房地产企业的风险控制与对策

1、房地产企业的风险控制与对策一、 序言1. 风险控制的背景2. 风险控制研究的目的二、 项目投资风险与评价1. 产品策划与定位失误的风险2. 中介代理机构失误的风险3. 工程管理的风险4. 成本管理的风险5. 公共关系的风险三、 风险控制与对策1. 策划定位风险控制与对策2. 中介代理的风险防范与对策3. 工程管理的风险控制与对策4. 成本管理的风险控制与对策5. 公共关系的风险控制与对策四、 结束语本文已在国家级刊物发表，上传与同行共讨论作者：沿海地产（福建）有限公司 员工 房地产企业的风险控制与对策一、 序言1. 风险控制产生的现实背景房地产行业属高投入、高风险行业。房地产行业的资金投入风险

2、高已为人们熟知。众多的房地产企业在决定投资开发项目时仅仅凭借经验或短暂的市场调研，以较肤浅的投仓促“估算”便进入土地有形市场抢拍到土地的开发权，前期投入资金少则百万多则千万，而对开发过程的风险未能加以重视，以至使开发商在土地到手后再重新审视自己原有的“可研报告”才意识到开发的风险严重性。而在开发过程中有的开发商则遇到风险的重重包围，诸如在施工过程中合同纠纷、产品定位不清与中介代理公司的纷争等等。在经过漫长的风险纠纷的解决、妥协后随之又有公共关系危机的产生；即有的企业又面临着业主的种种指责与投诉。于是乎初进房地产行业的开发商感慨万千、惊叹不已“原来房地产行业处处充满危机与风险，每前进一步如履薄冰

3、”。的确开发商的感慨是不无道理的，风险是客观存在的，我们的开发商面对风险应该学会如何规避风险、防范风险。为此，研究和预防开发风险就成为每一个房地产开商必然要考虑的一个重要问题。2. 风险控制研究的目的风险产生的原因可分为自然原因与人为原因，自然原因大多属不可抗力原因，本文暂不讨论。笔者主要探讨房地产企业在开发项目过程中人为原因造成的投资风险。房地产项目开发过程中的风险总体可概括为五大风险因素：第一风险因素：开发产品策划与定位失误风险。第二风险因素：中介代理失误的风险。第三风险因素：工程管理过程的风险。第四风险因素：工程成本管理失控的风险。第五风险因素：公共关系的风险。研究以上五大风险因素的主要

4、目的是旨在对房地产企业的投资开发过程中所遇到上述风险加以规避，对出现的风险因素进行防范制订对策。以减少房地产企业投资的风险性和开发的盲目性。二、 项目投资风险与评价1. 产品策划失误与产品定位失误风险产品策划失误与产品定位失误风险不仅局限于产品的宣传策划、行销策划上，产品策划失误与定位失误是直接影响产品的销售。传统的产品策划着重于产品的包装、推广模式的创新、创意的变革。这其中包含着楼宇案名的几番变迁，由早期的小区、花园、广场变迁为今日的诸多品牌立意。有取自于古代经典、取之于浮华之词、华丽之词，有则至取国外洋名。大多数皆仿自港澳地区的案名。有的开发商则为自己的产品的案名选取大伤脑筋，你会“横空出

5、世”我来“天外来客”，你会“君临此地”我会“帝王之家”，互相暗地里竞争较劲可谓激烈。开发商在案名上的竞争可乐坏了一些善于取“案名”策划的代理公司，于是乎案命测字选取，案命的风水选取乃至案命与开发商老板的生辰八字都要有机结合，案命选取走入误区。而此时，聪明的开发商则考虑自己产品案名选取的长远策略，案名以系列品牌联系在一起作为企业的长期发展的一条战略方针。以案列品牌来积累企业无形的资产来推广企业的社会形象。产品的策划是应注重产品从立项至交付使用全过程的推广策划。从今年的房交会上可以看出众多开发商的策划观念发生了很大的变化。有的开发商推广产品的生态品牌，有的开发商则根据产品定位标准与产品位置推广自己

