规划员工职业发展、提高企业绩效水平汇报材料PPT

1、规划员工职业发展、提高企业绩效水平规划员工职业发展、提高企业绩效水平总结汇报总结汇报通威集团有限公司20022002年年8 8月月2222日日通威集团咨询项目总结汇报2002年8月22日第2页Tongwei Group-HR Report04今日议程今日议程 项目综述 管理诊断 通威绩效考核方案 职业发展规划 薪酬方案 人力资源管理流程 子公司问卷调查 实施建议通威集团咨询项目总结汇报2002年8月22日第3页Tongwei Group-HR Report04项目目标与工作范围回顾项目目标与工作范围回顾1.对通威集团进行管理诊断，并提出初步改进建议2.建立绩效考核管理体系3.设计员工职业发展道

2、路4.建立人力资源管理流程5.对人力资源部门及相关业务部门进行人力资源管理方面的培训1.通威集团的绩效管理体系。（约90个岗位的绩效考核指标、考核方法、流程，考核结果在薪酬激励、员工培训、晋升等方面的应用）2.完善职级设计，员工职业发展道路3.完善通威集团人力资源管理流程项目工作目标项目工作范围通威集团咨询项目总结汇报2002年8月22日第4页Tongwei Group-HR Report04通威咨询项目整体思路以绩效管理体系设计为核心，建通威咨询项目整体思路以绩效管理体系设计为核心，建立职业发展规划以及相应的薪酬激励制度，达到提升通威立职业发展规划以及相应的薪酬激励制度，达到提升通威人力资源

3、管理工作的目的人力资源管理工作的目的前期诊断前期诊断绩效管理与职绩效管理与职业发展业发展薪酬体系设计薪酬体系设计了解通威管理现状管理问题分析诊断绩效管理体系设计职业发展规划设计薪酬结构设计子公司问卷调研分析人力资源管理流程优化工作模块工作模块主要内容主要内容目的与作用目的与作用提交管理诊断报告，对战略、组织结构、人力资源管理、营销等提出问题与改进建议资料与信息收集本次咨询项目的核心工作是人力资源的发展性工作，为企业战略目标服务优化薪酬结构提升人力资源管理工作通威集团咨询项目总结汇报2002年8月22日第5页Tongwei Group-HR Report04通威项目整体时间进展通威项目整体时间进

4、展针对岗位的绩效管理体系设计职业发展规划设计绩效管理方案培训薪酬方案设计子公司问卷调研分析人力资源管理流程优化项目启动会项目启动会第一次中期汇报第一次中期汇报最终汇报最终汇报关键会议关键会议第三阶段第三阶段第二阶段第二阶段第三周第三周第四周第四周第五周第五周第六周第六周第七周第七周第八周第八周第一阶段第一阶段第一周第一周第二周第二周企业诊断：-公司战略与组织结构-人力资源管理-营销体系提出改进初步建议第二次中期汇报第二次中期汇报7月2日8月22日7月22日8月6日通威集团咨询项目总结汇报2002年8月22日第6页Tongwei Group-HR Report04本项目共提交成果文件共本项目共提

5、交成果文件共2222份份阶段阶段WordWordExcelExcelPowerpointPowerpoint启动启动项目建议书启动会材料二二通威集团绩效考核手册通威集团绩效考核指标体系手册考核评分标准说明表通威员工职业发展手册通威集团有限公司培训管理办法通威公司考核用表汇总表分部门各岗位年度考核表分部门各岗位季度考核表分部门各岗位绩效考核指标表通威集团岗位职级对应表第二阶段汇报材料第二阶段培训材料 三三通威集团工资管理实施办法 岗位标准工资等级表职级基本工资对应表人力资源管理流程薪酬方案汇报材料子公司问卷调研分析总结汇报材料 一一一期诊断报告 通威集团咨询项目总结汇报2002年8月22日第7页

6、Tongwei Group-HR Report04今日议程今日议程 项目综述 管理诊断 通威绩效考核方案 职业发展规划 薪酬方案 人力资源管理流程 子公司问卷调查 实施建议通威集团咨询项目总结汇报2002年8月22日第8页Tongwei Group-HR Report04综述综述: : 通威集团管理提升需要解决的问题及初步建议通威集团管理提升需要解决的问题及初步建议战略目标基本明确，但缺乏系统的、科学的程序制定公司长期发展战略规划对关键成功因素缺乏分析需要分析并构建核心竞争力企业战略企业战略组织结构组织结构人力资源管理人力资源管理营销体系营销体系总部的操作管理模式不适合企业发展的需要总部与子公

7、司、总部各部之间的信息沟通需要加强部门设置不尽合理、机构与人员庞大问题问题建议建议营销体系没有通威特色，技术及服务对营销支持不足品牌管理比较混乱缺乏战略性人力资源规划，在核心团队、组织发展、部门职责能力需要加强绩效管理体系不完善薪酬激励体系结构不合理员工发展与培训系统性不够成立战略管理机构进行战略规划设计总部的操作管理模式重新界定配合管理模式，界定各部门的职责调整现在部门设置，逐步分流现有人员，建立高效合理的结构在组织上、人员设置上使技术服务更贴近市场，提高对市场的反应速度在集团层面加强品牌管理加强人力资源部在组织发展、定岗定编的职能薪酬激励体系进行结构性调整培训管理、员工发展结构化并强调员工

