为影响企业质量的 5M1E 模型，是分析质量问题最常用的模型。 5M1E 认为影响企业质量问题，主要是人（ Man ）、机 （Machine ）、物 （Material ）、法（ Method ）、 环 （Environment ）、测 （ Measurement ） 等六个要素。5M1E 同时也是现场管理和生产管理过程中最重要的一 个分析和思考的工具。通常情况下，管理者分析质量问题、 生产问题和现场管理问题时，都会采用5M1E。这个方法为很多的管理人员分析问题提供了基本思路。然而正是有了这个方法，使得大家忽视了生产管理和现场管理中另一个重要的要素一 TIME （时间）

2、，造成对于现场 管理和生产管理中许多重要问题的忽视。比如忽视有效工作 时间造成人员效率和机器利用率的降低；由于生产时间安排 不合理造成库存成本过高，物料损失严重；对于时间缺乏管 理意识，造成测量与考核指标的不合理，改进措施不到位等 诸多问题。第七要素时间 实际上，在以往对于现场管理的要素研究中，已经逐渐 认识到时间重要性。比如，在现场管理六大指标中，Q （质量）D （交货期）C （成本）M （士气）S （安全）E （环境）中的D,其实就是时间的概念。图 1 标明了现场管理的六大要素对于现场管理结果的影 响。可以看出，5M1E的六个要素对于 QCMSE等结果指标都 直接产生影响，而 D （交货期

3、）指标，是由时间（TIME）决 定，而不是由这几个要素直接决定的。很明显，有必要在 5M1E模型中补充第七要素一一时间。这样，才能解释对于 现场六个关键结果的影响。在现场管理中，时间的概念远远不止于交货期这么简 单。实际上，现场时间是现场最重要的资源之一。能否对时 间进行有效的管理，将决定现场是否能够取得管理上的成 功。比如，很多公司会将合同履约率当成现场管理的考核指 标之一。由于没有时间要素的要求，这一指标的考核并不能 促进履行合同的能力的提高。如果企业将合同履约率改成合 同交付时间或者周期，则能够更好地反应企业的交货能力。 另外，在计划经济时期， 我们常常听到的超额完成生产任务， 其实是提

4、前完成了生产任务，在短缺经济情况下还不至于对 现场管理造成严重影响。但放在当今的市场经济环境中，如 果企业过多或者过早地生产，就会造成库存、搬运等大量浪 费。5MTE 模型实际工作中， 5M1E 的六个要素，基本上都和时间要素 有着密切的关系。 所以，非常有必要把时间这一要素提出来， 作为模型中一个单独的要素，才能提示广大的现场管理人员 对于时间的重视和分析，而不是忽略如此重要的要素。我们构建的5MTE模型把T （时间）置于其他六要素的 外围，而不是放在尾端，是为了强调T并不是一个末位的要素，而是一个至关重要的要素。同时，为了强调T 与其他六要素不是截然分开的关系，而是相互包含和渗透的关系。以

5、下是5M1E （人、机、物、法、环、测）与 T （时间） 要素的关系分析。人时间人是生产要素中最重要的资源。尽管随着现在人力资源 成本的不断提高， 已经越来越有机器代替人的趋势。 富士康、 海尔等传统的劳动密集型企业，已经开始在生产线上推行自 动化生产，大有不断取代人的趋势。但是，人的要素还是首 要的，关于人的管理方法和原理在某种程度上同样适用于机 器。现场管理进行“人”的要素分析的时候，有一个重要的分析工具一一人工工时，就是关于时间因素的管理。至今， 有很多企业仍在依靠工时定额的传统方法来计算效率、成 本、薪酬。为了提高工时利用率，管理者们研究了很多方法。从科 学管理之父泰勒的铁锹实验开始，

6、到后来吉尔布雷斯的动素 分析，到动作时间研究的 MOD（以手指动弹的时间作为基本 单位， 其他动作以手指动作的整数倍来表示， 1MOD=0.129s， 手指移动 2.5cm 的时间）方法，其本质都是通过分析人的动 作特征来提高工时利用效率。尤其是对于基层的作业者而言，企业所付的薪酬其实就 是用来购买作业者的劳动时间。机时间对于一个连续型生产企业，一般会采用OEE（设备综合利用效率）指标来考核机器的利用效率。OEE的含义是：OEE=寸间利用率*设备性能率*产品合格率 其中，时间利用率 = （负荷时间 - 停机损失） / 负荷 寸间 * 100% = （有效）利用寸间 /负荷寸间；设备性能率 =（

