采购管理策划

1、采购配送体系策划与设计一、连锁超市采购配送的战略定位采购与配送体系的设计及实施管理是实现经营目标的重要手段，管理好采购配送环节就等于控制住了商品流通的起点和源头。超市经营管理中，经常发生的商品积压、脱销、变质削价、费用增大、资金周转缓慢等，有相当部分是由于采购不当而造成的。因此，商品采购是商品流通的第一关，超市经营目标能否顺利实现，在很大程度上取决于采购工作是否卓有成效。采购得当，超市的业务活动就有了良好的开端，经营管理就有了主动权。反之，就会处处被动。商品配送是实现连锁经营的必要条件，它连接着连锁企业的商品销售和采购，保证连锁企业商品的正常流转，保证基层连锁店的正常销售活动，满足市场的需求。

2、因此，在发展连锁经营战略中，特别是发展加强型生鲜超市业态势，采购配送显得尤为重要，具有重要的战略意义。发展连锁超市应将商品采购与配送摆在公司发展的战略性位置上。二、连锁超市采购配送模式设计（一）超市采购形式选择在发展连锁经营中，普遍都缺乏有效的总部统一采购制度即中央采购制度。其采购方式主要为：1、对一部分商品实行集中、统一采购；2、对一部分商品实行引厂进店，设立联营柜，保底提成；3、对一部分商品实行分散（各自为政）的采购制度。上述三种采购形式的现行比例约为1：5：4。集中、统一采购是采购部门的力量对一部分商品进行统一规划并与厂家（供应商）进行谈判的一种采购方式。虽然进行了统一采购，但其规模小，

3、采购商品少，采购成本高，使公司并没有真正发挥好集中、统一采购的功能作用，这不适应发展连锁超市经营的需要。引厂进店设立联营柜，按销售额保底提成。虽然保证了产品质量，价格策略是厂家（供应商）与商场协商确定。但实际上是厂家（供应商）自我确定，公司缺乏价格运作的控制权和经营的主动权。这给超市经营中必须运用价格组合策略营造平价超市形象造成困难。分散（各自为政）的采购制度实质上就是各分店单体采购形式。各分店经理授权采购部根据经营情况决定商品采购事宜。虽然此种采购方式具有自主性和灵活性，但是给连锁的整体发展带来了诸多弊端。其一，由于各分店分散的各自为政采购，采购批量小，缺乏价格谈判优势，致使商品成本高，不能

4、获得规模采购的优势。其二，同一厂家（供应商）面对的不同采购人员购买相同商品，实施不同的价格策略，不但造成采购成本费用的重复和增加，而且有损的统一形象，给经营工作带来很大的影响，根本就不能移植到连锁超市的整体发展上。其三，分散的各自为政的采购制度使分店采购人员的权力过大，缺乏有效监督机制，容易造成采购腐败。连锁化是发展超市的必然趋势，也是提高竞争能力，获取规模效益的有效途径。因此，根据经营发展实际，我们建议连锁化的超市商品采购制度采取“有限权限的总部统一采购制度”。连锁超市有限权限的总部统一采购制度是指在现有与食品类商品相关的采购机构基础上，成立连锁超市公司总部，制定集中统一的采购制度，由连锁超

5、市总部的采购部门全权负责所有商品的采购，统一规划同供应商的接洽、议价、商品的导入、商品的淘汰以及POP促销等环节。其中，可以继续实施引厂进店的经营模式。各分店只负责商品的陈列以及内部仓库的管理和销售工作。对于商品采购各分店只有建议权，可以根据自己的实际情况向总部提出有关采购事宜。与此同时，根据例外原则，总部对各分店的区域市场特征较强的商品（特殊商品）采购进行授权，在履行简单、必要的自采申请手续，经总部批准后由各分店自行采购，并负全部责任。例如：某一分店的目标消费者有特殊的饮食习惯，而总部又不了解市场行情，在这种情况下，由分店进行商品采购决策就比较适宜，具有较强的灵活性，使分店可以根据自身的特征

