集团财务共享中心软件项目立项报告

1、文档编号版本号密级集团财务共享中心软件项目立项申请项目编号：项目名称： 项目负责人： 方案设计单位:编写：年月日校对年月日项目单位:-年月日批准：-年月日1. 项目背景及建设必要性 11.1项目背景11.2项目建设必要性 12. 现状分析 32.1国外现状及发展趋势 32.2国内现状及发展趋势 82.3 XX管理现状及需求分析 122.3.1 业务现状及流程分析 122.3.2 现有系统概述 122.3.3 管理需求分析133. 项目需求 163.1 XX集团财务管理的发展需要 163.2财务共享服务中心是财务管理模式的全方位改变173.3财务共享服务中心应用价值目标 183.4 详细功能需求

2、 193.4.1 功能框架需求描述 193.4.2 详细功能需求描述203.5相关系统关联分析：与影像扫描系统的集成 384. 软硬件环境需求 424.1硬件环境424.2软件环境445. 项目工期 446. 项目投资 457. 项目投资效益分析 457.1项目投资概算及核算依据 457.2资金渠道467.3投入分析467.3.1 直接投入46732间接投入477.4效益分析477.4.1 管理效益47经济效益48用户需求任务书集团财务共享中心软件项目立项申请1. 项目背景及建设必要性1.1项目背景项目名称：集团财务共享服务中心系统任务提出单位：XX集团有限公司财务部应用范围及用户：XX集团有

3、限公司财务部及下属财务核算部门、业务相关部门共享服务是在公司国际化、信息化快速发展，企业经营规模高速增长的背景下，管理和控制活动的一项重大创新，通过对集团内部有关业务流程进行分析和评估，分离出一部分日常的、共性的、重复性的、可 标准化的管理控制活动，由集团内部专门机构进行统一、标准、快速的处理服务。财务共享服务是指将企 业大量重复，易于标准化、流程化的财务核算工作，从企业分散的业务单元中，抽离并集中到一个新的独立运营的业务单元（财务共享服务中心）进行处理。共享服务有利于促进公司内部业务流程的简化和优化,有利于业务标准的统一和集中管控，提高公司整体运行效率和效益。目前，共享服务已经是国际先进企业

4、通行的管理模式，其在财务、人力资源、信息技 术、采购等业务领域较为普遍，其中，财务共享服务应用最广且最早。近年来，公司快速发展，业务不断拓展，公司财务系统采用的分散管理模式已经很难适应公司快速扩 张的需要，无法很好的综合平衡整个财务系统的人力资源，不能发挥财务人员的整体效能，亟需通过管理 创新进一步挖掘自身潜力，发挥整体优势，适应局势变化。1.2项目建设必要性随着XX近几年信息系统的建设， XX的财务信息系统基本做到了编码统一、核算统一、报表统一、平台 统一，达到了会计核算信息和报表信息高度集成，在此基础上建立财务共享服务，将是国内大型企业会计 核算的一次重大变革和创新，必将提升公司经营管理水

5、平，改变公司现有财务信息获取和管理手段，极大 地提升财务信息的实效性，使得会计业务处理过程和会计信息实时性、透明性更强，使得公司日常财务监 督和管控端口前移，财务控制行为从事后走向事中、事前，极大地提升公司财务风险管控能力。第1页共34页用户需求任务书（1）推动公司发展战略随着世界范围内的全球化竞争不断加剧，公司如何提高财务能力建设，实现管理转型和创新，如何在 多个市场和经营地域保持统一、高效、同步的管理机制，如何以最低的成本获得最好的技术和运作流程等 已经成为跨地区、跨国企业的重大课题，这也是XX打造一流财务所面临的重大课题。财务共享服务则是已被实践证明的实现管理职能转型和价值创造的行之有效

6、的方法。（2）推动企业财务转型建立财务共享服务之前，各企业的财务职能部门和会计人员要用大量的时间忙于日常核算、结算等事 务性的、重复性的工作。虽然实施ERP后，很多会计业务通过业务模块集成或者系统集成自动生成，但还有部分会计业务需要会计人员手工记账完成，占用了企业财务部门大量的人力资源，这与XX对财务管理职能的要求极不相符。建立财务共享服务后，企业财务部门可以从传统的财务事务性管理工作中解脱出来，把具体负责基础 会计业务的财务人员集中在共享服务中心专注于会计业务服务，企业财务职能部门和更多的财务人员可以 更加专注于为企业和业务单元的价值创造提供支持，全力做好公司生产经营预算、分析、管控、资本投