6、的水岸生活。这一切均表明了众多开发商已经意识到了产品的策划定位的风险，在国内开发商被业主指责其宣传品牌名不符实或误导消费的策划宣传也频频发生，甚至开发商由于上述原因被业主推上被告席也不在少数。为此，房地产开发商应充分认识到产品策划的风险性，产品策划是“双刃剑”，要严防伤着自己。对于产品定位，开发商应注意产品开发“可研报告”的广度和深度（可研报告广度与深度在另外文章中讨论）。根据“可研报告”中产品的定位进行优化确定，产品定位的失误，意味着经营风险的加大，对房地产企业来说，认真细分市场需求固然是有必要，但对企业而言面对众多市场不同的客户群体自身产品定位必需十分准确，义无反顾为自己的目标客户群“量身

7、定制”产品，而非盲目追逐流行、追逐卖点。产品定位与产品策划的核心基础应是否符合市场需要，在需求的基础上，以具有一定前瞻性的设计去提炼、充实、丰富真正意义上的“买点”，以优秀的设计赢得顾客青睐；以顾客的需求推动更新的“创意”不段调整优化自己的产品定位。我们开发商应该清醒认识到购房者的消费心态已趋向理性对于无实质意义的“卖点”炒作是不会轻易让他们掏出钞票的。当然，在面对瞬息万变的市场需求企业有必要不断地调整优化自己的产品定位但必需从优化调整的角度出发，切忌用主观意志改变正确的产品定位从而加大产品定位失误的风险。要知道市场是的无情，开发商应注重产品的定位的风险要防范风险，规避风险。2. 中介代理机构

8、操作失误的风险中介代理机构在房地产行销推广、产品策划定位宣传上起过重要的作用。它弥补了多数中小型房地产企业在这方面的行销策划推广人才的不足，充分发挥了中介代理机构的人才资源优势。有的中介代理机构有其独特的策划行销理念，从产品包装宣传到行销推广，有自成一派的体系。但纵观中介代理机构多数独缺产品全过程的策划代理。所谓“全过程”策划代理是指为开发商从产品“可研报告”的形成，帮助开发商产品定位决策直至工程发包决策，工程成本监控直到产品最终形成推广的全过程。产生策划代理机构无法为开发商提供“全过程”服务的主要原因是策划代理机构缺乏工程技术、经济人才。从现状看工程技术、经济人才基本分布于施工企业、房地产开

9、发企业。中介代理机构大多数是善于从事广告策划、广告宣传。工程技术、经济人才相对缺乏。这就形成了开发商欲向中介代理机构咨询诸如在工程管理中应注意的事项以及要如何规避订立工程承发包合同的风险等问题时，中介代理机构都是无言以对。究其原因，是这些中介代理机构都无意识到对房地产企业提供“全过程”服务的重要性，行销代理仅仅局限于广告的策划和宣传。开发商面对中介代理机构的风险最严重的是有的中介代理机构由于上述原因无法将开发商在产品上有独特的技术、独特的产品性能和优良的设备用最通俗的语言展示给购房者。例如某一开发商在其产品设置中装置具有高科技性能的指纹机识别系统。开发商工程技术人员却无法用最通俗的语言来描述其

10、设备的独特性能而代理行销该产品的中介行销机构同样因缺乏该方面人才只能轻描淡写地在楼书上写明是高端科技产品。至于它的性能、科技含量高在何处却无从解释。而事实上指纹机识别系统是可同时储存上千个指纹模型，自行识别时间仅数秒可完成，识别率近乎百分之百。同样在人手指弄脏情况下亦可进行模糊识别，是当今高端科技产品。而非常遗憾开发商却无法将此自己最好信息一面展示给购房者。而购房者却因无人告知其产品有这么好的装置面对此物漠然处之，皆以为是开发商刻意炒作的“道具”而以。上面例子说明了中介代理机构失误的风险，而丧失宣传的风险给开发商造成的损失是巨大的，同时亦是不可低估的。中介代理机构失误风险同样也表现在行销观念上