8、与公司承担的各自责任通威集团咨询项目总结汇报2002年8月22日第9页Tongwei Group-HR Report04通威管理提升需要解决的问题排序通威管理提升需要解决的问题排序最紧要最紧要最不紧要最不紧要最最重重要要最最不不重重要要5 54 43 32 21 1E ED DC CB BA AP1P1P3P3P5P5P2P2P4P4P6P6P7P7P1：制定五年发展战略规划P2: 基于流程的组织架构整合及部门职责界定P3：制定绩效管理体系P4: 整合品牌与服务营销P5：完善激励与约束机制P6：完善员工发展规划P7：企业文化建设问题优先排序法问题优先排序法PQMPQM模型模型通威集团咨询项目总

9、结汇报2002年8月22日第10页Tongwei Group-HR Report04水产养殖业价值链水产养殖业价值链通威的战略目标是基于整个行业价值链的整合，就通威目通威的战略目标是基于整个行业价值链的整合，就通威目前的价值链定位、发展实力和行业领先地位来讲这一高瞻前的价值链定位、发展实力和行业领先地位来讲这一高瞻远瞩的战略目标是可以实现的远瞩的战略目标是可以实现的通威现阶段的运营模式主要处于饲料业价值链，但具有进入水产养殖业价值链的技术和能力，而且有进入水产加工业的战略目标。而实现其战略目标需要通威建立在这些领域中发展所必需的核心竞争力。饲料业价值链饲料业价值链饲料配方技术饲料配方技术育种技

10、术育种技术鱼苗鱼种供应鱼苗鱼种供应水产养殖水产养殖生产原料采购生产原料采购生产、品管生产、品管饲料营销服务饲料营销服务水产水产原料原料采购采购加工加工生产生产物流物流运输运输水产品水产品 营销服务营销服务水产品供应水产品供应水产加工业水产加工业价值链价值链水产加工水产加工技术技术消费者消费者3 31 12 2通威集团咨询项目总结汇报2002年8月22日第11页Tongwei Group-HR Report04价值链整合的战略发展目标的实现是建立在企业各个部门和运作环价值链整合的战略发展目标的实现是建立在企业各个部门和运作环节共同的发展上的，这就要求企业明确总体和各部分的战略规划节共同的发展上的

11、，这就要求企业明确总体和各部分的战略规划研发饲料技术养殖技术配方配方调控市场应变服务以销定产规模优势利润利润采购原料采购合理库存市场市场定位产品组合产品价格渠道管理宣传促销售前服务售后服务培训服务客户满意度客户满意度技术中心科技公司研究所品管部市场部CI委原料部市场部服务支持服务支持人事、培训部期货贸易部办公室财务部发展部商业运营模式规划多元化发展战略饲料发展和投资战略商业运营模式规划多元化发展战略饲料发展和投资战略研发战略规划组织机构设置财务及融资计划品牌战略研发战略规划组织机构设置财务及融资计划品牌战略市场营销战略渠道战略服务营销战略人力资源发展规市场营销战略渠道战略服务营销战略人力资源发

12、展规划划国际业务部监察、审计部生产生产部通威集团咨询项目总结汇报2002年8月22日第12页Tongwei Group-HR Report04通威公司在发展战略方面的突出问题是有比较明确的战通威公司在发展战略方面的突出问题是有比较明确的战略目标，却没有运用科学的程序、方法制定战略规划略目标，却没有运用科学的程序、方法制定战略规划缺少完整和明确的战略规划，结果是员工在工作中缺乏方向感子公司管理工作中从长远发展角度的投入不足，并且存在短期行为对各子公司和各职能部门管理方法一刀切对于过去的关键成功因素缺乏清晰的认识，结果是对过去促成企业成功的因素的弱化趋势没有足够的重视员工中有自满和自大的情绪没有对

13、企业发展所必须建立的核心竞争力进行系统的分析和规划对企业现有的核心竞争力不明确对于需要加强和构建核心竞争力没有规划通威集团咨询项目总结汇报2002年8月22日第13页Tongwei Group-HR Report04通威集团至通威集团至20102010年达到年达到300300亿营业额的战略发展目标基本明亿营业额的战略发展目标基本明确，但缺乏总体和阶段性的成文的、完善的战略实施规划确，但缺乏总体和阶段性的成文的、完善的战略实施规划通威集团发展战略通威集团发展战略1. 1. 概要概要1.1远景1.2战略目标1.3战略综述1.4成功关键因素及核心竞争力2.2.环境分析环境分析3.3.发展战略内容发展

14、战略内容2.1水产饲料业务在公司战略中的定位产品战略市场营销和品牌战略渠道发展战略2.2 禽畜饲料业务2.3 4.4.战略对内部运营机制的要求战略对内部运营机制的要求3.1对组织结构和业务流程的要求3.2对企业文化的要求3.35.5.财务发展规划财务发展规划4.1预期收益4.2所需投入资金4.3资金来源和资金运作战略6 6. .战略战略实施计划实施计划战略实施战略实施战略战略发展目标发展目标通威的财务发展目标通威的财务发展目标销售收入100%生产成本77%销售费用3.7%、管理费用3.5%、财务费用0.55%、研发费用,税收及其它净利率4.83%毛利率达23%，净利率达4.83%通威的阶段发展

15、目标通威的阶段发展目标20012001200220022003200320102010404960250饲料销量在2010年增长到250亿元，为2001年的7.5倍销售额（亿元）年均增长22.6%。通威集团咨询项目总结汇报2002年8月22日第14页Tongwei Group-HR Report04战略规划制定的首要的前提是对通威的综合能力全面和准确战略规划制定的首要的前提是对通威的综合能力全面和准确的认识，清楚地认识自身优势和弱势的认识，清楚地认识自身优势和弱势经过了十年的发展通威公司已经成为水产饲料行业的领导企业，在现在的规模和发展速度下，企业必须对过去的成功和不足加以科学的分析， 必须清