7、资 项目和资产运作效率的监控等价值管理工作，从而更好地支持企业决策，支持公司改革和发展。（3）可以有效降低财务运营成本，提高工作效率世界各国已实施共享服务的公司实践表明，财务共享服务通过整合内部资源，精简、优化业务流程， 可以有效降低财务运营成本，提高工作效率。在资源和业务共享之前，虽然员工的工作量很有可能不饱和， 但是仍然必须为每个单位设置和配备相应的职能部门、岗位和人员，而将资源和业务集中到共享服务中心 后，一个人可以同时为多家单位提供相同业务的处理服务，从而实现了在业务量不变的情况下业务人员的 减少或者业务量增加而人员不增加。实施共享服务后，对业务流程和规则进行了标准化管理，同时，流程优

8、化消除了多余的协调以及重复 的、非增值的劳动，大大地提高了工作效率，也间接地降低了成本。实施共享服务后，业务操作通过细化、标准化和IT化，业务流程操作可大为简化，某些岗位对操作人员的学历、技能等要求可相应降低。另外，共享服务中心大多建立在成本较低的地区，这在很大程度上降 低了运营成本，这些也是最早推动共享服务产生的基本动因。（4）推动业务流程标准化，提高会计处理标准化、规范化程度和会计工作质量建立共享服务中心之前，各单位的资源是分散的，业务操作方式和流程各不相同。共享服务以后可将 原来分散在各个单位的相同业务整合到一起，为企业内部业务流程的标准化及财务数据的统一提供了统一的平台，将分散的会计业

9、务集中在“会计工厂”处理，把复杂的工作变得更简单、更标准，分工也更细。在这个“会计工厂”里，所有的工作都以服务为中心，工作质量、服务效率和效果通过引入市场机制 根据服务协议进行考核验收，从而有利于会计工作质量和效率的提高，也有利于加强集团财务管控。（5）能够有效支持集团内部改革、调整和经营扩张随着全球化发展步伐的加快，企业生产经营规模和业务发展不断加快，分散在全球各地业务单位的财 务人员的数量、行为方式、行为规则不统一、业务处理不标准等问题给企业管理提升增添了很大难度。通过财务共享服务，将会计核算职能集中到共享服务中心处理，有助于推动集团内部业务调整和新业 务全球发展的需要，对新增加的业务单位

10、只派少量的从事管理的财务人员，可有效控制机构和人员的增加。 因此，共享服务可以快速地支持整个公司业务规模的变化，包括并购、重组、剥离等，实现管理模式的快 速复制，为新组织提供高效、标准、成熟的的专业服务，快速支持集团业务的壮大和发展。财务共享服务 还可以加强公司对新并购企业在财务组织、管理、流程等方面的资源优化和快速变革的整合能力，支持财 务标准化及财务管控的快速实现。2. 现状分析2.1国外现状及发展趋势早在上世纪80年代初，福特公司就在欧洲成立了世界上第一个提供财务服务的共享中心，这是全球范 围内最早出现财务共享服务的标志。目前共享服务在全球范围内已得到了较为普遍的发展和应用。时至今 日，

11、世界财富500强50%勺企业以及100强80%勺企业实施了共享服务，实施共享服务的公司遍布多个 行业和领域，其中一些公司列表如表2.1所示。表2.1国外实施共享服务企业企业名称企业名称荷兰皇家壳牌石油公司埃克森美孚公司英国石油公司康菲石油公司道达尔石油公司雪佛龙公司沙特基础工业公司巴斯夫化工公司（BASF企业名称企业名称帝斯曼公司(DSM联合利华公司宝洁公司拜耳公司强生公司苏威集团(SOLVAY)福特公司菲亚特汽车集团沃尔沃公司美国卡特彼勒叉车公司通用电气公司(GE美国瑞恩电气有限公司西门子公司瑞典爱立信有限公司索尼电子公司飞利浦公司美国银行德意志银行汇丰银行(HSBC)荷兰国际集团公民金融集