11、，有的代理机构行销策划报告与开发商产品定位相左，或有的代理机构明知开发商产品定位错误，行销手法陈旧应改变方式但由于自己无此方面人才来正确把握行销动态，只能一味迎合开发商的主导思想来推广开发商产品，却无法赢得市场的响应，开发商在一怒之下单方面解除代理合约，结果双方不欢而散甚至对簿公堂。开发商同时也丧失了最佳的销售期而成为了“烂尾盘”。这一切都说明了开发商应重视选择行销代理机构，对行销代理的风险要有充分认识。3. 工程管理的风险工程管理的风险大多指开发商的内在风险因素。主要风险来自技术风险和管理失误的风险。技术风险已被众多开发商所认识所重视，如开发商对设计院的选择，对设计方案的内部评审与优化等等。

12、对于此类风险，我们称为“负”技术风险，在此方面多数被国家的各项强制性标准和各项规范所制约。目前各省市运作中的“审图中心”是规避该风险一坚实的“防火墙”。而对于工程技术风险中的“正”技术风险即技术风险中诸多因素的经济风险开发商们虽也有所意识但由于未能加以足够重视致使该方面仍存在相当大风险。“正”技术风险因素大多存在于方案设计阶段与扩初设计阶段。方案设计阶段风险因素研究主要是以下几个方面：（1） 容积率指标的运用。（2） 公共面积的比率的分摊。（3） 公共与配套用房位置的设置。（4） 商业用房的设置与比例（5） 与“可研报告”相关要点的体现。以上技术方案风险的因素突出表现在容积率指标运用，公共面积

13、比率分摊和商业用房设置配比上。对于容积率指标运用，不能盲目追求必须用足容积率思想，应以最佳的配比来确定容积率指标。而对于公共面积比率分摊的大小，则是直接与购房者面对非常现实的、敏感的问题。要优化公共面积的运用，密切围绕“可研报告”中的目标客户定位，公共面积要实现其必要功能。要“物有所值”地分摊给购房者，使购房者买得明白，分摊得放心。更不能提倡以所谓的“豪华”加大公共面积的分摊以及为了弥补自身产品的缺陷而设置所谓的“豪华”大堂。当然，这一切开发商应紧紧围绕自己产品的定位，锁定产品的目标客户而决定公共面积的设置。商业用房的设置应遵循“建的出，卖的好，留下的用的了”的原则。有的开发商未能很好地分析自

14、身楼盘周边的商业情况，盲目乐观地多建商业用房，原以为商业用房多投资收益相对较高。谁知购买者廖廖数人，承租者租金低得可怜。有的开发商最后只能将空置商业用房到以低廉的价格租给其它企业当仓库使用。这些例子都说明了技术风险评估的重要性，重视技术风险、重视投资的“可研报告”，只有这样才能规避风险、控制风险。工程管理风险第二部分为管理失误风险。管理失误的风险主要表现为二大类，其一是主要管理者失误的风险，其二是技术管理人员失误的风险。在管理失误风险中，危害最大后果最严重的是管理者决策的失误。在当今房地产企业多数公司管理者是企业法人，是公司老板。企业的机构设置大多是直线型，企业员工大多是抱着“打工”心态，这方

15、面单是从近几年流行的一本外国小说“谁动了我的奶酪”中说明了这一点。相信在房地产企业中的众多“白领”是读过这本书的。“永远摆脱不了打工的命”这种潜意识构成了员工与老板们难以实现真正的沟通加之部份老板们的刚愎自用，这在很大程度上左右了老板的决策失误。管理者失误的决策风险是巨大的，究其根本原因有二个方面：其一是管理者自身原因，其二是企业组织构架设置不合理用人不当以致在员工和老板门之间形成了一道道弯曲的“挡土墙”管理失误风险的第二类为技术管理人员失误的风险。技术管理人员的失误大多是疏忽大意导致的失误。疏忽大意行为一般表现在以下三个方面：（1） 疏忽的行为（2） 错误的行为（3） 疏忽遗漏的行为对疏忽的