6、采取弹性的营销策略，确保了分店效益目标的实现。连锁超市建立有限权限的总部统一采购制度优点在于：1、可以提高连锁超市总部在与供应商采购谈判中的争价能力。由于实行总部统一采购制度，进货量大，可以获得一定的价格折让，同时还可以获得有条件退佣及无条件退佣。所谓无条件退佣是指供应商在结算时按供货额的一定比例付给连锁超市总部的佣金，而有条件退佣是指一定时期内（如一年）连锁超市销售超过了与供应商签订合同时约定的销售额而再付给的佣金。由于获得这些折让，可以使公司在价格竞争中处于有利地位。2、可以降低采购费用。由于实行总部统一采购制度，在连锁超市总部建立一套采购班子，其人员在各分店抽调，可以削减分散采购中各分店

7、的采购队伍人数，避免重复设置与采购，从而降低了采购费用。3、配送体系的建立降低了连锁店仓储、收货费用。只有集中统一采购，才可以建立与之相适应的统一配送。如果没有统一配送，各连锁超市为保证不缺货，各分店需建立自己的仓库（成本极高），同时需建立从总体看庞大的收货队伍。我们建议建立实行统一配送的配送中心，其做法是：将配送中心建立在城郊地价较低地段，供货商将商品统一送到配送中心，由配送中心将商品送到各连锁分店，同时向供货商按供货额收取一定比例的配送费。各分店可以大幅度压缩甚至取消仓库，收货队伍可压缩至最小。4、连锁超市总部通过集中统一采购可以使通道利润最大化。所谓通道利润是指供应商为将商品纳入连锁超市

8、总部庞大的销售网络中而付给超市公司的进店费、年节赞助费、促销费等。5、可以规范采购行为：当前困扰超市公司的一个很大问题是商业贿赂。所谓商业贿赂是指供应商给零售商的采购员提供金钱或有价值的物品以影响其采购决策。同样面临此问题。但是，通过集中采购，建立一套行之有效的规章制度及制衡机制，可以有效的解决这一问题。在连锁超市总部统一采购制度体系下，可以继续实施引厂入店经营模式。其目的在于利用引进商品规模优势，增强与厂商（供应商）的谈判能力，获取引进商品低成本价格优势。因为，进入一家分店和进入所有分店，即连锁体系，其商品规模、谈判力度、商品价格是完全不同的。因此，在引厂入店时就可以采取灵活的价格策略，拥有

9、价格的控制权和经营的主动权，从而有效提高经营效率。（二）连锁超市配送模式选择连锁超市在经营上采取的引厂入店做法，就是利用厂家（供应商）的运输系统来降低自身的运营成本。但是，连锁规模扩大要通过发展更多跨区域的分店来实现。由于供应商自身条件的限制，其运输系统已经适应不了多店铺广域发展连锁店的需求。配送不到位，缺货断档，时间衔接不上等问题的出现，会制约连锁超市的发展。随着连锁规模的扩展与分店的增多，为提高商品的周转率，建议建立连锁超市自营配送模式。通过组建自己的配送中心，来完成对内部各分店的统一采购（权力在总部），统一配送和统一结算工作。连锁超市有限权限的总部统一采购制度下的配送模式（标准化）采购方

10、式进入超市范围配送模式配送体系现行比例标准比例统一采购所有分店集中配送纳入统一采购体系，运用配送中心系统10%80%引厂入店所有分店虚拟配送纳入统一采购体系，运用供应商配送系统50%15%授权采购单个分店自行配送运用供应商配送系统40%5%三、超市采购配送体系设计(一)超市采购体系设计1、超市总部采购组织架构：以现有与食品类商品相关的采购机构为基础，建立连锁超市总部采购部，实行总部有限权限统一采购制度(见超市采购业务手册)。2、超市总部采购部职责及人员素质要求(见超市采购业务手册)。3、超市分店采购队伍建设根据连锁超市发展需要，结合实际经营情况，在有限权限总部统一采购制度下，分店必须建立精简高

11、效的采购队伍，提供分店采购计划，具有建议权，在总部授权情况下对部分个性商品进行采购和对分店商品进行管理。对采购业务而言，光片面强调统一控制是不够的。因为这是一个变化最多端的领域，个人的素质和才华在这一领域是很容易得到发挥的。要强化连锁超市的统一采购功能，首先要选好人才，光是听话的而无创造力的人对连锁超市长期发展不利，而具有创造力的人往往又会使人感到无法管理和控制。因此，无论是总部还是分店，建立采购系统的制度是为了达到有效控制，但对采购业务人员的选用，公司领导们应超越自我，以素质和才华为重，因为只有具有创造力的业务人员才可能为企业创造财富，况且良好的企业制度可以规范他们本身的行为。4、超市采购采