12、团沃尔玛公司法国家乐福集团南非啤酒集团百威英博百事瓶装集团可口可乐公司日本株式会社小松制作所澳大利亚伍德塞德能源公司美国Enexus核能公司印度联合水泥有限公司巴西盖尔道钢铁集团思爱普公司(SAP)微软公司优利系统公司(UNISYS)埃森哲全球共享服务网络安永会计师事务所阿斯利康制药公司瑞士罗氏制药公司耶鲁大学第5页共34页用户需求任务书企业名称企业名称嘉吉公司德国豪赫蒂夫公司赛诺菲-安万特公司万豪国际酒店集团5 55 5通常的共享服务中心会包含财务、信息、人力资源、采购等多个业务领域的服务。国际上，通常的共 享服务领域和服务内容见表 22 。表2.2通常的共享服务领域服务领域服务内容财务总账

13、及财务报告应付账款费用报销处理应收账款固定资产内部稽核税费的计算/核算现金管理外汇汇兑交易人力资源工资计算和发放薪酬管理 员工档案记录 雇佣到退休福利管理培训/教育人员调动服务第6页共34页用户需求任务书服务领域服务内容旅行/费用报销自助服务信息信息标准 技术评估 桌面系统维护 应用程序开发 应用程序维护 数据中心运营 网络通讯硬件/软件采购法律/公司事务法律支持和协调 员工、投资者交流 健康、安全和环保 保险公司法律合规媒体关系采购及物流管理战略性的资源规划 采购及供应链管理 仓储安排存货管理运输最常被应用于共享服务的是在财务领域。财务会计特别是会计核算业务的标准化程度高、增值价值低、重复和

14、周期性强的特点成为企业选择财务共享的重要原因。在埃森哲公司 2010年全球共享服务业务调查中，财务领域的共享服务稳居主导地位。共享服务最先实施的10项业务，包括：应付账款、总账、固定资产、应收账款、工资、费用报销、财务报告、人力资源、 信用管理、客户信息服务等。如图2.1所示，其中83%的企业会选择首先实施应付账款的共享服务。共享服务最先实施的2项业务图2.1共享服务最先实施的10项服务根据加拿大注册会计师协会（Certified Gen eral Acco untants Associati on of Can ada) 的数据，业务处理单位成本降低 50%以上，应付账款、应收账款、总账、资

15、产业务能节约25%-55%如图2.2所示。图2.2共享服务成本降低比率2.2国内现状及发展趋势随着环境的改变和技术的提升，共享服务也有成为企业发展演进的趋势，部分中资企业和国内外资企 业已经尝试了共享服务并取得成功，如：中资企业招商局集团合生创展中石油勘探中兴通讯四川长虹万科中石油昆仑燃气外资企业沃尔玛中国共享服务中心联合利华中国共享服务中心 卡特彼勒亚太共享服务中心强生中国共享服务中心埃森哲亚太共享服务中心可口可乐中国共享服务中心百事可乐中国共享服务中心降低运营成本等多方面发挥着积极的作用。73.53%的实施或准备实施共享服务的中国企业将财务/会计作为共享服务在整合优势资源、支持发展战略在财

16、务共享服务行业调查报告中，实施共享服务管理模式的业务起点。如图2.5所示。第11页共34页用户需求任务书共亨服务实施的业务范围第12页共34页用户需求任务书第#页共34页用户需求任务书图2.5共享服务实施的业务范围97.06%，61.76%，在财务共享服务行业调查报告中，国内财务共享服务中心覆盖的业务范围中，应付业务占费用管理业务占91.18%,应收业务占85.29%,总账业务占82.35%,资产业务占70.59%,财务报告占部分企业甚至把风险管理和内部审计也纳入财务共享服务中。如图2.6所示。财务共享服务中心的业务范围财务共享服务中心的业务范圉图2.6国内财务共享服务中心的业务范围国内财务共

17、享服务领域值得关注的要点主要体现如下几点：（1）财务共享服务范围仍集中在交易性业务流程中国企业在财务转型与集中管理的过程中，把财务共享服务涵盖的重点集中在重复性的、容易标准化 的、交易量比较高的交易性流程，如应收账款、应付账款、总账和报表、员工薪酬、费用报销等，显示他 们十分关注流程集中管理所带来的效益。和国外企业类似，中国企业仍然选择将大多数高价值流程保留在 总部财务和业务财务部门管理而不是放到财务共享服务中去。（2）建设财务共享服务的首要目标是促进标准化和能力提升中国企业采用财务共享服务最为看重的业务目标主要集中在提升财务部门能力、转型到标准/预先设定的财务流程（如应付账款/员工报销）以及