16、行为具体表现为工程技术人员对设计图纸审图的疏忽，以致造成较大错误，特别是各专业配合施工图不一致未能及时发现以使在施工过程中不得不频繁变更致使投资失控。对于错误的行为是指专业技术人员重大的分析计算错误，此类错误是不可原谅的是非常严重的，发生此类错误较为少见。而疏忽遗漏行为造成失误则为多数，主要特征表现在签订施工合同时，条款订立不明确，协议书条款对承包商没有约束力，免责条款严重违反国家政策法规等。最典型例子：（1）有的开发商在合同中明确承包商要垫资施工，甚至连垫资数额都阐述十分清楚，谁知纠纷发生法院判决该合同无效且责令开发商全额返还承包商工程款。为什么？开发商不解。因为国家目前尚不允许承包商的垫资

17、行为，开发商要承包商垫资施工是涉嫌非法融资。（2）有的开发商为了让承包商包干某一项目在合同条款中写明“某项目总金额为××万元由承包方一次包死”要知道“一次包死”含义并不意味着工程价格或材料价格若迂国家政策性调整不予相应调整，合同条款缺乏严密性。由于上述的原因，有的开发商与承包商纠纷不断，双方对簿公堂在法官宣布其订立合同无效时开发商才恍然大悟，原来都是合同订立不明“惹的祸”。技术管理人员失误表现在工程项目管理上通常是施工现场管理的失误和现场签证的随意性。特别是基础工程，许多房地产开发商由于内部技术管理人员的失误使得现场隐蔽记录不实、现场签证项目重复严重导致开发商工程成本居高不

18、下。这一切都说明了技术管理人员失误同样也会给开发商带来风险，甚至会带来灾难性的后果。4.成本管理的风险房地产企业对项目投资成本的高低直接影响到项目的投资回报，体现在社会效益上也就是商品房售价的高低。项目的投资成本可分为工程成本和非工程成本两大类，其中工程成本和非工程成本按以下科目划分子项：项目投资成本 工程成本 非工程成本 土地使用费 前期费用 开发间接费 建安工程费 管理费用 销售费用 财务费用 经营税金 。 。 。 。 。 。 。 。项目投资成本经科目分解后，投资成本便从成本模糊概念转化成可控细项成本。 许多开发商在对项目投资时，对投资成本概念模糊，缺少用上述成本分解方式分析项目总投资成本

19、。特别是在对项目进行可行性研究时缺乏科学的成本定量分析，对投资成本分析失真。随之而来是无法对单项成本进行跟踪监控，导致单项成本失控特别是工程成本的失控，总投资成本上升。在此时许多开发商只能依赖提高售价来弥补由于总投资成本上升而导致的投资回报降低。 开发商用提高售价来平衡总投资成本的方法市场风险是极大的，特别是在日益完善房地产市场的今天，开发商的这种作法甚至是致命的。特别是对建安工程成本有的开发商没有建立起完善的成本管理制度，不做任何价值工程分析频繁变更设计，加之现场技术管理制度的不完善使工程成本上升乃至失控。 存在投资成本管理的风险根本原因是多方面的，其一是有的开发商对项目“可研报告”的重要性

20、认识不足，编制的“可研报告”深度和广度不够。“可研报告”是指导项目正确投资的纲领性文件。“可研报告”中非常重要一个内容就是“投资成本分析”，有的开发商存在着想开发项目时就要让“可研报告”可行的思想。由于上述主导思想的作用加大了投资风险的存在，有的开发商在待到投资成本失控，实际利润率骤降时方才知道“可研报告”的重要性。5公共关系的风险 房地产开发商在项目开发时遇到公共关系风险一般有以下几种清情况：（1） 开发商与建筑承包商关系危机的风险。（2） 开发商与购房者关系危机的风险。（3） 开发商与公共媒体关系危机的风险。开发商与建筑承包商关系通常是工程承发包之间的关系，承发包方的责任和义务在双方签订合