12、购七法(1)买断采购法。连锁超市销售量动辄以百万、千万估计，可以占到货源供应商生产量的较大份额，所以就可以跟货源供应商签订“买断供货合同”，包括供货批量和供货时间，甚至商品的广告宣传费用也大部分由销货方负担，使供货商不用再为商品销路发愁，当然商品进货价格也是非常优惠的。(2)联合采购法。有相同需求的大多数同类企业联合起来，共同向供货商提出低价保质供货要求，逼迫供货商慑于销售市场的丢失，只能就范于需求方的采购条件。当然这里有一个前提条件，即供货商有一定的降价空间，让供货方在当时的技术条件下，降价之后仍然有利可图。(3)多家采购法。当一家企业需求量大、时间长时，就不应该局限于只从一家供货单位长期进

13、货。那样做的危害性非常明显：既容易在采购环节上出现腐败行为，又容易使供货单位产生依赖心理。久而久之，只能使所供商品质量越来越低，价格越来越高，服务越来越差；如果换一种思路，只要不影响采购的质量、供货时间，不增加物流费用，不妨把供货单位从一家扩展为多家，并引导它在供货质量、时间、价格、服务等方面展开竞争。这种竞争越激烈，对进货企业越有利。(4)招标采购法。当位需求某种商品达到一定批量，供货者争相提供商品时，可以使用这种采购方法。向社会公布招标书，公开自己对需求商品的品种、规格、款式、质量、及时间要求，吸引国内外广大供货商踊跃投标，最后选择符合条件的供货商以最优惠的条件中标。这种采购法有较高的透明

14、度，节省洽谈成交费用。(5)分类采购法。对供过于求的商品，可以根据市场销售的需要，将商品按细分目标,顾客的购买需求方向划分为不同等级，优质优价；平质平价，劣质拒收。对采购的蔬菜进行无公害残留检测，分等论价，超标者拒收。分类采购法既可以引导供货方选择良种，精心养殖，推动产业结构按需求结构的变化趋势适当调整，也可以满足不同类型顾客的消费需要，还能够提高经营者所购商品的适销程度。经济周期波动曲线采购法。商品价格一般都会随着供求格局的变化而上下浮动。企业如果能比较准确地把握其波动规律，在商品价格接近谷底时购进，等到价格接近峰顶时售出，也能给企业带来可观的利润。用好这种采购方法的关键是从宏观角度把握住经

15、济运行走势，准确分析所处行业的竞争格局，客观判断本企业在所处行业中的地位，才能根据“水则资车，旱则资舟”的逆向思维原则，做出战略上的最佳采购选择。5、超市总部与分店采购应注意的两个问题（1）超市总部与分店采购权限的划分在连锁营销活动中，由于采取有限权限的总部统一采购制度。因此，超市总部与分店采购权限的划分必然是一个会引起纠纷的问题。我们认为，其划分的基本原则在于，处理好连锁经营下的统与分的关系，“统中有分，分中有统，统分协调”。为此，总部必须负责以下一些事项：制定整体营运的商品计划。要先区分出主力商品、辅助性商品，而且弄清楚哪些商品是必须由总部提供的。开发共用性商品。也就是每一个分店都能够适合

16、销售的产品或适合80%以上连锁店销售的商品。商品进价的协商与谈判。由总部统一来通过谈判解决，以量来议价，可促使进价成本达到最低程度。价格策略的运用与制定。即制定统一的售价，让每个分店都能够接受，但因区域的差异或竞争力的原则，可做适当程度的调整。商品分类，设立编号。商品先要做一个明确的分类和编号，以利于商品管理的运作。货源厂商的开发与掌握。就分店而言，重点在于分店的经营，所以货源厂商的开发与掌握，由总部来执行为宜。但是，各分店有建议权，即既有责任也有义务向总部推荐具有较高经济效益的新产品。商品淘汰规划与执行。有些商品在分析与规划上，不只是一家分店，而是全面性的，所以必须考虑全面性的效益及单店的差