18、降低财务成本。而对于国外企业，提升效率、降低财务成本和提升 总体业绩是受调研企业利用财务共享服务的前三大目标。（3）财务共享服务中心选址青睐成熟地区有91%的国内企业选择将财务共享服务中心设立在有成熟的共享服务中心集中的城市和公司总部所处 的城市。与此同时，在财务共享服务中心选址时需要同时衡量并平衡多种因素，例如所在城市是否有很多 成熟的财务共享服务中心、是否靠近集团总部、人才的成本、所在城市专业人才的丰富程度等。（4）财务共享服务在梳理标准流程、提升服务质量方面取得了很好的成效中国企业在改变工作流程、迎接信息技术的挑战、达到约定服务水平/流程效率及达成财务目标等四方面较好或很好地解决了挑战。

19、而对于国外企业，前三位比较好解决的挑战分别为改变工作流程、治理有效 性和变革管理。（5）依赖财务绩效仪表盘衡量财务共享服务成果，促进财务绩效持续提升与国外企业类似，中国企业衡量财务共享服务成果时十分依赖财务绩效仪表盘、内部领先实践对标以 及客户满意度调研等传统的绩效监测工具。而相比国外企业，中国企业更加注重全球最佳实践的借鉴与吸 收，无论是实施全面治理流程或者采用六西格玛 /精益流程的比例都高于国外企业。（6）服务质量管理是企业在实施财务共享服务项目中最受关注的挑战在中国，实施财务共享服务的企业对实施财务共享服务可能带来的改变和实施前的准备工作都有较清 楚的认识。他们对于实施中的服务质量控制和

20、实施后的持续提升十分关注，对于整个实施过程对公司文化 的冲击也较为清楚。同时受到关注的挑战还包括，变革对团队士气和流程效率带来的影响，以及与已有商 业模式的契合度。（7）财务共享团队的组建、人才转型、招聘与发展最受财务管理者的关注中国企业对推动财务共享服务所面临的人力资源方面挑战的关注度很高。他们十分注重财务共享服务 中心作为财务人才储备库和训练营的作用，他们也很清楚，清晰的职业规划和职业上升通道是保证财务共 享服务品质、保留财务共享服务人才的关键成功要素。中国企业所面临的前五大人力资源挑战分别是：提 高员工素质及效率，招聘及保留合资格的管理层员工，职业计划及晋升，变革管理，以及跨文化管理。（

21、8）共享服务促进财务转型目标实现中国企业在推动财务转型战略实施时，排在前三位的任务分别为财务流程改革、内部控制及风险管理、 和优化成本。财务共享服务正是促进这些任务的有效达成的一个理想的手段。在共享服务技术平台方面，中国企业多使用自开发系统满足业务操作及流程自动化的要求，服务管理 的功能不是关注重点。例如：中兴通讯公司要以电子报账、电子影像、电子凭证等核心系统支持中兴通讯 全球的财务共享服务，并采用运营支撑系统进行绩效评价和质量检测，但缺少服务水平协议功能。四川长 虹公司主要以ERP系统WEE平台以及财务核心系统、财务协助系统和业务协作系统支撑公司财务共享服务。 国外企业在中国境内的共享服务中

22、心多采用母公司统一实施推广的共享服务软件。国内公司共享服务技术平台应用现状如表2.4所示。表2.4国内公司共享服务技术平台应用现状公司名称共享服务软件主要使用功能备注业务操作服务管理流程管理与集成招商局集团金蝶EASVVV主要以总账共享、费用共享、电子影 像等核心系统支持财务共享服务，并 采用运营支撑系统进行绩效评价和质 量检测合生创展金蝶EASVVV主要以总账共享、费用共享、电子影 像等核心系统支持财务共享服务，并 采用运营支撑系统进行绩效评价和质 量检测万科集团中兴通讯金蝶EAS自主开发VVVV部分VV主要以总账共享、费用共享、电子影 像等核心系统支持财务共享服务，并 采用运营支撑系统进行