21、同书（协议书）中均有体现。但由于有的开发商未能重视合同条款的严密性和约束力或为了自身利益出现了显失公平的合同条款，加大开发商违约免责条款和加重承包商违约处罚条款且补充协议条款前后自相矛盾。承包商为了争取到工程的承包权公开场合不提出异议，甚至装出一付十分委屈情绪而同意签约。对于承包商接受合同条款开发商暗地里是十分高兴，殊不知此时有的承包商已开始组织专业技术人员针对合同条款的严密性、合法性进行周密的研究，甚至已制订出了在施工过程中进行索赔的详细计划和推翻合同的理论依据。承包商一旦在履行合同过程中遇到问题或自身原因无法履行诺言是便对开发商摊牌谈条件进行种种索赔。此时开发商与承包商之间产生信任危机，有

22、的承包商便以停工要挟开发商甚至将开发商告上法庭，一时间闹得“满城风雨”。此时开发商社会公众信任度急剧降低，原本热闹非凡的售楼部一时间变得门可罗雀，开发商又面临着新一轮的危机风险即因无法按期交房引起购房者索赔和诉讼。有的开发商则认为既成事实的合同承包商理应遵守履行，但不知显失公平的合同条款是可以撤消的，违反国家法律法规的合同是无法合同，经法院判定的无效合同并不意味着开发商可以不付或少付工程款。开发与客户关系危机的风险最典型的是面临购房者的投诉甚至诉讼的风险，购房者的投诉普遍集中在商品房的质量、面积缩水、承诺未兑现等方面。造成这些风险的主要原因在于有的开发商未能重视与购房者的关系，总认为一旦房出售

23、就万事大吉，客户未购房是“上帝”签约购房后是“小弟“。有的开发商对其开发的项目进行十分浮夸宣传，楼书的承诺与实际交房差距甚大，例如有的楼书承诺住宅电梯是进口原装日产“三菱”电梯而实际交房是却是上海“上菱”品牌。有的开发商对购房者不履行告知义务，隐瞒商品房的缺陷，例如有的开发商在开发商品房时由于市场销售的需要将局部层数改为复式房，由于更改为复式房需要增加卫生间而增加的卫生间却在下层户的卧室之上。开发商的销售人员在推销此户型时对客户未履行告知义务，这就给日后留下被投诉的隐患。为此，日后开发商在客户的投诉中如未能妥善处理就非常容易引起法律诉讼。开发商在被客户推上法院的被告席或其事件嚗光于公共媒体时其

24、企业必将面临着社会信誉危机的风险。2002年深圳“万科”事件就是一个非常典型的例子。由于客户的投诉和上诉法院，万科企业“中国第一房地产”品牌的信誉就面临着被“毁誉”的危险。开发商与公共媒体关系危机的风险通常是开发商缺少与公共媒体的沟通造成的误解。公共媒体报道客观事件，是人类社会文明的表现。有的开发商当一旦被公共媒体嚗光时不是冷静面对失误，勇于向社会承担责任而是对媒体实行封锁政策，拒绝记者采访甚至于采取对抗手段。开发商这些行为使得有些热衷于新闻炒作的媒体热炒不停，开发商失误行为被炒作成恶劣欺骗行为，此时开发商才感到事态的严重性，匆忙应对社会舆论。有的开发商在匆忙中竟然无所适从，不知如何处理。由于

25、上述原因开发商的社会形象受到严重影响，企业信誉遇到空前危机。三、 风险控制与对策风险控制的目的就是在对风险识别和评估的基础上采取各种防范措施规避、转移、降低风险，最终减轻由于风险的发生给开发商造成的损失。1 策划定位风险控制与对策开发商的产品策划定位应根据开发企业中、长期发展规划并结合当前市场实际情况锁定目标客户群。开发商根据企业中、长期发展规划对拟开发项目进行投资初步可行性研究。初步可行性研究内容包括对拟开发地区进行区域经济分析、市场供求分析、项目竞争分析。 开发商要实现上述初步可行性研究内容要依靠长期市场调研及楼盘材料的积累。为此 开发商应重视市场调研和材料的积累分析，有条件的开发商可设立