17、异。因此在规划与分析上必须由总部来执行，以保持连锁系统的一致性。商品调拨与处理。有些商品因商圈的差异，有些分店销售状况好些，但又因为商圈的区隔，在商品开发时难于全面掌握，所以这些商圈分店销售状况不理想的商品，可以经由总部转入销售状况好的商圈分店。对整体而言，库存成本可以降低，商品周转率也可以提高。对厂商的管理事项。配合优良的厂商，可给予奖励，这应该由总部来落实执行。以上9个方面是采购权限上的界定，在实际运作中还需要考虑区域的配送成本问题。采购权限的划分的基本精神在于使分店获利，使毛利提高，而且分店又可因区域性的特色调整，才不至于顾此失彼，从而使总部与分店两相获利。（2）超市总部采购与分店采购的

18、相互配合总部如果提供的商品进价低于分店自行采购的价格时，分店就十分愿意通过总部采购商品。对于那些比较独特、专有性的商品，分店必须经过总部采购，而不要自行采购替代品，防止降低商品的品质，甚至会影响整个连锁体系。所以，以下商品一定要从总部采购：总部拥有商标权、专利权的商品；独特性强的商品；总部进口的商品。在价格上，总部的进价一定要低。从这个角度讲，各分店只要专心地经营就可以了，不需要自己去提货送货，总部就可以把商品配送过来，对分店及总部而言都属于高效行为。另外，如果因为采购量很低，供应商不愿意配送时，则各分店必须配合总部。否则可能会使分店的库存及配送成本加大。（二）超市采购业务管理规范如何提高采购

19、的效率，必须对采购业务进行规范管理，确保采购不出问题或尽可能少出问题。必须制定超市采购业务管理规范。主要内容包括：商品功能定位管理规范、主力商品管理规范、供应商管理规范、合同管理规范、商品的引进与汰换管理规范、商品定价与变价管理规范、商品促销管理规范、促销区商品陈列规范、商品陈列管理规范、库存管理规范、营采合作管理规范。（三）超市联营柜台的管理为了有效防止假冒伪劣商品，减少或杜绝消费者投诉，确保超市信誉不受损，必须加强联营柜台的规范化管理。联营柜台经营模式1由小商户即“中间商”控制的柜组，商品零售价居高不下。特别是服装、鞋帽、箱包，同样品牌比商场自营自销的要高出一倍甚至更多，音响比商场经销的要

20、高20左右。“中间商”的想法是：反正商场是按销售额提取毛利或收取租金，若能销售得多就更好，若是卖得少也不吃亏，原因就在于他们在各大商场都有销售点，并非常巧妙地利用价格作文章，同一品牌商品在不同商场标着不同的价格，把他们自己经营的销售点价格标低，其他非自己经营的价格标高，让消费者通过几家商场比较后，再回到他本人自营商场去买，然后把其他商场卖不掉的商品往回调剂，这样商场出租柜台提不到毛利，即使是按月租金出租的柜台，“中间商”们也借各种借口要求商场为他们减少租金，实际上商场出租柜台变成了“中间商”们的仓库。2假冒伪劣商品屡打不尽，消费者投诉频繁，企业信誉受损。作为商业企业，消费者是企业经济效益的源泉

21、，信誉是企业的生命，但小商户对此并不关心。他们进货渠道不正规，哪里有货就从哪里进，至于有没有“三证”，不加考虑。所以假冒伪劣商品就有了生存的土壤，企业纵然有各种规章制度，落实起来也很难到位。据有关商场统计，消费者95的投诉都是由联营联销柜台引起的，而遇到投诉，落实“三包”还要经过小商户老板的同意，兑现起来难度极大，商场的信誉也因此大打折扣。3腐败现象滋生，员工素质下降，企业生命力有萎缩之势。某大商场总经理说：“中间商为了在国有商业的金字招牌下谋求一块地盘，总是千方百计地拉拢腐蚀中层干部，使那些见利忘义、贪图小利的经营者顺从中间商的意图行事，在经营过程中过分地依赖中间商，致使一些干部失去了关注市

22、场行情的兴趣；失去了学习商品知识、推销技巧的热情。企业奋发图强的活力和蓬勃向上的生命力因此大大降低。”4经营自主权旁落，企业规模效益受到限制。不少商场半壁江山操纵在“中间商”手上，企业在经营中很难形成统一意志，重复进货交叉经营同一商品，销售结构混乱并失去商场经营特色，企业规模效益难以发挥，阻碍了企业经济向高层次发展。“中间商在利益的驱使下哪里顾得及消费者的利益”。它能把一个知名度很高的名牌国有商场信誉断送掉，把盈利企业变成亏损企业。商场与小商户联营联销弊端很多，这已被大量事实所证明，全国不少大商场已明确提出彻底清出小商户的决策并行动果断。但也有的同志提出，小商户进店经营商家要强化管理。笔者认为

