虚拟团队管理的核心问题

1、虚拟团队管理的核心问题虚拟团队是一个包含多重文化，需要相互信任才能获得成功的经 济组织。因为虚拟团队的成员可能散居世界各地， 并可能来自不同的 国家、种族和组织，每一个成员都有自己独特的文化背景、价值观念 和行为方式，所以文化差异问题尤其突出，这将会从不同的侧面影响 组织目标的顺利实现。这就要求虚拟团队的组建和维系必须充分了解 和尊重各成员的文化差异，在相互沟通、理解、协调的基础上求同存 异，努力形成一个共同认可的目标一致的联盟文化，从而消除成员之间的习惯性防卫心理和行为，建立良好的信任合作关系。虚拟团队管 理的核心问题就是信任的建立和维系。一、信任对虚拟团队管理的重要性所谓虚拟团队，是指一群

2、分散在不同地方的人为了完成共同的目标和任务而产生的互动。它尽管不一定要依赖于一个看 得见摸得着的办公场所而运作，但是它是一个完整的团队，有着自己 的运行机制。它的存在跨越了时间和空间的限制， 成员来自非常分散 的地区，因此缺乏成员之间相互接触时所具备的特征，而这些特征往往是创造一流业绩的先决条件。虚拟团队和传统团队的不同之处在于 虚拟团队使用通讯技术加强联系， 跨越时间、空间以及组织的边界进 行共事。虚拟团队利用最新的网络、移动电话、可视电话会议等技术 实现基本的沟通，在技术上的诱惑力是显而易见的。但是作为组织， 在管理上稍有不慎，就会造成管理的失控。因此，与传统团队管理的 “控制和命令”不同

3、，虚拟团队管理的核心问题是信任的建立和维系。在以3C(即：消费者consumer,变革change,竞争petition) 为主导 的世界中，虚拟团队必须对消费者的需求作出更加及时、灵捷、弹性 的回应，不断地进行变革和创新，只有如此，才能在激烈的国际竞争 中占有一席之地。由于经济全球化和信息化将世界紧密地联系在一起， 个人、群体、企业和组织孤立参与竞争的格局已经被打破， 也就是说， 竞争正在进入利益共享的合作竞争(cooperatio n)的时代。因此，虚 拟团队必须是高度适应性的社会组织，能够面对各种复杂的环境，能够和竞争对手就某一方案进行合作，从而使双方受益，通过相互学习， 使得双方的能力

4、和技巧都大有长进。与竞争对手组建虚拟团队进行合 作和与来自同一组织的成员组建虚拟团队进行合作相比，会遭到更多与信任有关的问题。不论是定点跨组织团队、分散型团队还是分散型 跨组织团队都要比传统的定点团队需要更高的信任度。由于团队成员之间缺少每天面对面进行交流和互动的机会， 所以信任既难以建立又 容易失去。利用最新的网络、移动电话、可视电话会议等远距离的联 系方式代替了团队成员之间面对面的互动，由此会产生不信任感。 信任是组建虚拟团队必不可少的一个组成部分。 从广义来看，信任是 对一个人、团队或组织正直、公平和可靠的信仰或信心。这种感觉来 自过去的实践经验，不论这种经验是多么短暂或长久。 信任感的

5、重要 性呈现在团队的整个生命周期过程中：（1）虚拟团队的组建需要信任 才能起步；（2）信任是虚拟团队克服艰难工作的全效润滑剂；（3）虚拟 团队解散时，来自组织环境的信任（或缺乏信任）将会继续流传。虚拟 团队必须在发展的每一阶段都高度关注信任。 在其他条件一致的情况 下，组织中拥有高度信任的好处是显而易见的：信任度高的团队更容易形成凝聚力、更快速的组织工作，管理效率也会大大提高。缺乏信 任则会使跨组织、远距离团队的形成和维系更加困难总之，对信息时代的网络工作和虚拟团队而言，信任是实现高效生产“不可或 缺”的重要因素之一。二、虚拟团队信任的来源虚拟团队主要由三个部分构成，即人员、目标与联系。“人员