16、楚的认识到过去成功的关键因素 明确这些因素是否能支持企业未来的发展。市场产品的同质化使得通威与主要竞争之间市场产品的同质化使得通威与主要竞争之间产品的差异性逐步缩小。产品的差异性逐步缩小。1 1原有的优势原有的优势技术优势过去的十年中通威建立的技术优势使产品能够定位于高端市场，形成了良好的赢利模式，为企业快速的发展奠定了基础；服务优势服务与终端用户，从市场的需求者反向拉动需求的方式使得通威的产品在用户中得到广泛的认可；品牌优势经过十年的积累通威的文化、技术、管理和服务等在市场和用户中建立了认知和忠诚度。随着市场的扩大营销组织规模的扩张，营销人随着市场的扩大营销组织规模的扩张，营销人员的服务意识

17、和服务水准受到挑战。员的服务意识和服务水准受到挑战。2 2作为市场的领导者，通威面临越来越多、越作为市场的领导者，通威面临越来越多、越来越强的竞争对手。没有长远规划的品牌必来越强的竞争对手。没有长远规划的品牌必定会走向弱化。定会走向弱化。3 3举例面临的挑战面临的挑战如何定位通威的技术优势，如何加强研发，综合饲料和养殖的技术优势，提高对市场的反应速度；如何在公司规模迅速扩张，营销人员不断增加的情况下仍然拥有一支训练有素的营销服务队伍如何从战略的角度认识企业的品牌经营，树立品牌的特色，丰富内涵，并且有效地发挥品牌的价值，避免短期行为对品牌的透支。通威集团咨询项目总结汇报2002年8月22日第15

18、页Tongwei Group-HR Report04在明确了通威的优势和不足之后，需要进一步分析现有在明确了通威的优势和不足之后，需要进一步分析现有的能力和优势是否构成支撑通威未来的发展的核心竞争的能力和优势是否构成支撑通威未来的发展的核心竞争力力通威需要对加强和构筑核心竞争力进行战略性规划，并且在未来的十年中有步骤地实施，这样才能使2010年300亿的发展目标得以实现。通威现有的优势通威现有的优势通威发展所需的核心竞争力通威发展所需的核心竞争力已有的核心竞争力欠缺的 优秀的领导人 健康的企业文化 服务营销的理念 技术优势 品牌优势 经营理念 质量优势 成本控制 。哪些优势可以成为通威的核心竞

19、争力 核心竞争力的特征不可替代性不可模仿性独特性效益显著性关键性企业文化凝聚能力是企业核心竞争能力的表现企业组织管理模式能力是培育企业核心竞争能力的保证企业的研发能力是获取企业核心竞争力的核心企业核心营销能力是培育企业核心竞争能力的根本企业的战略管理能力是企业发展的目标定位，是培育企业核心竞争能力的基础核心竞争力的基本构成核心竞争力的基本构成通威集团咨询项目总结汇报2002年8月22日第16页Tongwei Group-HR Report04通威目前的管理模式为单一的操作管理型，建议向操作通威目前的管理模式为单一的操作管理型，建议向操作型和战略型混合的管理模式转化型和战略型混合的管理模式转化财

20、务管理型财务管理型战略管理型战略管理型操作管理型操作管理型分权分权集权集权三种不同的管理模式对比三种不同的管理模式对比通威的业务成长证明现阶段模式具有的合理性。这种模式对于初创期的企业，在管理制度和体系不很健全的情况下，或是针对集团中新建的子公司可以起到很好的管控作用。随着子公司的不断扩张使总部相应的职能部门工作负担逐渐加重，对子公司的有效管理和考核越来越难，扩张至一定阶段后工作效率反而下降，反应时间滞后，弱化甚至抵消原有的效益。这种管理模式用于管理体系相对健全，并且具有明确的战略规划和战略管理的集团企业对其进入成熟期，需要对市场变化作出快速反应的子公司进行的管理。它可以减少决策环节，大大提高

21、决策效率和企业的应变能力，并且有利于单一产业的企业实现快速复制式的规模扩张。管理模式应随业务的发展逐步向分权的方向发展，与扁平化的组织结构相对应。就通威目前的发展状况和发展规模来讲总公司及其职能部门的定位主要应该是协调和指导，因此需要开始考虑从操作管理开始向操作型和战略型混合式的管理模式转化。操作管理模式下的管理效益随着管理幅度的增加而递减管理的效益子公司的数目通威集团咨询项目总结汇报2002年8月22日第17页Tongwei Group-HR Report04通威总部的组织机构设置基本是合理的，然而离科学的通威总部的组织机构设置基本是合理的，然而离科学的基于关键业务流程的组织架构设计还是有一

22、定的差距基于关键业务流程的组织架构设计还是有一定的差距缺乏战略规划机构 专业的战略部或高层组成的战略委员会总公司的人员结构臃肿 根据流程以及管理幅度整合部门设置 合理定岗定编，调整各部门的职责和人员结构部门职能有交叉 将所有研发的机构和力量进行整合，充分利用资源，增强协同效应 品管部和技术部交叉的职能应进行调整和整合缺少综合利用信息和加强信息流通的机构 完善信息沟通和利用的业务流程，增加信息处理职能 加强部门之间、总部和子公司之间的信息沟通，加强横向合作通威通威 关键业务关键业务流程设计流程设计基于战略目标基于战略目标和战略规划和战略规划技术与研发生产管理客户关系管理人力资源管理营销与服务管理