23、这一观点也是符合实际的。作为一种经营方式，国有商企与“中间商”联营联销，在市场经济条件下有其必要性和合理性，特别是对于那些资金极其短缺的新上马的商场更有必要，问题的关键是“中间商”进店经营后，商场如何对其实行科学、规范的管理。笔者认为当前亟待解决下列几个问题：一、要有明确的引进目标。新建、扩建商场需要引“中间商”进店联营联销，必须做到对他们入店后经营的范围、经营的品牌、品种规模有全盘的计划，确定自营和联营联销比例。并且在经营范围上杜绝交叉经营。二、加强合同管理。商场要有合同管理科室，由合同管理科室配合业务科，对要求与商场联营联销的“中间商”进行考察和筛选，挑选有工商行政管理部门颁发营业许可证的

24、，有经济实力、有一定经营规模，遵纪守法、讲信誉的单位和个人进店经营，同时要严格办理合同手续。在合同中要写清经营项目、品牌、品种、规模（销售额）、产品质量、“三包内容”、提取毛利比例或租金、违约责任等。合同由分管经理签办，总经理审核签字盖章方可生效。合同签好后，由管理合同部门监理，业务科室负责组织实施。三、严把进货关。对进店“中间商”组织货源进店首先要提供进货清单，同时商场业务科要有专人对商品质量进行把关。凡是没有产品生产许可证、产品质量检验合格证、生产厂地址；家电产品没有安全标志；进口产品没有进关许可证者不准进库、进店销售，要杜绝假冒伪劣商品混进商场。四、把好价格关。商品进店质量合格后在核实进

25、价的基础上按照零售商品价格构成规定，参照市场平均价核实零售价，对那些贵重商品须报物价主管部门审核后方可挂牌销售，对“中间商”不提供进价的商品，不准在柜台销售。五、要有严格的资金结算制度。各商场可以根据本商场实际设若干收银台进行统一收销售款，或按柜组进行收款。当天销售款当天交到商场财务科（处），统一送到银行储存，对进店“中间商”应得的款，应按合同规定定期结算，除掉商场应扣款外，其余按合同注明的地址、账号汇至应收款单位。六、强化人事管理。商业企业人事管理的重点是抓好对员工的培训、教育、劳动纪律管理，“中间商”自带进店的营业员必须持有本人身份证，进店前填写好个人简历表，用人“老板”在简历表上签字担保

26、，方可进店工作并遵守商场规章制度，发现有违犯商规、商法行为的分别给予相应处罚。引“中间商”进店联营联销，是资金极其短缺的商场迫不得已所采取的权宜之计，作为大中型国有商业企业应该立足于自采自销为根本，以系列化、规模化、名优特新商品专柜为特色，以统一进货、集中配送、降低销售成本为发展目标，坚持勤进、快销，与厂家直接挂钩，减少进货中间环节的原则，有计划地做到凡国产商品只从“三有”生产企业（即生产有规模、品种有特色、质量有保证的企业）购进，降低成本，保证质量，树立国有商业企业的良好形象，重振国有商业之雄风。（四）超市生鲜品采购体系设计1、超市生鲜品采购渠道选择（1）本地采购：农产品批发市场和城市周围农

27、产品生产基地。叶菜类（蔬菜基地）鲜肉类（肉联厂）、鲜活水产（淡水养殖基地、海产品供应商）、部分副食品（豆腐、豆浆、豆制品以及当地制作的新鲜糕点和熟食制品等）、半成品凉菜、切配菜等。（2）产地采购：在一定时间和距离内远途调运，或者经过保鲜加工处理的生鲜的商品。大宗干菜（大白菜、洋葱、土豆和冬瓜等）、部分果实类水果（柑桔、苹果、香蕉和箱装水果等）；冷冻水产品；干鲜产品和保鲜封装的加工制成品。为使超市生鲜经营的特色能得到发挥，真正能形成品种、价格和新鲜度等渠道优势，超市生鲜品采购体系设计中采购渠道选择产地采购，包括城市周围农产品生产基地和跨地区的产地采购，适当配合农产品批发交易市场采购，这种渠道优势

