公司战略规划及营销信息系统(共52页).ppt

1、第三章 战略规划和营销信息系统 营销信息系统 企业战略和战略规划 战略规划的步骤 波士顿集团咨询法第一节 企业战略和战略规划 战略和战术 战略计划过程战略和战术 战略和战术的含义 战略和战术的区别战略和战术的含义 战略:企业为了实现预定的目标所作的全盘考虑和统筹安排. 战术:为了实现目标的具体行动 逆向营销(bottom-up marketing):战术应当支配战略,然后战略推动战术战略和战术的区别 战略是如何赢得一场战争的概念,战术则是如何赢得一场战役的概念 战术一种单一的主意和策略,战略包含很多因素其中重点是战术 战术具有某种竞争优势,战略则用于保持这种优势 战术相对于企业具有外在性,甚至

2、不是企业自己制定的,战略则是内在的,通常需要大量的内部组织工作 战术是沟通导向的,战略则是产品导向和企业导向战略计划过程 战略计划:企业根据外部营销环境和内部资源条件而制定的涉及企业管理各方面(包括生产管理,营销管理,财务管理,人力管理等)的带有全局性重大计划 营销部门对于战略计划的贡献战略计划过程 企业战略计划过程包括以下步骤： 1、规定企业任务。它应具备市场导向、切实可行、富有鼓动性和具体明确的条件。 2、明确企业目标。它应符合层次化、数量化、现实性和协调一致性的要求。 3、安排业务组合。它包括战略业务单位（简称SBUS）的划分和战略业务单位的评价。 4 、制定新业务计划1、规定企业任务

3、P49 任务报告书的要求: 市场导向 切实可行 富有鼓动性:一家真空吸尘器的描述:”本企业的任务是提供物美价廉的真空吸尘器,创造清洁卫生的环境,保证人民的身体健康.” 具体明确2、明确企业目标 层次化 现实性 数量化 协调一致层次化提供良好的设备和服务,满足顾客的需要增加收益增加销售额降低成本减少投资提高投资收益率销售更多的基本设备延长出售设备的使用年限销售更多的附属设备销售更多设备增加租金和使用率寻求增加现有设备的使用率在减少顾客使用率前提下,提高收费率3、安排业务组合 战略业务单位的划分 战略业务单位的评价战略业务单位的划分 Strategic business unites (SBUS)

4、 特征: 它是一个单独的业务或者一组有关的业务 它有不同的任务 它有竞争者 它有认真负责的经理 它掌握一定的资源 它能从战略计划得到好处 它可以独立计划其他业务 战略业务单位的评价 波士顿咨询集团法(BCG Approach) 通用电气公司法(GE Approach)波士顿咨询集团法(BCG Approach) 波士顿咨询集团法（又称波士顿矩阵、四象限分析法、产品系列结构管理法等）是由美国大型商业咨询公司波士顿咨询集团（Boston Consulting Group）首创的一种规划企业产品组合的方法。 基本原理:将企业所有产品从销售增长率和市场占有率角度进行再组合。在座标图上，以纵轴表示企业销

5、售增长率，横轴表示市场占有率，各以10%和1.5作为区分高低的中点，将座标图划分为四个象限，依次为“问号（？）”、“明星（）”、“现金牛（￥）”、“瘦狗（）”。其目的在于通过产品所处不同象限的划分，使企业采取不同决策，以保证其不断地淘汰无发展前景的产品，保持“问号”、“明星”、“现金牛”产品的合理组合，实现产品及资源分配结构的良性循环。 BCG图示￥？ 13245678201816141210864210 4 2 1.5 1 0.5 0.4 0.3 0.20.1市场增长率%相对市场占有率(x)基本步骤 核算企业各种产品的销售增长率和市场占有率。销售增长率可以用本企业的产品销售额或销售量增长率。

6、时间可以是一年或是三年以至更长时间。市场占有率，可以用相对市场占有率或绝对市场占有率，但是用最新资料。基本计算公式为 本企业某种产品绝对市场占有率=该产品本企业销售量/该产品市场销售总额 本企业某种产品相对市场占有率=该产品本企业市场占有率/该产品市场占有份额最大者（或特定的竞争对手）的市场占有率 绘制四象限图。以10%的市场增长率和1的相对市场占有率为高低标准分界线，将座标图划分为四个象限。然后把企业全部产品按其销售增长率和市场占有率的大小，在座标图上标出其相应位置（圆心）。定位后，按每种产品当年销售额的多少，绘成面积不等的圆圈，顺序标上不同的数字代号以示区别。定位的结果即将产品划分为四种类