23、渠道管理原料管理质量管理基于关键业务流程基于关键业务流程的组织架构设计的组织架构设计科学的组织架构设置科学的组织架构设置公司发展战略关键业务流程设计组织架构设计通威组织结构有待提升的地方通威组织结构有待提升的地方通威集团咨询项目总结汇报2002年8月22日第18页Tongwei Group-HR Report04调整通威总部的人员配置状态，合理定岗定编，消除人调整通威总部的人员配置状态，合理定岗定编，消除人员臃肿的现状，合理控制人力成本员臃肿的现状，合理控制人力成本通过合理的人员流动和淘汰，减少总部员工数量，优化人员结构调整人员结构的方式调整人员结构的方式总部人员周期性到子公司轮岗绩效考核中合

24、理的末位淘汰制总部与子公司之间人员调动正常离职人员流动比例人员流动比例101020201 15 55 515151 15 5人员调整的结果人员调整的结果总部的人员总数消肿1530；总部每年的人员流动率为5%-15%；总部调入人员总部调出人员通威集团咨询项目总结汇报2002年8月22日第19页Tongwei Group-HR Report04通威可以根据自身的情况建立战略规划机构，方式有两通威可以根据自身的情况建立战略规划机构，方式有两种专业的战略部门或战略管理委员会种专业的战略部门或战略管理委员会组成组成：由通威的高层管理人员3-5人组成的战略决策机构,结合1-2名外部专家职能职能：确定公司的

25、战略目标和战略规划；与公司各层级沟通发展规划；下达部门和子公司年度目标，组织各部门、子公司编写战略实施规划；阶段性地调整和修改战略目标和措施；特点特点：通常作为阶段性或过渡期的战略管理机构，在适当的时候应向专业化的战略管理部门过渡。建立通威战略规划机构的建议方案建立通威战略规划机构的建议方案方案一：成立战略管理委员会方案一：成立战略管理委员会方案二：建立专业的战略部门方案二：建立专业的战略部门组成：组成：由专业的管理人员组成战略部门，人员结构组成要求由有战略管理知识或背景、有专业管理知识和水平、熟悉通威的管理和运作职能：职能：全面的战略管理包括定期对内外部环境进行分析和评测；制定公司的战略目标

26、和规划；与各部门层级沟通发展规划；组织各部门和子公司规划战略；协调各方的战略发展方向和运作；监控战略实施；定期调整和修订战略；特点：特点：专业人员进行专业的战略管理，为公司的战略发展提供的全面、准确的保证。通威集团咨询项目总结汇报2002年8月22日第20页Tongwei Group-HR Report04通威集团有限公司组织结构建议通威集团有限公司组织结构建议 董董 事事 会会总总 裁裁 助助 理理人事行政部监察审计部财 务 部CI 委 员 会战略发展委员会总裁总裁撤销国际业务部、期货对外贸易部，人员与业务并入原料部成立监察审计部通威集团咨询项目总结汇报2002年8月22日第21页Tongw

27、ei Group-HR Report04通威股份有限公司组织结构建议通威股份有限公司组织结构建议总总 经经 理理副 总 经 理总 审 计 师总 会 计 师办 公 室人力资源部财 务 部生 产 部原 料 部市 场 部 品 管 部 监察审计部发 展 部 证 券 部 广告宣传部技 术 中 心 撤销预混料事业部广告宣传部与总部CI委员会合并审计室与监察室合并成立监察审计部发展部思路1：主要职责界定为新项目开发工作；思路2：并入市场部通威集团咨询项目总结汇报2002年8月22日第22页Tongwei Group-HR Report04新华信建议的通威股份人员编制新华信建议的通威股份人员编制6262人人,

28、 ,减少减少1111人人总经理1人副总经理2人财务部经理副经理1人1人员工6人办公室主任助理1人1人员工10人总会计师1人总审计师1人人力资源部经理副经理1人1人员工3人证券部经理副经理00员工1人原料部经理助理1人1人员工1人生产部经理助理1人1人员工1人市场部经理助理1人1人员工3人品管部经理助理1人员工2人审计监察部经理助理1人员工5人发展部经理助理1人员工2人技术中心经理助理1人员工7人企划部经理助理员工办公室人员建议:办公室主任1人,助理1人,驾驶员兼外勤5人,翻译1人,计算机工程师2人,内勤2人。人力资源部减少培训人员1名原料部与国际业务部、期货对外贸易部合并后，减员2人。通威集团

29、咨询项目总结汇报2002年8月22日第23页Tongwei Group-HR Report04新华信建议的通威集团人员编制新华信建议的通威集团人员编制CI委员会/广告策划部主任助理1人员工5人总裁1人总裁助理1人总裁秘书1人财务部经理副经理员工人力资源部经理副经理员工审计监察部经理助理员工CI委员会/广告策划部：主任1人，网页制作1人，编辑部编辑2人，广告企划1人，文员1人。通威集团咨询项目总结汇报2002年8月22日第24页Tongwei Group-HR Report04要在同行业中树立通威独特的营销模式，需要在营销体要在同行业中树立通威独特的营销模式，需要在营销体系的前端、后端树立竞争力

30、系的前端、后端树立竞争力营销体系的中端营销体系的中端营销体系的后端营销体系的后端营销体系的前端营销体系的前端通威通威消费者消费者通威现有的多品牌如“通力”“合家欢”等并没有形成鲜明的品牌层次。如何通过向最终消费者提供技术服务和培训，提高客户忠诚度,需要考虑在服务组织与人员上贴近市场配方的调整需要考虑多方面因素，目前相对于竞争对手而言对环境的变化反应较慢在产品日趋同质化的情况下服务的重要性愈加凸现。“整合营销，快速反应” 也反映了通威对此的重视程度。但如何从机制上确保自己的快速反应，如何建立一个完善的技术开发与服务体系是通威需要着手解决的问题研发新技术开发基础研究研发管理生产工厂管理原材料采购市