6、”在所有团体 和阶层中都存在。“目标”则将所有的人员凝聚在一起。对团队而言， 完成具有共同愿景的任务是真正的目标。 “联系”是指人员之间沟通 和交往的渠道、互动关系，这些联系使团队不断展现出活力。虚拟团 队的这三个要素，提供了信任的来源。1.信任人员。信任人员以及他们的能力，是产生信任的第一种途径。在以任务为导向组建的 虚拟团队中，需要的不仅仅是对个人诚实和正直的信任， 还必须彼此 信任对方的能力，以及彼此信任对方执行目标的决心。 否则就无法互 相合作取得既定的成果。要做到这一点，就必须对组织进行重新构建， 例如改变过去任务层层分派下达的安排方式， 转而建立任务封闭式的 独立工作单元。在这种情

7、况下，可以最大程度地释放信任和自由，从 而创造更多的价值。虚拟团队与传统的面对面团队相比，需要花更长的时间来建立一定的信任度。因为虚拟团队的成员缺少每天进 行面对面互动的时间。另外，由于通过网络来传送信息在我国还远未普及，所以人们对其还持一定的怀疑态度， 认为一个人仅通过屏幕可 能不能完全表达自己的思想，同样，相隔一定的距离又很难对能力进 行验证。但是，要建立信任环境的最好办法就是以信任别人开始，除 非事实证明他们真的不值得信任。因为当团队成员感到你信任他们时， 他们才会比较容易信任你。例如：巴克曼化学公司所从事的高科技工 作之所以能够获得成功，就是依赖团队成员之间的彼此信任以及专业 方面的虚

8、拟交流。2.信任目标。团队成员共同一致的目标和共享的奖励，是产生信任的第二种途径。首先全体团队成员都必须认同 组织的目标，并积极参与各项工作以求团队目标的顺利实现。但是， 如果团队目标和回馈系统配合不当，会快速激发团队内部的不信任感。 有些公司要求员工通力合作，然后以个人业绩为基础进行评估和奖惩， 这通常会导致不信任现象的发生。因为团队是一个整体，其中的任何 一个成员都是团队中不可或缺的组成部分， 所以在对团队进行绩效评 估和考核时，要做到客观公正、不偏不倚。当团队的领导者认识不到、 甚至违反公平原则时就会起到负作用。 例如：一家大型制药厂曾经组 成跨组织虚拟团队来研究如何减少开支，但是委员会

9、没有确定明确的 方向，他们所说的和所要的一切就是可以付诸实践的结果。由于欠缺成功的客观衡量标准，又没有建立有效的激励和约束机制， 团队成员 都不愿全力以赴、支持方案。3 .信任联系方式。信任信息和信息的来源渠道，是产生信任的第三种途径。对于以信息技术为平台和 支撑的虚拟团队来说，应对信息的质和量予以充分的信任， 人们都期 望获得最有效的信息来进行工作。组织应该对一些私人信息加以保密， 例如：薪水以及个人隐私。组织应该对一些公共信息实行开放式的管 理，这是在环境中培养信任的一种方法。在共享的空间内，片面、不 正确、误导和延误的信息来源，正是导致不信任产生的根本。如果公 司内部各个层次的成员都能获

10、得财务信息， 那么各种职位的成员彼此 间应该能够产生高度的信任感。而一旦取消获得信息的私人特权，就 会提升每个人在团队中的归属感。三、虚拟团队信任的建立和维系 美国德克萨斯大学教授斯夫卡？贾文帕曾经说过：“虚拟团队 的信任感往往一开始就建立起来 或者根本就没有建立起来，但绝对不是经过各个阶段逐渐发展起来的。”因此，团队成员之间最初的互动是至关重要的。对提高虚拟团队的效率和增强虚拟团队的信任感 来说，没有什么比“做好面对面的初创阶段”更加重要， 正所谓“良 好的开端是成功的一半”。在这个阶段中，团队成员可以互相见面、 做些团队的组建工作、确定目标和措施、明确任务和责任。下面将对 虚拟团队的领导人

11、与团队之间，以及团队成员之间信任的建立和维系 加以重点探讨。1.公开的经常性的互动。这是虚拟团队的领导人与团队之间，以及团队成员之间建立和发展信任的基础。 只有想尽 一切办法使日常沟通的感觉更像面对面的互动， 才有助于建立社交纽 带关系，从而消除建立信任感的障碍。信任感的建立不是一时的事情， 而是一个长期的过程，信任感长期内前后保持一致、可以事前预料的 互动。因此不论是团队领导人还是团队成员， 如果不能保持前后言行 的一致，就很难形成彼此之间的信任。另外，由于初创阶段对提高虚 拟团队的效率至关重要，所以从一开始就应该决定将来互动的方法以 及步骤，并制定规范。2.表明你既是为自己的利益而工作，又