7、型。各象限产品的定义及战略对策 明星产品(stars)。它是指处于高增长率、高市场占有率象限内的产品群，这类产品可能成为企业的现金牛产品，需要加大投资以支持其迅速发展。采用的发展战略是：积极扩大经济规模和市场机会，以长远利益为目标，提高市场占有率，加强竞争地位。发展战略以投明星产品的管理与组织最好采用事业部形式，由对生产技术和销售两方面都很内行的经营者负责。各象限产品的定义及战略对策 现金牛产品(cash cow)，又称厚利产品。它是指处于低增长率、高市场占有率象限内的产品群，已进入成熟期。其财务特点是销售量大，产品利润率高、负债比率低，可以为企业提供资金，而且由于增长率低，也无需增大投资。因

8、而成为企业回收资金，支持其它产品，尤其明星产品投资的后盾。对这一象限内的大多数产品，市场占有率的下跌已成不可阻挡之势，因此可采用收获战略：即所投入资源以达到短期收益最大化为限。把设备投资和其它投资尽量压缩；采用榨油式方法，争取在短时间内获取更多利润，为其它产品提供资金。对于这一象限内的销售增长率仍有所增长的产品，应进一步进行市场细分，维持现存市场增长率或延缓其下降速度。对于现金牛产品，适合于用事业部制进行管理，其经营者最好是市场营销型人物。各象限产品的定义及战略对策 问号产品(question marks)。它是处于高增长率、低市场占有率象限内的产品群。前者说明市场机会大，前景好，而后者则说明

9、在市场营销上存在问题。其财务特点是利润率较低，所需资金不足，负债比率高。例如在产品生命周期中处于引进期、因种种原因未能开拓市场局面的新产品即属此类问题的产品。对问题产品应采取选择性投资战略。即首先确定对该象限中那些经过改进可能会成为明星的产品进行重点投资，提高市场占有率，使之转变成“明星产品”；对其它将来有希望成为明星的产品则在一段时期内采取扶持的对策。因此，对问题产品的改进与扶持方案一般均列入企业长期计划中。对问题产品的管理组织，最好是采取智囊团或项目组织等形式，选拔有规划能力，敢于冒风险、有才干的人负责。各象限产品的定义及战略对策 瘦狗产品(dogs)，也称衰退类产品。它是处在低增长率、低

10、市场占有率象限内的产品群。其财务特点是利润率低、处于保本或亏损状态，负债比率高，无法为企业带来收益。对这类产品应采用撤退战略：首先应减少批量，逐渐撤退，对那些销售增长率和市场占有率均极低的产品应立即淘汰。其次是将剩余资源向其它产品转移。第三是整顿产品系列，最好将瘦狗产品与其它事业部合并，统一管理。企业应对战略 发展:提高战略业务单位的相对市场占有率 保持:维持战略业务单位的相对市场占有率 收割:增加战略业务单位的短期现金流量,而不顾长期效益 放弃:清理变卖某些战略业务单位通用电气公司法(GE Approach) 通用电器公司法是规划产品组合的又一种企业经营方法，因通用电器公司于1970年在公司

11、战略计划中首先应用而得名。 作为大规模多种经营型的通用电器公司在50年代率先采用了分权化的事业部管理体制，随之公司事业有了惊人的增长。但没过多久，随着美国经济于60年代中期进入低速增长时期，公司业务也在60年代后半期至70年代期间增长缓慢，其中公司每股平均利润及投资利润率甚至呈现下降趋势。通用电气公司法(GE Approach) 造成这种局面的部分原因是公司新领导人在引入核动力及商用喷气式飞机引擎等资本密集产品时造成巨额亏损。其根本原因是公司的发展超出了控制范围。到1968年，全公司的业务单位增加到200个，划分成50个事业部，各部门间的业务与计划互不衔接，甚至完全脱节，使经营效率迅速下降。在

12、这种情况下，公司上层认识到为达到减小风险，提高收益的战略目标，非得有一种能够统一规划、指挥各项事业经营的手段，使公司各种分散的业务从总体上取得平衡与衔接，实现产品、投资组合的最优化。通用电气公司法(GE Approach) 为达到以上目标，通用电器公司以当时负责财务工作的副董事长R约翰为主，开始加强计划体制，制订新的战略事业计划。其核心之一就是采纳由波士顿集团公司顾问小组提供的“波士顿咨询集团法”，对公司业务进行分析，并在此基础上，由公司咨询部长罗斯查尔德把本公司的有关指标按“公司实力”和“市场引力”两大类因素进行细分，并重新组合，将其整理成可进行多种因素分析的九象限图，以便能切实地根据当时的