28、的发挥会使超市生鲜经营更加生动，运作空间更加宽阔，超市生鲜经营将会越来越丰富多彩。2、建立进货委员会集体审议制度。要根据市调结果，研究当地需求，做出商品配置表，严格按表上规定的品种进行商品采购。要创新采购机制，杜绝假冒伪劣商品，防止“人情商品”进入超市，净化零售市场。明确新品接待日，综合管理员要求对方提供产品质检报告，填写商品确认单，内容包括：品名、规格、产地、单位、条码、价格。这是新产品进入超市的第一关，还要经过营运部质检和采购委员会的集体审核，商品才能上柜。采取谈判权、进货权、销售权和付款结算权的“四权分离”。每周四，进货委员会召开进货审议会，集体评议申请进超市的每件商品。进货委员会由超市

29、总经理、部门经理、分管业务员、谈判员和连锁门店营业员代表组成。每期参加审议会的委员并不固定，审议结果形成后，总经理也无权改变。3、超市生鲜品配送方式：（1）连锁配送：生鲜加工配送不同于常温干货配送，有保鲜条件及其投入问题，也有标准容器具和配送半径，相对经营风险大，以及加工配合问题。（2）大型农产品批发市场（物流中心）：属大宗转运，难以承担面对各连锁分店的各类生鲜品集货和配送。（3）中间商或供应商：目前承担这一任务的相当部分个体中间商和供应商，无论是配送能力、配送服务质量、品控标准等都是有限的，且非正规的配送产生了不合理的配送成本，表面上配送成本推向了供应商，实质上高出的配送成本部分还会被计入商

30、品价格，最终摆在消费者面前的是居高不下的售价，这确实是个十分现实的问题。目前的生鲜产品供应商评价是：经营规模小、基础实力弱；资金、加工品种和能力影响了经营的稳定性和履约能力，这是超市采购比较头疼的问题；目前市场上的中坚力量不足，品种开发后续能力不足，影响到长期经营；经营和供给能力带有区域性限制；整体素质不高，主要来自肉菜市场的经营者；不易标准化和不够稳定的供需关系。由于未形成“一条龙”的产业经营链条（冷链），作为处于下游的超市生鲜经营，其上游的状况始终是一个运作不顺畅、不稳定的状态或者说是个断档，这里出现了生鲜供应链上的第二个盲区规范的生鲜配送体系，比较现实的解决方案之一就是向上游延伸和发展，

31、就是生鲜加工配送中心。4、生鲜加工配送中心的定位。有效衔接农产品大宗物流和各连锁超市生鲜区之间的物流联系，以生鲜加工配送中心为核心，向生鲜供应链的上游和下游延伸，最终重新整合生鲜产品供求双方的各种资源，包括：资金、设备、原料、产品货源、人员、专业化管理、信息等等，使投入更为合理、有效。位置：处于整个生鲜供应链的后端。规模：经营规模比大物流中心小的多。类型：多品种、小批量、频率高（小型超市连锁每天配送一次；国外有些生鲜易腐商品配送3次/天）、响应时间要求短；部分制成品属于批量定制加工的采购仓储加工配送销售一体化操作形式，专业性比较强的配送系统；功能：比较复杂（一般配送功能和特殊功能）、属于灵活的

32、、柔性化的加工配送中心。服务半径：生鲜加工配送中心的服务半径有限，原因如下：A、保温问题：采用专用车辆的保温配送：服务半径较大（冷藏、冷冻食品）；预冷常温车辆配送：服务半径较大（干菜类商品）；常温车辆配送：服务半径较大（常温商品）；B、加工制作周期问题：多数订货周期为24小时（响应时间）。工作包括：备料、加工、制作、包装处理、保温配送等；制成品类商品有难度（浸泡时间、烧腊、卤水）等。5、投资建设生鲜加工配送中心的依据。（1）生鲜加工配送中心的资源整合作用。整合本地连锁店的销售能力，从周边农产品基地直接进货，减少中间环节；部分农副产品直接从产地采购，或面向全国招标采购；部分高毛利，低技术含量的加工产品自己加工生产，解决消费者对产品来源不清的疑虑；这样通过生鲜加工配送中心的