31、场与销售品牌建设渠道管理销售管理促销活动服务示范教育售后主价值链建议成立技术服务队伍使营销体系有效结合在一起建议成立技术服务队伍使营销体系有效结合在一起通威集团咨询项目总结汇报2002年8月22日第25页Tongwei Group-HR Report04多品牌策略往往需要在细分市场的前提下对自己的产品多品牌策略往往需要在细分市场的前提下对自己的产品进行调整，形成层次鲜明的品牌矩阵进行调整，形成层次鲜明的品牌矩阵通威可以根据自己的市场经验和目标建立自己的品牌矩阵。例如：主要面向零散养殖户。质量以国标为准，廉价。可以是公司即将淘汰的产品，大众化技术服务主要面向稍小规模的养殖户。质量、价格适中,可以

32、是原有高端产品随新产品推出后的下延，大众化技术服务面向规模养殖大户。价高质优，往往是采用新科技生产的新产品，可以考虑配置专有技术服务高中低产品档次产品档次产品种类产品种类鱼料畜料禽料通力通力通力通威？通威？合家欢？合家欢？通威集团咨询项目总结汇报2002年8月22日第26页Tongwei Group-HR Report04人力资源管理是人力资源管理是“一把手工程一把手工程”，需要通威集团的决策，需要通威集团的决策层从人力资源战略的角度制定各项规划与制度并推动实层从人力资源战略的角度制定各项规划与制度并推动实施施人力资源规划接班人计划（优秀人员储备）、培养并形成核心管理团队绩效管理（业绩衡量）激

33、励体系（薪酬、金钱激励、非金钱激励）人力资源开发（培训与员工职业发展）人事管理规定绩效管理制度薪资激励制度职业发展规划手册职位描述体系与部门职责体系人力资源战略人力资源战略人力资源管理制度人力资源管理制度绩效管理与绩效改善激励与奖惩晋升、选拔、职业发展实施内外部招聘培训操作人力资源实施运作人力资源实施运作通威集团人力资源部门的工作除了传统的人事工作外，应该在职责与能力上加强人力资源开发与组织发展的工作:定岗定编、员工满意度、组织设计、流程改善、通威集团咨询项目总结汇报2002年8月22日第27页Tongwei Group-HR Report04绩效管理体系有效性不足绩效管理体系有效性不足主要问

34、题薪酬激励绩效管理问题描述考核的系统不健全，部分岗位对于自己的考核内容、方式不清楚，总部只有普通员工考核，没有部门经理以上员工考核绩效管理没有发挥改善员工绩效作用、指导培训与发展的作用奖惩缺乏公平性，主要表现在公司评定奖惩对象，有时不够客观和全面，标准不统一对子公司的现阶段考核方法，容易导致运作中的短期行为解决思路根据公司战略目标、岗位职责设定合理的考核指标与目标值配套的考核流程、制度的完善建立合理的绩效管理体系，达到以下目的： 有明确的、公平的考核标准； 有配套的激励与约束机制支持； 考核结果及时兑现员工发展员工发展薪酬激励文化建设绩效管理文化建设通威集团咨询项目总结汇报2002年8月22日

35、第28页Tongwei Group-HR Report04薪酬激励制度的激励作用没有发挥，反而造成内部员工的薪酬激励制度的激励作用没有发挥，反而造成内部员工的不满意不满意主要问题薪酬激励绩效管理问题描述工资结构没有反映出岗位价值、能力差距，内部公平性不够工资组成及比例不合理激励透明度、公平性不够，没有发挥相应的作用，反而造成内部不满意激励存在重视短期激励、大激励的现象解决思路重新审视薪酬激励机制，进行结构性调整激励重视长短结合、大小结合,物质与精神激励结合对公司的所有人力资源部门进行系统的管理制度和体系培训对员工进行公司薪酬制度的培训，公开应该公开的内容。员工发展文化建设员工发展薪酬激励文化建

36、设绩效管理通威集团咨询项目总结汇报2002年8月22日第29页Tongwei Group-HR Report04在在员工发展与培训上，需要公司与员工的共同努力改善员工发展与培训上，需要公司与员工的共同努力改善主要问题薪酬激励绩效管理问题描述缺乏员工发展道路设计培训缺乏系统的规划，广度、深度、方法不够员工自我发展的意识不足员工，特别是中层干部对职业发展认可度比较低解决思路建立职业发展体系，并对员工实施相关培训加强培训的规划、手段、方法增加对子公司和普通员工的培训加强培训的深度和广度加强针对企业的文化、理念和管理体系的培训建立横向、纵向两种职业发展通道员工发展文化建设员工发展薪酬激励文化建设绩效管

37、理通威集团咨询项目总结汇报2002年8月22日第30页Tongwei Group-HR Report04文化建设是长期性的过程，需要制度、具体培训引导文化建设是长期性的过程，需要制度、具体培训引导主要问题薪酬激励绩效管理问题描述制度、具体物质层面没有体现鲜明的企业文化不少员工的观念需要提高，使之与现代企业要求相适应部分员工存在短期思想、打工思想解决思路相关培训与讨论会健全人力资源配套制度每年对公司有技术、管理创新的员工进行公开的表彰加强对新员工的文化培训增加对于公司发展方向、发展战略的培训员工发展文化建设员工发展薪酬激励文化建设绩效管理通威集团咨询项目总结汇报2002年8月22日第31页Ton