7、生产产品数 * 设计速度） / 利用寸间 * 100%；产品合格率 =（生产产品数 - 不合格品） / 生产产品数* 100% 。OEE本质上是设备有效利用时间占设备总时间的比率， 表现为有效时间与总时间的比率。了解OEE指标，可以使管理者能够对于当前的产能情况做出准确的评估，不至于做出 重大设备投资的错误决策，给企业造成产能过剩，或者不及 时投资而造成产能不足，错失市场机会。例如，某电器生产 商领导就曾经因为产能不足而准备投入新的生产线，但经过 计算，其OEE指标仅有50%。所以，该公司应该做的是提高 现有设备的利用率，如把原来的两班运转改成三班运转即 可，而不是再建一条高成本的生产线。 如

8、果投入新的生产线， 只会造成设备的闲置，增加投资，及增加设备的维护成本。此外，MTBF、MTTR和MTTF指标也是设备管理中的重 要指标，这几个指标均与时间这一要素有密切关系。其中 MTBF（Mean Time Between Failure ，平均无故障工 作时间），是指从新的产品在规定的工作环境条件下，开始 工作到出现第一个故障的时间的平均值。MTBF越长表示可靠性越高，正确工作能力越强 。MTTR（ Mean Time To Repair，平均修复时间），是指可 修复产品的平均修复时间，就是从出现故障到修复的这段时 间。 MTTR 越短表示易恢复性越好。MTTF（ Mean TimeTo

9、 Failure,平均失效时间），是指系统平均能够正常运行多长 时间，才发生一次故障。系统的可靠性越高，平均无故障时 间越长。由此可见，在 5M1E 的有关“机”的各项指标，主要的 测量要素就是时间。方法时间 方法，通常情况下包括：工艺指导书，标准工序指引， 生产图纸，生产计划，产品作业标准，检验标准，各种操作 规程等。在典型的生产制造型企业，比如在一个冰箱的生产工厂，在组织生产时，必须实施标准化作业。标准化作业实际上是为了达到高效率而实现人机料的有效组合。在标准作业三要素里面，有节拍时间、标准作业顺序、标准手持(标准 在制品)。时间又一次作为主要的管理要素排在前面，在此 我们重点探讨节拍时间

10、。节拍时间 ( Takt Time) 是指各生产单元内加工个单 位的产品所需要的时间。公式为：节拍时间 =(每期的可用时间一每期的扣除时间)/ 一天的必需数量节拍时间反应了生产一件产品的平均时间。通用的测量节拍时间的指标有 C/T, T/T, S.T和Neck工程。其中， C/T ( Cycle Time) ，即在单位工艺中一个循环 所需要的实际测定时间。T/T (Tack Time) ,即制造一个单位数量的物品所需要 的周期,也是一个作业中开始动作至下一个开始动作实施的 总时间。S.T ( Standard Time) ,即标准时间,是指制造单位产 品所需要的基准平均时间。也是将总作业时间分

11、配给每个作 业者的时间(每人工作所需平均时间) 。Neck 工程, 是指全体工艺中作业时间最长的工位。 其它工位作业再快,最终生产出来的数量与 Neck 工位生产出的 数量是一致的。可以看出，这几个反应现场管理效率的重要指标都和时 间有关。环境时间环境，通常是指作业环境。环境和时间的联系不像其他 要素那么直接。但是，一些间接的时间指标也会影响环境。 如环保设备的运行时间以及停机时间。测量时间测量，是指现场测量检测的方法是否正确。主要控制措 施包括确定具体测量任务，测量任务所要求的准确度；再根 据这些要求选择能够保证这些能力的设备。如果将测量的环 节进一步拓展，除了对于工具的要求外，还包含各种测

12、量方 法，以及测量指标系统的设计。在测量指标上，时间指标一 定要纳入到测量的要素里面。否则，测量所反映的生产情况 就不够全面和客观。5MTE 模型的应用5MTE 七因素模型，主要是供管理人员思考和分析包括 生产问题、质量问题以及现场问题的有效管理工具。和大家 普遍熟悉的 5M1E 模型比较，它把时间要素明确为管理中管 理者要关注的主要要素，促使管理者对于时间要素引起足够 重视。一个典型的生产制造企业，其生产过程中涉及到的时间 与过程的关系如图 4 所示。下面，我们将从宏观到微观层面来分别阐述，在图 4 整 个的生产过程中，时间 (T) 要素在生产过程中是如何发 挥作用，以及T是如何影响5M1E