26、专职市场调研员和市场开发部，市场调研员时时根踪市场动态。市场调研员通过各种方式收集房地产市场信息、政府政策法规、社会经济动态、积累各类楼盘资料，同时可分阶段分析企业重点关注开发区域的市场动态定期编撰市场信息简报供开发商决策层参考。市场开发部应有别于传统意义上的市场开发，不能局限于办理项目报批、审查之类事务性工作。市场开发的重点是要根据市场动态信息进行分析研究、进行产品的动态策划（规划）、建立市场对策及开发模型、对拟开发楼宇进行可行性研究，充分运用“运筹学”原理进行对策、决策和风险分析。可靠、真实的市场信息和科学的可研报告为开发商科学的市场定位和决策奠定坚实的基础，同时也避免由于盲目定位带来了投

27、资风险。必需指出的是开发商的产品定位应紧紧围绕“企业发展纲要”进行，要建立企业品牌意识，提倡开发商建立楼盘系列产品战略思想。系列产品是房地产开发企业建立品牌效应、进行无形资产积累一项长期、复杂的系统工程，房地产开发企业对此系统工程应高度重视。2中介代理的风险防范与对策开发商在决定楼盘由中介机构代理时应明确委托代理的范围、项目和评估委托代理的风险。委托代理是策划代理、营销代理、广告代理还是项目全程代理服务。评估代理的风险应从代理的投入产出、代理的效果等方面进行多层次、全方位评估分析。 委托代理风险评估策划代理营销代理 广告代理 全程服务代理策划思路 营销模式 广告媒体 全程服务项目 策划方式 营

28、销策略 广告模式 全程服务模式策划效果 营销效果 广告效果 全程服务效果策划成功代价 营销成功代价 广告成功代价 全程服务成功代价策划成功收益 营销成功收益 广告成功收益 全程服务成功收益 策划失败代价 营销失败代价 广告失败代价 全程服务失败代价策划失败后果 营销失败后果 广告失败后果 全程服务失败后果成功失败权重 成功失败权重 成功失败权重 成功失败权重分析评估 分析评估 分析评估 分析评估结 论 结 论 结 论 结 论开发商按以上评估方式进行全方位风险评估时应慎重理论定性，理论定性要有前瞻性、要有充分依据。定量分析应从技术经济角度出发，充分应用经济数学进行分析，特别是要重视数学模型的应用

29、。以上风险评估同时亦是开发商项目可研报告中一个重要内容。开发商进行科学风险评估后制订相应防范风险措施，有效地降低中介代理的风险。3工程管理的风险控制与对策工程管理的技术风险控制已被众多开发商所重视。开发商技术风险控制方面投入是较大的，这包括各类专业技术人员的投入和各方面技术保证措施。目前，房地产开发企业在工程管理的风险控制方面最薄弱之处是管理者失误和技术管理人员失误。管理者失误的风险控制主要通过企业实现职业经理人制度加以解决完善。职业经理人制度的实现从很大程度上克服了企业“老板三个说了算”（即：1。一切老板说了算2。下属当有不同意见时，还是老板说了算3。就是你的意见实践证明是正确时，还是老板说

30、了算。）所带来管理上弊病。职业经理人制度在克服了企业管理者“一言谈”家长式管理弊病同时又带来一个难以解决的问题。这就是职业经理人对上层有时难以招架来之企业股东方的无形压力，这些压力包括隐形误导、各种暗示、打招呼。对下属不同观点、意见难以果断取舍。由于上述问题客观存在，职业经理人承受心里压力是巨大的，有时导致决策时左右为难，不断权衡利弊，甚至委曲求全和采取集体会议决议形式进行决策。现代企业管理制度是建立以职业经理人为核心的管理制度，特别是民营房地产开发企业，要建立以职业经理人（总经理）为核心“三总师”管理制度。建立以职业经理人（总经理）为核心“三总师”管理制度是房地产开发企业规避投资风险的必备措

31、施。职业经理人（总经理）要注重合理的企业组织构架设置，完善管理体制。提倡在“三总师”管理构架下直线式分权管理。合理用人特别是工程技术人员，提倡专业技术人员的“专”与“精”和专业协作精神，制定“游戏规则”分权管理、实施监督是管理工程技术人员的精髓，同时亦是管理者避免决策失误有效的管理方式。对于民营房地产开发企业要从个体家族式的管理转换为现代企业管理模式，实行企业内部股份制改造是必要的。为此提倡民营房地产开发企业对职业经理人及骨干技术人才进行持股管理。进行持股管理后加以配套的管理体系、制度在很大程度上避免了管理者失误的风险。技术管理人员失误的风险。避免技术管理人员的失误风险管理者首先着重应对工程技