38、gwei Group-HR Report04今日议程今日议程 项目综述 管理诊断 通威绩效考核方案 职业发展规划 薪酬方案 人力资源管理流程 子公司问卷调查 实施建议通威集团咨询项目总结汇报2002年8月22日第32页Tongwei Group-HR Report04通威绩效考核体系综述通威绩效考核体系综述目的目的考核方法考核方法评分方式评分方式考核的时间与频率考核的时间与频率考核实施方式考核实施方式考核流程考核流程结果的使用方式结果的使用方式保证公司战略目标实现，员工发展，利益分配评价标准季度考核：KPI指标年度考核：年度工作评价、态度考核、能力考核、季度考核平均成绩每项指标10分制打分，其

39、中6分为满足岗位要求，经加权平均得出最终考核结果；按考核结果将员工分为五个等级：卓越、优秀、合格、较差、不胜任，强制分布季度考核、年度考核上下级充分沟通与互动，通过计划沟通，上下级制定工作计划，在过程中实施控制与支持，考核期末进行绩效反馈与沟通直接上级评价，跨级上级审核，人力资源部审核，总裁审批内部满意度则由相关部门评价薪酬调整、职业发展序列晋升、培训通威集团咨询项目总结汇报2002年8月22日第33页Tongwei Group-HR Report04考核指标结果使用KPI关键业绩指标 季度工作评价（部门 经理以上） 内部满意度 其他KPI指标下个季度的月标准工资的浮动部分发放的依据 薪酬级别

40、调整年度奖金晋升培训 通威绩效考核体系采用季度考核、年度考核相结合的方式通威绩效考核体系采用季度考核、年度考核相结合的方式季度考核年度考核年度工作评价 能力考核 态度考核 季度考核平均成绩 通威集团咨询项目总结汇报2002年8月22日第34页Tongwei Group-HR Report04季度考核指标介绍季度考核指标介绍：内部满意度分为部门满意度、子公内部满意度分为部门满意度、子公司满意度，对不同的部门实施司满意度，对不同的部门实施部门满意度 由总部本部门以外的全部其它部门评价，考核部门负责人组织其部门全体员工对被考核部门进行评分 子公司满意度 主要考核总部各部门对集团下属分、子公司的业务指

41、导情况，考核内容包括需求了解、解决问题、工作指导、信息沟通、人才培养、工作态度和方法，由分、子公司对口部门的负责人组织其部门员工对被考核部门进行打分 通威集团咨询项目总结汇报2002年8月22日第35页Tongwei Group-HR Report04季度考核指标介绍季度考核指标介绍：内部满意度分为部门满意度、子公内部满意度分为部门满意度、子公司满意度，对不同的部门实施（续）司满意度，对不同的部门实施（续）考核对象结果使用 与子、分公司各部门没有直接的业务指导和管理关系的部门（包括证券部、期货与对外贸易部、发展部、CI委员会、企划部、审计室、监察室、总经办、总裁办），只考核部门满意度； 对子公

42、司对口部门有直线领导和管理职能的部门(包括人力资源部、生产部、品管部、原料部、市场部、财务部、办公室，技术中心)，部门满意度和子公司满意度各占50%的权重 为了促进团队合作，内部满意度调查针对部门进行，考核结果由部门所有员工承担，其中一般而言部门经理承担的权重更高考核方法 其他部门对人力资源部的内部满意度考核由考核部门将考核评分直接提交总裁处理，对其他部门的满意度考核评分由人力资源部汇总处理满意度调查采用记名评分，若考核体系试运行过程中出现考核结果不能反映实际的情况，建议调整为匿名评分通威集团咨询项目总结汇报2002年8月22日第36页Tongwei Group-HR Report04季度考核

43、季度考核KPIKPI评分标准评分标准1010分分 出色出色，该项工作绩效大大超越常规标准要求，通常具有下列表现：在规定的时间之前完成任务，并且完成任务的数量、质量显著超出规定的标准，得到来自客户的高度评价，给公司带来预期外的较大收益。8 8分分 优秀优秀，该项工作绩效超出常规标准要求，通常具有下列表现：严格按照规定的时间要求完成任务，在数量、质量上超出明显规定的标准，获得客户的满意，超过公司预期目标。6 6分分 良好良好，该项工作绩效达到常规标准要求，通常具有下列表现：基本上达到规定的时间、数量、质量等工作标准，没有客户的不满意，达到公司预期目标。4 4分分 需改进需改进，该项工作绩效基本达到

44、常规标准要求，通常具有下列表现：偶有小的疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，偶尔有客户的投诉，并没有给公司造成较大的不良影响。2 2分分 不良不良，该项工作绩效显著低于正常工作标准的要求，通常具有下列表现：工作中出现较大的失误，或在时间、数量、质量上与规定的工作标准相距甚远，经常突击完成任务，经常有投诉发生，给公司造成较大的损失或不良影响。0 0分分 差差，该项工作绩效根本没有达到正常工作标准的要求，通常具有下列表现：工作中出现大的失误，或在时间、数量、质量上与规定的工作标准相距很大，由于主观原因没有完成任务，有重大投诉发生，给公司造成大损失或不良影响。备注：在评价打分只能打0

45、、2、4、6、8、10分，其中6分为达到工作要求。通威集团咨询项目总结汇报2002年8月22日第37页Tongwei Group-HR Report04年度考核内容包括年度工作评价、能力考核、态度考核、季年度考核内容包括年度工作评价、能力考核、态度考核、季度考核成绩度考核成绩年度工作评价年度工作评价能能 力力 考考 核核季度季度KPIKPI成绩成绩态态 度度 考考 核核指各岗位员工完成本职工作应该具备的核心能力 指各岗位员工对待工作的态度、思想意识和工作作风 指对每位员工全年工作业绩的评价，主要通过对员工年度总结进行打分 全年各季度KPI考核成绩的平均值考核项目评分方法权 重参照季度KPI评分