23、绩效评价和质 量检测主要以电子报账、电子影像、电子凭 证等核心系统支持中兴通讯全球的财 务共享服务，并采用运营支撑系统进 行绩效评价和质量检测，但缺少服务 水平协议功能。四川长虹自主开发（WEB平台）VV主要以ERP系统 WEB平台以及财务 核心系统、财务协助系统和业务协作 系统支撑公司财务共享服务。2.3 XX管理现状及需求分析集团合并范围内企业（含分公司）达到140余家，集团财务系统内人员共计500余人。经测算，财务基础工作的业务量占财务总体业务量的75%，财务资源得不到释放，财务专业分析工作占比低，财务整体效率不高。2.3.1业务现状及流程分析集团统一制定财务管理制度及核算制度，下属分子

24、公司按照对应制度，由其独立的财务 部专人专岗进行日常财务的核算工作及月末财务账簿的输出。2.3.2现有系统概述包括但不限于以下内容:a、金蝶软件EAS7.5版本;b、软件使用情况概述：通过EAS系统实现集团财务核算，合并报告，内控管理，资金及 预算、费用报销等日常及期末业务处理； 实现内控业务的处理；实现与港口等业务系统的业务 与财务的数据集成；c、现有系统的局限性：针对同质性业务，均需要按照组织进行分别处理，不能实现批量, 集中，任务触发式的核算；d、重新开发的理由：提升基础财务工作核算效率，释放财务资源，提升财务分析能力;e、与其他系统的接口：影像管理业务系统。2.3.3管理需求分析通过吸

25、收国内外共享服务建设的先进经验，结合公司自身的实际情况，在财务职能、组织架构、人员、 业务流程和技术等以下五个方面分别阐述目标需求。（1）财务职能部分通过成立财务共享服务中心，达到提升财务管理职能，为企业发展方向提供更加有力的决策支持；加 强集团风险管控，规避操作风险。财务共享模式下，将财务核算类业务作为共享服务中心的主营业务，运 用专业化操作为企业提供高水平服务，同时，可以帮助企业通过人力资源重整来选择合适人员实施财务控 制/管理分析/决策支持等更具有附加值的工作；共享服务中心集中进行各企业财务工作，并向总部汇报， 有助于公司各项制度执行和落实 ，并可提高业务操作的准确性、及时性和真实性，增

26、加数据透明性，从而 强化集团风险控制力度。（2）组织架构部分精简机构，避免集团内各级财务机构的重复设置；增加企业业务拓展、规模扩张的潜力。共享服务中 心实行“扁平化”组织架构，基于统一的操作流程及独立的组织结构，可以扩展管理跨度，减少管理层级， 提高执行效率、信息反馈速度，及处理能力加强；通过财务共享服务建立起标准统一的财务管理组织架构 及核算体系，改变原有企业扩张过程中的“财务机构复制”的惯有模式，而是通过共享服务中心为扩张单 元快速提供财务管理与核算服务，增加企业快速发展的潜力。（3）人员部分充分利用现有财务人员资源，降低人员不足的需求，避免人员分配不均；降低财务部门的运营成本； 提高高技

27、能人员的利用率。共享服务后，不必再以企业为单位分别设置财务岗位，同一个人员可以处理多个单位的相同岗位业务， 凡是纳入财务共享的企业，都将通过对现有财务人力资源的再次分配，实现集团财务人员资源的最优化管 理；实施共享服务后，通过标准化、流程化、自动化管理，可以消除多余工作环节，减少非增值的作业， 通过提高工作效率，控制随业务增长而对财务人员的需求的增长，降低运营成本；通过培养“专才”，减 少“全才”，减少人员培养周期与投入，从而降低人员培养成本；通过共享服务“专家中心”集中专家资源，针对集团内各企业会计准则、税务、并购等专业问题提供 专家支持，充分发挥专家能力，避免出现内部的知识壁垒。（4）业务

28、流程部分加强业务流程标准化，规范业务操作；强化内部控制；提升财务工作效率和质量。共享服务通过对业务流程的有效集中和整合，使各个公司核算标准和流程规范统一，共享服务中心可 以在人员物理层面集中后提供一个更为一致及标准化的操作平台，提供优质高效的会计核算服务，实现会 计核算的专业化、标准化和规范化处理。共享服务中心作为独立的机构，可以避免受到企业的影响，能够保持财务核算的公正性和规范性，在 集中管理执行力加强的基础上，为内部控制的加强奠定了一个扎实的基础。通将传统会计记账转为“会计工厂”运营，进行职能的进一步细分及流程再造，形成一套专业化核算 服务管理体系，提升财务工作效率和质量。（5）技术部分以