32、术人员综合素质考察，专业技术水平、道德品质是关键，注重工作能力而不是学历。对于工程技术人员要专业明确、职责分明。要避免工程技术人员什么都管的管理弊病，特别是从事现场管理的工程技术人员应十分注重工程项目质量、进度和工程项目的时时监控，不宜分心关注如内部材料采购、施工议标、合同订立等问题。因为如内部材料采购、施工议标、合同订立等属操作性、政策性、专业极强且最容易产生纠纷、产生许多问题、最不易控制的敏感性项目。对于上述敏感性项目管理者应通过制定管理规则、发挥各专业优势互补以专题论证解决。为此，有条件的企业可以考虑组建“技术经济部”专业进行上述复杂项目及合同的管理。要避免技术管理人员失误的风险，根本出

33、路仍在于建立起以职业经理人（总经理）为核心“三总师”现代企业管理制度。有条件的企业可以建立“项目下放管理、时时跟踪审计、重大责任追诉”制度进一步规避技术管理人员失误的风险。4成本管理的风险控制与对策成本管理的风险控制是房地产开发企业管理中的核心问题。要规避投资成本管理的风险开发商首先应明确投资成本的构成，要建立企业成本管理体系，特别是要制订企业成本管理制度，对各成本细项进行全程跟踪监控。房地产开发企业中投资成本的确定来源于项目可研报告中“投资总成本表”。单项投资成本是限额成本，是指导各单项资金流出的极限标竿。在预测各单项资金流出将突破极限标竿时企业应及时进行分析评估，（1） 建安工程成本控制与

34、对策：建安工程成本是许多开发商在实际操作中最难以有效控制的科目。建安成本之所以难控制根本原因有两点：其一开发商未真正建立起成本管理体系，相应成本管理制度不建全。其二实施成本管理阻力巨大，强大的阻力来自于工程技术人员特别是技术管理人员。质量、工期、成本三要素中质量和工期目标是为大家所认可的，唯独成本目标在执行中有抗，性究其原因是未改变传统的思想观念、旧国企吃“大锅饭”思想依然严重，本位思想严重或有私心作祟，总认为实行成本管理限制了其管理权限，“无权”或“权少”了，说话不算数无威信。于是就以工作效率底、影响工程进度为由绕开或变相绕开甚至不执行成本管理制度，岂不知这样后果的代价是巨大的，“管理出效益

35、”成为空谈。成本管理提倡全员管理，提倡团队精神，提倡严格按照成本管理制度规范化的活动。为此，工程成本管理应引起开发商的高度重视。提倡房地产开发企业对工程项目建立起“限额设计、倒逼成本”的指导思想。对频繁变更工程应重视“价值工程”的应用，应重视与建筑承包商的谈判技巧，对建筑承包商“低中标、勤签证、高结算” 技巧应有充分对策准备。这其中包括“施工合同”条款的研究和预防产生纠纷的措词。合同管理是许多开发商进行风险管理的“真空”地带。开发商要建立合同管理制度，要改变合同一人洽谈、一人签约的危险现象，技术经济人员、法律顾问应在合同洽谈初期介入进行有效的风险控制。（2）非工程成本中的销售费用控制，开发商应重点对广告成本费用和售楼部装饰费用进行监控。售楼部装饰内部招标管理，特别是要加强广告费用使用的管理，就目前社会情况广告界存在着巨大“黑洞”现象。要解决这个问题，开发商同样应着眼于管理制度的完善，将销售费用控制纳入成本管理体制中，是否遵守“游戏规则”才是决定管理成败于否的关键所在。（3）非工程成本中的管理费用和财务费用控制重点目标应是财务融资计划的管理，合理的融资计划应根据项目施工进度进行安排。为此，开发商应高度重视投资资金需求计划的安