46、标准参照季度KPI评分标准能力考核评分说明表全年季度KPI考核成绩的算术平均成绩30%10%10%50%项目说明通威集团咨询项目总结汇报2002年8月22日第38页Tongwei Group-HR Report04关键事件说明是保证绩效考核结果客观公正的重要手关键事件说明是保证绩效考核结果客观公正的重要手段段 关键事件说明以下情况发生时，考核人需要有具体的典型事例说明，并填写关键事件说明表，与考核表一起提交人力资源部季度考核KPI、年度工作评价、态度考核的单项考核指标得分为10、2和0分能力的考核得分为3分下（含3分）或8分以上（含8分）评分不实处理经人力资源部核实，对于打分不符实的，需对被考

47、核人重新考核，并报请总裁批准，对考核人的当期考核结果降一等级通威集团咨询项目总结汇报2002年8月22日第39页Tongwei Group-HR Report04考核结果处理考核结果处理: :根据每项考核项目的得分和权重，计算出最根据每项考核项目的得分和权重，计算出最终结果，并将结果终结果，并将结果P P值分为五等，强制分布值分为五等，强制分布以全公司人员为基数，考核结果实施强制分布各级经理在评价打分时应该合理客观，自觉控制比例如果需要，可以分部门对每项指标打分进行强制比例分布，指标总数为该部门所有员工考核指标数量。人力资源部汇总统计、结果整合后提交总裁总裁根据结果有权按强制分配比例调整考核结

48、果考核结果是D级的员工需要隔级上级面谈考核结果是S级、D级的员工需要总裁审定考核得分比例分配7.50P10.00S卓越5%6.50P7.50A优秀10%5.50P6.50B良好4.50P5.50C较差10%P4.50D不胜任5%对应等级备注：以上考核得分标准仅供参考，最终等级确定以强制分配比例为准通威集团咨询项目总结汇报2002年8月22日第40页Tongwei Group-HR Report04考核结果使用主要体现在薪酬调整与员工职业发展考核结果使用主要体现在薪酬调整与员工职业发展薪酬调整职业发展下季度标准工资浮动部分年度奖金S卓越150%150%A优秀125%125%B良好100%100%

49、C较差50%50%D不胜任0%0%对应等级年度绩效考核达到S级的员工在本人所在职业发展序列中晋升二级，并相应调整标准工资等级；年度绩效考核达到A级的员工在本人所在职业发展序列中晋升一级，并相应调整标准工资等级；连续二年年度绩效考核达到B级的员工在本人所在职业发展序列中晋升一级，并相应调整标准工资等级；年度绩效考核等级为C级的员工建议培训和转岗，或者在原岗位留用但职业发展等级降一级，并相应调整标准工资等级；年度绩效考核等级为D级或连续两年年度绩效考核等级为C级的员工应被安排待岗，待岗期间薪酬标准参照当地最低工资标准。 通威集团咨询项目总结汇报2002年8月22日第41页Tongwei Group

50、-HR Report04由于现实情况发生变化，考核指标的内容和权重可以进行适由于现实情况发生变化，考核指标的内容和权重可以进行适当调整，由人力资源部在每年年初组织调整的实施当调整，由人力资源部在每年年初组织调整的实施当因公司经营策略变化需对考核指标和权重进行调整时，由总经理提出调整意见，人力资源部拟定调整方案，经总裁审批后实施当因组织结构调整、员工工作内容变更等原因，需对考核指标和权重进行调整时，由各部门负责人向人力资源部提交申请，人力资源部根据实际情况拟定方案，经总裁审批后实施 通威集团咨询项目总结汇报2002年8月22日第42页Tongwei Group-HR Report04今日议程今日

51、议程 项目综述 管理诊断 通威绩效考核方案 职业发展规划 薪酬方案 人力资源管理流程 子公司问卷调查 实施建议通威集团咨询项目总结汇报2002年8月22日第43页Tongwei Group-HR Report04通威公司建立职业发展规划，为实现通威公司的人力资源通威公司建立职业发展规划，为实现通威公司的人力资源发展目标和公司发展战略目标服务发展目标和公司发展战略目标服务公司员工实现人力资源发展目标和公司整体发展战略目标职业发展规划获得技能和知识拓展获得成就感吸引和保留人才培养关键岗位人才通威集团咨询项目总结汇报2002年8月22日第44页Tongwei Group-HR Report04职业发

52、展规划的核心内容是建立起职业发展序列、明确职业发展规划的核心内容是建立起职业发展序列、明确职业发展路径、明确员工实现职业发展的方式职业发展路径、明确员工实现职业发展的方式职业发展序列职业发展的路径实现职业发展的方式对所有岗位分类确定职业发展序列种类和级数确定职业发展的纵向、横向路径职业发展需要员工、公司双方面的共同努力，具体包括培训、个人工作绩效等通威集团咨询项目总结汇报2002年8月22日第45页Tongwei Group-HR Report04通威总部现有岗位分为六类并建立相应的六个职业发展序列通威总部现有岗位分为六类并建立相应的六个职业发展序列公司总部各管理岗位，包括总裁、总裁助理、总经