29、ERP系统为核心的后台系统主要支撑共享服务中心为服务对象进行实际账务处理。共享服务技术平台的基本功能是提供对服务的请求、过程和结果进行管理。它不仅能支持客户提 交服务请求，共享服务中心处理请求，同时也能支持共享服务流程的管理和优化。共享服务技术平台的总体需求共计如下11个需求。1）交互平台提供共享服务中心工作人员与服务对象之间的统一的沟通与信息交互平台；用户可以通过多种渠道提交服务请求，交互中心可以集成电子邮件、传真、聊天工具以及语音 等多种通信媒介，自动接收/识别共享服务请求相关信息；支持集成的客户服务记录，服务台可以快速查询。2）服务请求管理支持服务请求创建再到解决的全过程进行处理信息记录

30、与追踪管理；支持不同类型服务请求的模板预配置（关联SLA）及相应处理流程的预定义；支持对服务请求处理情况进行监控、分析；支持服务请求的解决方案与知识管理的集成。3 ) 影像管理支持各类单据、文件、档案的电子化；支持集成费用报销系统的影像管理子系统，实现对发票、证件等票据或文件的扫描、归档、查 询等。4) 服务资源管理支持服务资源的定义和分类管理；支持服务资源的自动分配；支持服务资源使用情况的监控及统计分析。5) 服务水平管理支持服务水平协议的管理，包括 SLA需求的收集，模板的定义，模板及内容的查询等；支持服务与服务等级要求的自动关联；支持服务的定价及成本的分摊分配。6) 绩效报告支持预配置服

31、务水平协议和关键绩效指标；支持按不同报告使用者的权限需求定制不同的绩效报告；支持对服务管理进行灵活的分析并形成分析报告。7) 流程管理支持业务流程的定义及分类管理；支持流程步骤可集成后台业务系统的业务操作；支持操作的流程引导；支持流程的状态跟踪；支持流程自动化；支持流程与服务请求类别的自动关联。8) 集成支持与金蝶EAS系统集成；支持与其他业务系统的集成；支持共享服务业务涉及的主数据，如客户主数据、供应商主数据、公司代码等主数据同步。9) 安全具备良好的安全策略；具备良好的安全手段；具备良好的安全环境；具备良好的安全管理措施。10) 性能及其他平台的操作界面应简单易用；具备较好的系统响应能力及

32、高可用性；具备可扩展性、灵活性、软件升级管理及日常业务流程的调整；本地产品支持团队。3. 项目需求3.1 XX集团财务管理的发展需要XX集团财务管理工作历史上经历了2大阶段。第一阶段是各分子公司财务独立运作，相对独立的财务人员、财务政策和财务系统。集团财务管理要 求相对粗放。第二阶段通过应用金蝶 EAS集团财务管控系统，将集团的财务政策、核算精度等进行了统一规范，并 通过系统刚化执行，并通过系统进行监控。此时各公司财务政策和财务系统统一，集团财务数据的汇总合 并及时准确，能够有效监督下属公司的经营业绩。但各公司的业务核算流程仍然分离，各自运作，集团缺 乏对业务过程的有效监控和跟踪，只能从结果导

33、向进行监控。因此，随着集团对财务工作的要求不断提升，对财务管理职能提出更高要求，不仅仅满足于核算结果 的监控，而要从业务流程的源头和过程进行管理，实现风险导向的财务控制。这就要求集团财务管理工作 进入第三个阶段，财务共享服务管理阶段。通过财务共享服务，为集团各级管理者和经营单位提供财务服务，视分子公司为内部客户，也可对外 部客户提供财务服务；制定服务水平协议和目标绩效。追求卓越服务，效率，满意度；流程更加碎片化， 专业化，人员，岗位更专业化。业务单位財务賑务全肯凄透|弊言仪憲盘|及匕预警业务财务3.2财务共享服务中心是财务管理模式的全方位改变业蓬评价 全面预算 投资决策 祝务筹划战略财务经营共