12、是在为别人的利益而工作。我们每个人都关心自己的利益，但是，如 果别人认为你利用它们，利用你的工作，利用你所在的团队为你自己 的目标服务，而不是在为所在团队、成员的利益服务，你的信誉就会 受到损害。3.欲想取之，必先予之。要想得到信任，必先给予信任。要建立信任环境的最好办法就是以信任别人开始， 作为一名领 导首先要树立榜样。等着成员真正值得信任后才给予信任， 永远不如 一开始就假设他们值得信任那么有效，除非事实证明他们真的不值得 信任。因为当团队成员感到你信任他们时，他们才会比较容易信任你。 4.树立有力的经营道德规范。经营道德规范就是指在工作中树立道 德价值观念。在虚拟团队中，道德规范被每个团

13、队成员理解和内化是 十分重要的，因为只有所有的团队成员都在共同的价值观念下团结起 来，团队才会朝着更加健康、生产率更高、适应性更强、反应能力更 快的方向发展。5.团队领导应具有优秀的冲突管理技巧。在虚拟团队里，像其他任何团队一样，如果能够把冲突处理得好，也能转 化为增强创造力和信任感的源泉。 冲突会决定一切，它迫使个人或者 团队审视他们的臆测、想法和解决方法。而如果团队领导不去管理或 不去解决冲突，它便会变得具有破坏性，削弱团队成员的信心和彼此间的信任感。冲突的解决应包括虚拟团队的领导人以及团队成员各方 的积极参与。一般来说，解决冲突应包括以下五个步骤：（1）承认有冲突，并且一起确定冲突的性质

14、；（2）从团队的总体目标和共同愿景 来看待冲突；（3）让每个成员都能陈述自己的观点并发表白己的意见 和看法；（4）弄清各方的需要以及期望，并进一步了解整个问题；（5） 联合提出行动方案。规定解决冲突的程序和步骤对迅速有效的解决冲 突有十分重要的作用。6 .团队成员应具有强烈的个人责任感。也就是说，团队成员个体对自己的任务以及需要协同完成的组织目标 自觉负责。为了实现这个目标，每个成员都应学会自我管理、自我控 制，并具有一定的学习能力。7.真实诚恳。无论虚拟团队的领导人还是虚拟团队的成员来说，这都是影响信任感最重要的变量。 信 息的共享，公开、诚实的办公环境对消除公司的闲言碎语、化解不恰 当的分

15、歧以及抑制公司内部的阴谋诡计大有裨益。 任何一个人，无论 是虚拟团队的领导人还是虚拟团队的成员，都不可避免的会犯错误。 那么在错误发生之后应该怎么办呢？最好的方法是开诚布公地承认自 己的错误，而不是佯装不知，掩盖过去。掩盖可能是信任最大的敌人。 8公平。在进行决策或者采取进行之前，先进行换位思考，想想别 人对决策或行动的客观性和公平性的评价。 在对团队进行绩效评估和 考核时，一定要做到客观公正、不偏不倚。9.处理文化的差异。由于虚拟团队的成员可能散居世界各地，并可能来自不同的国家、种族和组织，每一个成员都有自己独特的文化背景、 价值观念和行为方 式，所以文化差异问题尤为突出，这将会从不同的侧面

16、影响组织目标 的顺利实现。这就要求虚拟团队的组建和维系必须充分了解和尊重各 成员的文化差异，在相互沟通、理解、协调的基础上求同存异，努力 形成一个共同认可的目标一致的联盟文化， 从而消除成员之间的习惯 性防范心理和行为，从而建立良好的信任合作关系。10.要为团队创造社交时间。对于传统的定点团队来说，团队成员之间、以及 团队的领导人与团队成员之间的信任感日常工作中的交流和沟通。而对于虚拟团队来说，要进行无拘无束的交流和沟通， 就需要更多的思 索和创造性。例如：可以将无拘无束的交流和沟通放在视频电视会议 或者电话会议的开头或者结尾，以无拘束的谈话导入，询问团队成员的兴趣、爱好、身体健康状况以及家人等等。总之，在对虚拟团队进行管理的过程中建立和发展信任是至关重要的，正如质量管理运动的