53、理、副总经理、各部门经理、副经理、经理助理、办公室主任 研究所、技术中心的研究员岗位 管理序列相应的序列相应的序列技术类管理类研究类品管部门、原料部门和市场部的技术岗位 技术序列研究序列公司的人力资源、办公室、财务、CI、发展、广告、国际业务、监察、审计、证券、期货与对外贸易等部门的普通岗位 通用类通用序列营销部门的营销代表岗位和服务代表岗位营销序列营销类生产类生产序列生产部门的生产操作岗位 职业发展序列职业发展路径职业发展方式通威集团咨询项目总结汇报2002年8月22日第46页Tongwei Group-HR Report04管理序列有五十个级别管理序列有五十个级别管理序列根据具体岗位的性质

54、、经验技能要求、职责大小等的不同，每个岗位所覆盖的职级不同总裁高级管理者(MA)中级管理者(MB)初级管理者(MC)8 8个级别个级别1414个级别个级别1414个级别个级别1414个级别个级别职业发展序列职业发展路径职业发展方式通威集团咨询项目总结汇报2002年8月22日第47页Tongwei Group-HR Report04其余五个序列各有五十个级别其余五个序列各有五十个级别通用序列营销序列技术序列生产序列研究序列根据具体岗位的性质、经验技能要求、职责大小等的不同，每个岗位所覆盖的职级不同A A、B B、C C、D D、E5E5层，每层各层，每层各1010个职级个职级A A、B B、C

55、C、D D、E5E5层，每层各层，每层各1010个职级个职级A A、B B、C C、D D、E5E5层，每层各层，每层各1010个职级个职级A A、B B、C C、D D、E5E5层，每层各层，每层各1010个职级个职级A A、B B、C C、D D、E5E5层，每层各层，每层各1010个职级个职级职业发展序列职业发展路径职业发展方式通威集团咨询项目总结汇报2002年8月22日第48页Tongwei Group-HR Report04通威职业发展路径包括纵向发展通威职业发展路径包括纵向发展和和横向发展横向发展两两条路径条路径横向发展横向发展同岗位内向更高的职级发展序列内或跨序列的岗位调整（即轮

56、岗、换岗）纵向发展纵向发展纵向发展指的是传统的晋升道路，即行政管理级别的晋升 纵向 发展 横向发展员工发展突出多方向发展的员工发展突出多方向发展的可能性和岗位轮换的机会可能性和岗位轮换的机会职业发展序列职业发展路径职业发展方式通威集团咨询项目总结汇报2002年8月22日第49页Tongwei Group-HR Report04员工纵向发展需要通过自己的努力并需要相应的条件员工纵向发展需要通过自己的努力并需要相应的条件具备良好的职业道德个人工作能力优秀,工作绩效显著年度考核成绩处于部门中上水平对有关职务工作内容充分了解，并体现出职务兴趣具备其它与职务要求相关的综合能力已参加过拟晋升职务需接受的系

57、列培训，成绩合格达到拟晋升职务所规定的工作阅历要求员工晋升至总部部门经理及以上职位前，原则上须在子公司对应的部门任职一年以上。特殊情况需要总裁批准职业发展序列职业发展路径职业发展方式通威集团咨询项目总结汇报2002年8月22日第50页Tongwei Group-HR Report04传统的行政管理级别的晋升机会毕竟有限，横向发展为员工提传统的行政管理级别的晋升机会毕竟有限，横向发展为员工提供了更多的发展机会供了更多的发展机会TA5管理序列 MA5 ME1 GA5RA5 通用序列 生产序列 PA5 PE1 GE1 营销序列 技术序列 TE1 研究序列RE1 SE1SE5职业发展序列职业发展路径职

58、业发展方式通威集团咨询项目总结汇报2002年8月22日第51页Tongwei Group-HR Report04各序列岗位具体的职业发展路径介绍各序列岗位具体的职业发展路径介绍技术序列通用序列生产序列营销序列研究序列员工发展以技术之路为主线，通过职级上升体现价值。员工也可选择研究，营销等道路。员工发展以通用之路为主线。在本岗位有职级晋升的机会，同时可选择岗位轮换方式扩充技能。员工发展以生产之路为主线，员工也可以选择营销，通用之路寻求发展。有技术专长的生产类的员工也被鼓励向技术类的岗位移动员工以营销之路为主线，也可选择技术和通用之路。员工发展以研究之路为主线，并可通过岗位轮换提高多方面专业技能。

59、也可选择技术，营销等道路。管理序列员工发展以管理之路为主线，并可通过岗位轮换提高多方面专业技能。管理序列的员工基本在本序列发展，岗位轮换一般在本序列进行职业发展序列职业发展路径职业发展方式通威集团咨询项目总结汇报2002年8月22日第52页Tongwei Group-HR Report04对于员工而言，职业发展是一个从入职到有所成就的发对于员工而言，职业发展是一个从入职到有所成就的发展历程展历程入职阶段入职阶段入职培训入职培训试用观察试用观察发展阶段发展阶段成就阶段成就阶段赋予赋予更大更大管理管理责任责任经理人经理人培训培训计划计划 部门内部培训部门内部培训 部门交叉培训部门交叉培训 通用类培

60、训通用类培训 专业类培训专业类培训 赋予赋予更大更大技术技术责任责任技术技术专家专家培训培训计划计划横向发展横向发展 纵纵向向发发展展职业发展序列职业发展路径职业发展方式通威集团咨询项目总结汇报2002年8月22日第53页Tongwei Group-HR Report04年底绩效评估是员工发展的关键点，公司充分重视年底绩效评估是员工发展的关键点，公司充分重视“双高双高”及及“一高一符合一高一符合”人才人才培训发展培训发展赋予更大的责任赋予更大的责任培训发展内部转岗培训发展培训发展赋予更大的责任降级/内部转岗培训发展内部转岗培训发展绩效评估矩阵绩效评估矩阵低符合要求高高符合要求低工作业绩 (产出