34、学服务规划晋理I V I客户服努系统支捧国际先进财务管理模式正呈现出“战略决策支持、业务经营推进、核算共享服务”三足鼎立的格局， 形成财务管理专业化、财务业务一体化、财务核算集中化的趋势。在这种管理模式下，总部财务以管控职能为主，通过系列管理手段对业务单位财务管理能力提出要求。分支机构财务通过全面融入经营过程，按照战略财务的要求，为经营单位提供高附加值的业务支持， 共同推进公司战略目标达成。而财务共享服务中心以核算职能为主，释放并整合财务核心能力，为战略财务和业务财务提供信息和服务支撑。3.3财务共享服务中心应用价值目标推动财务管理转型鼻眼务中岀囹企业各个单位的后台功能集中在一 起r使各领域的

35、专家在r直接交猛 通过举办有tt对性的培训r使共享服务中心员工技能水平不 断提高;原有机构部分人员向高价值的管理卡舌动转 型。唾0 加强集团管控站服融各业务单元更专注于核心业务r旦懿了 i标准的工作程序F避免地区和业务部门之间出现 标;隹执行的偏差和内部管理的黑洞腿r使更窑 的管理数据在统一标准下得以t漫。提MWffi服务质量通过隼釣化把曩杂的工作变得更简单、更标准、分工M 细r把传貌的芸计记账变成了 “令计工F的运营； 聚焦于月第有效保证业务发展业务单位将m曰心业务c后台业务）交由共享服务中来运作r而共孚服务中心又靄是供足谚的后台支 持r使各业务单位可収将自己的重心克全放在它们的 核心业笔和

36、顾害上”业务量不庠加的情况下人员减少 业务量帥而人员不墳加“林有利并购和扩张L1jj嘉宦核心业务的扩张F后台服务 的提供不需要增加新的机构和费 用.加速标准化进程共享服务中心冷工作流程的标准化 以及管理数据的统T是供平台图：实施财务共享服务的价值1推动财务管理变革与转型。通过建立财务共享中心，实现财务团队专业分工，使财务职能由交易处 理向决策支持转型。让各类会计人员能够将更多时间集中在各自擅长的领域，充分发挥自身的优势，从而 大幅提升财务工作的专业水平，提高财务工作质量。同时，财务共享将会计核算工作从企业财务部门中剥 离，使财务部门有更多精力发挥管理会计的职能。2、方便总部管理和监控。在很多企

37、业里，共享服务的意义已远远超过了单纯的成本节约。在共享服务 平台处理一些繁琐、重复性强的业务时，各个业务单元能够更专注于自己的核心业务。而且共享服务平台 提供了一个标准的工作程序，可避免地区和业务部门之间出现标准执行的偏差，使更多的管理数据在统一 标准下得以比较，这无疑是公司管理层、董事会取信于股东的利好因素。3、提高效率，促进业务流程标准化。通过集中规模把复杂的工作变得更简单、更标准、分工更细，工 作效率和质量将进一步提高。在共享服务的模式下，各种职能实施的政策、工作流程、检查标准完全统一， 工作的效率获得显著提升，信息的集中管理共享应用，实现了资源集中调度下的风险集中控制。在共享中 心，服

38、务是其工作的重心，一切都聚焦在服务上。4、降低成本。成本的降低有两种情况：一是在业务量不增加的情况下人员要减少，这是非常直观的成 本降低；还有一种情况，是业务量增加而人员不增加，这是一个相对的节省。作为成长型的公司，业务总是在增加而且增长的速度很快，管理层希望在业务规模增加的同时，人员可以有少量的增加或者不增加。3.4详细功能需求财券枣舍営理财务总厳共享fcwiaw焙时一影橡识别档案管理影像上传影像出对耐僵里播7r义池 _业务组接权I影燉馆遲更用共享出坊共享:应忖牌外部应用耳它系统业务应用春务泵焼订单幽炳站磁341功能框架需求描述财务共享服务中心打破财务组织隔离界限，实现集团业务在同一平台、不