13、的。整体生产管理与时间 企业的整体生产管理方式，主要包括产品的交货周期、 生产方式等组织生产方式的管理。不同的整体生产管理方式 对成本、交货期、库存资金等产生重大影响。交付周期：是反应企业交付能力的指标。很多企业在考 核自身的交付能力指标时常常考核“按时交付率” ，“合同履 约率”。但是，这两个指标如果不同时考虑交付周期指标， 则意义非常有限。因为交付期的缩短，才能反应企业真实的 管理水平。很多企业的“合同履约率”指标基本上是 100%，这是 因为一般企业在签订合同时就已经考虑到了本身产能的限 制。因此，并不能真实反应生产管理的水平。要衡量企业是 否有效在交付周期方面取得了进步，一般需要考核生

14、产前置 期 (lead Time) 的影响。生产前置期可以理解为从接到订 单到交货的这一段时间，也可以理解为从产品设计到生产、 物流销售的过程。从这个指标能够反映出企业按照客户需求 交货的能力。因此，企业要达到更好的客户满意水平，就要缩短交货 周期。要缩短交货期，就要缩短生产前置期，缩短最小的生 产批量，从而达到交货周期的缩短。生产方式：主要包括拉动式生产和推动式生产两种不同 的生产方式。判断生产组织的方式是拉动式生产还是推动式 生产，主要从时间的角度来判断。拉动式生产是丰田生产方式的基础要素之一，它是相对 于推动式生产来说的。所谓推动式生产，是指前一作业将零 件生产出来“推给”后一作业加工。

15、那么，相对应的，在拉 动式生产中，是后一作业根据加工和装配的需要，要求前一 作业制造正好需要的零件。 “看板”就是在各个作业之间传 递这种信息、进行拉动式生产的工具，其实也是对于何时开 始生产的指令。观察推动式生产和拉动式生产，其本质是对于生产时间 的安排，即在哪个时间点开始生产。拉动式生产的生产开始 时间是由下工序决定的，下道工序是上道工序的客户。在推 进式生产中，生产开始时间是由上工序推动的，不考虑下一 工序当时是否需要。如图 5 所示。采取推动式生产方式，容易产生大量的产品库存和在制 品库存。而拉动式生产因为完全按照客户的要求进行生产， 因此所产生的成品库存和在制品库存就很少。要实现拉动

16、式生产，要求供应商能够更好地按照时间的 要求进行配送，不早也不晚。同时要求生产企业对于生产计 划有比较精确的预测，本身有灵活的生产组织能力，如为了 实现品种多样化的需求满足不同的客户订单，要求企业能够 展开单件小批量生产，这样就要求企业能够克服由于更换产 品而引起的生产停滞，如开展快速换线、快速换型等工作。生产过程管理与时间根据图 4 可以看出，按照生产过程的时间顺序，可将交 付周期进一步细分为生产准备时间、加工与组装时间、库存 时间、物流与交付时间四个部分。 生产准备时间管 理生产准备时间即在正式生产之前的准备时间。首先，要 准备原材料。需要向供应商发出采购通知。供应商响应后， 到组织生产前

17、收到原材料这段时间，是采购的前置期( Lead Time) (L/T)。前置期在生产、物流、采购、交付等各个阶段 都会存在，一般情况下属于管理上需要努力缩短或消除的时 间。材料到位后，就要组织计划、人员、机器等统筹安排，组织生产。通常情况下，生产准备周期与采购时间最长的零部件相 关。因此，要特别注意采购时间最长的零部件的备货安排， 以免个别零部件的缺位影响整体的生产进度。虽然一般情况 下，以丰田生产方式 （ TPS） 为代表的拉动式生产，要求 完全按照客户实际订单进行生产，但是在实际的生产安排 中，很多情况下要求企业能够根据以往客户订单的波动特 点，以及对于目前市场形势的预测，尽量准确地预测到

18、当前 的市场需求。另外，也尽量提高设计能力和水平，减少非标 件采购，降低采购周期。加工与组装时间管理 加工过程实际上是人的劳动时间、机器运转时间等的总 体均衡的过程，也是尽量充分利用有效工作时间的过程。生产加工过程可进一步分解为各种零部件的生产加工。 零部件加工过程主要是人、机器配合完成的。在进行零部件 加工时，主要的时间考核指标是CT（周期时间）。在产品组装时，主要的时间考核指标是节拍时间TT （即生产一件产品需要的时间）。CT和TT决定了在生产加工过程中的效率。要提高生产加工效率，企业一方面要优化生产的节拍时 间（TT）。优化不是越快越好，而是指节拍时间要与客户的 需求节拍保持一致。此外，还需要关注尽可能地缩短或消除 过程中的等待时间，如机器加工时，操作人员等待，操作人 员作业时，机器等待。如果逐步消除这些等待，使机器运转时间和人的作业时间尽量重合， 就会缩短