39、同业务类型的专业化分工处 理。通过任务池管理、角色管理、门户及工作流管理、多组织操作等平台，为客户、供应商、员工、伙伴 提供各种自助服务。集成影像系统，完成单据影像扫描与存储，实现电子流与实物流的完美结合。帮助集 团企业提高财务管理水平及效率，降低运营成本，构建核心竞争力。财务共享服务中心的核心思想是专业分层，业务融合”，以财务共享服务平台为支撑，实现战略财务、业务财务、共享财务的分层，提升了财务对战略决策与业务支持的价值，消除了财务与业务的边界。通过财务共享服务平台应用，使原先单一的财务会计职能衍生为三类财务管理职能：第一类为战略财务职能。这类职能从原来的管理会计演化而来，但承载了更高的要求

40、。既要关注企业财务环境，又要关注知识资产、业务信息等非财务环境，既要研究企业内部信息，又要研究企业外部资源， 既要考虑短期变化，更要立足于长期战略，能够给公司高层提供预算管理、绩效管理、成本运作、融资管 理、投资管理等等一系列的决策支持。第二类为业务财务职能。业务财务参与业务政策制定，去发现业务的问题，辅助业务部门领导决策，让财务服务于业务。与战略财务形成互动，将公司战略要求在业务单元推进、落地。第三类为共享服务职能。共享财务为业务单位提供足够的后台支撑数据和服务，在严格的报告规范和工作流程约束下从事账务处理、单据处理、员工福利等重复性的工作，以解决原有的重复投入和低效率的 弊端。战略财务专业

41、化，业务财务一体化，财务核算集中化，三者有机组合，使得财务管理趋于精细，财务 效能被放大，形成了稳固的战略铁三角，从而实现了财务的集中和高效管理。342详细功能需求描述(1) 财务共享服务平台:共享服务平台用于接收共享服务各业务领域产生的任务，根据任务分配规则自动推送给业务人员处理,并提供服务监控方便管理人员了解任务处理分布状况、业务人员的任务处理质量和及时率。为共享服务提供了管理平台，是共享服务的核心管理工具。单据单据业务员图：共享服务中心业务流程共享平台分别为系统管理员、业务管理员、业务员提供业务域管理、用户管理、任务规则设置、任务池等功能。支持任务自动推送，打破传统ERP软件的工作流引擎

42、机制，可以根据业务需求对相关任务进行分类，并根据任务类别按优先级顺序分别推送任务给不同的岗位人员处理。主要功能有业务员或运营管理 员的首页、任务处理、任务统计报表等。系统管理员-业务域和业务类型管理：财务共享平台为系统管理员初始化工作时，提供业务域和业务类型管理。业务域对应共享服务的业务领域，例如总账、费用报销。业务类型对应需要在共享服务中处理的单 据类型，例如费用报销单、凭证。灵活配置需纳入共享服务中心的业务领域和单据类型，使得业务员的职 责范围非常清晰。2 Fl应忖草S?他直付4FI嚴 1厘韋专|5Q 站 ftlEFj B 0711 dfcOfH 社 SHttLtm_J口.iM J|iIf

43、 T b T;BLnWtRWrERV9TABix梢軒10 9DB图：业务类型管理系统管理员-配置任务分配规则：系统管理员可以通过共享平台的任务分配规则，灵活定义单据的处理人。通过工作流中设置的变量和脚本来取得单据信息用于规则配置，并且每个业务类型都可设置多条分配规则,系统按照设置的规则通过后台事务定期自动分配任务，不符合规则或者没有设置规则的任务，系统按照内 置规则根据业务员的处理情况平均分配。图：定义任务分配规则系统管理员一用户角色管理：财务共享平台可提供两种角色的权限管理：业务管理员和业务员，一个用户可以同时拥有业务管理员和业务员双重身份。共享平台的组织和用户数据与现有财务EAS系统本身无

44、缝衔接。角色管理独立于 EAS系统，为共享服务特制，每个角色只有一种业务类型的处理权限。用户可跨组织 处理多个单据的业务。222 US-博尸r料ikftasiinw4nr9 为ww卷4员4*1oiranvwiertkril*M4*中陳尢屮fcn中SM唇IF.WfMl1449直忖fUsil韋冃.11igr匚綾If躍呎 gygieMlpquMbMtrnEd斗*n何ElOidptMtitC4*a：忖f*肯申忖”4er*dtnnEZflHtfm*忖RJ*iUHHTTJ iMMlEfi-忖松电贞丰rwrsupnaMlEd-RJKHil*nwdqFdUVZMIE1S-wnEil E罩冃wBMZ3T.VAI亦1 w际”0le*l 脣 itWi