13、环境变化，从多种因素中及时地找出主要影响因素。由此，诞生了企业产品战略分析的新方法通用电器公司法。通用电器公司法图示 行业吸引力 大中小 54321业 务 力 量 强 中 弱5 4 3 2 1水泵市场的吸引力和竞争实力的基本要素水泵市场的吸引力和竞争实力的基本要素各象限产品的经营战略 第1象限区域产品：销售前景好，企业实力雄厚。应采用力保优势战略，集中资金，扩大规模，实现高质量，高价格、高收益。 第2象限区域产品：销售前景好，企业实力中等。应采用发展战略。甘冒风险，从长远出发，以领先于同行业为目标，在重视收益性的同时，力求采取迅速提高市场占有率的对策。 第3象限域产品：销售前景很好，但目前企业

14、实力较弱。应采取扶持战略，以提高产品市场地位为最大目标。为追求长期、长远收益，应尽可能提高当前投资量，虽然眼前收益较低，但可以迅速提高企业实力。 第4象限区域产品：本企业实力雄厚，销售前景一般，应采取维持现有产品市场地位的战略，注意抓住市场机会，维持与扩大收益性。为此，所需的资金应优先投入各象限产品的经营战略第5象限区域产品：市场引力与企业实力均属一般。应采用稳定平衡战略，重视确保收益和作风险性较小的投资。 第6象限区域产品：市场引力一般，企业实力较弱。应采取有选择地投资的战略，而且将投资控制在一定限度内。即选择那些能够迅速地探明问题所在，并且有希望尽快解决的产品，以便明确产品发展方向，防止不

15、必要损失。各象限产品的经营战略 第7象限区域产品：市场引力较小，企业能力很强。应采用收获战略，即以实现收入最大化为目标，以便将由这类事业中所获收益转到有前途的事业上去。对这类产品应尽可能减小投资，除非有希望进一步提高利润。 第8象限区域产品：毫无销售前景，企业实力一般。应采用坐吃山空战略。停止投资，力争短期内收入最大，不参加低价竞争，允许市场占有率下降，为撤退做好准备。 第9象限区域产品：市场引力和企业实力均很小应坚决采取撤退收缩战略。要以回收资金、减少损失为目标，果断地加以淘汰，将剩余资源投入到其它事业上去。各象限竞争策略 行业吸引力 大中小 54321业 务 力 量 强 中 弱5 4 3

16、2 1 4 、制定新业务计划 密集增长 一体化增长 多元化发展密集增长 安索夫(ansoff)产品-市场扩展方格现有产品 新产品现有市场新市场1.市场渗透战略 使现有顾客多买本企业现有产品 把竞争者的顾客吸引过来,使之购买本企业现有产品 在现有市场上把产品卖给从未买过本企业产品的顾客2.市场开发战略 设法发现在当前销售区域中,有那些潜在顾客 在现有销售区域中寻找其他分销渠道 向新地区甚至向国外销售3.产品开发战略 开发产品的新的性能 开发不同质量水平的产品一体化增长A公司(大制造商)B公司(国内外同种类型的企业)批发商零售商消费者(用户)原材料供应商一体化增长 前向一体化 后向一体化 平行一体

17、化多元化增长 多元化增长的必要性 多元化增长的主要形式 多元化增长注意的事项多元化增长的必要性 原有产品或服务需求规模与经营规模的有限性 外界环境与市场需求的变化性 单一经营的风险性与多种经营的安全性多元化增长的主要形式 同心多元化:企业利用原来的技术,特长,经验等发展新产品,增加产品种类,从同心圆心向外扩大业务范围. 水平多元化:企业利用原有市场采用不同的技术来发展新产品,增加产品种类. 集团多元化:大企业收购,兼并其他行业的企业,或者在其他行业投资,把业务扩展到其他行业中去,新产品,新业务与企业现有的产品,技术,市场毫无关系.多元化增长注意的事项 要求企业自身具有扩展经营项目的实力和管理更大规模企业的能力 足够的资金的支持 具备相关的专业人才作为技术保证 具备关系密切的分销渠道作为后备或者拥有迅速组建分销渠道的能力 企业的知名度高 企业综合管理能力强第二节 业务战略规划内部环境分析外部环境分析制定目标战略形成反馈和控制企业任务指定计划执行外部环境分析 机会 威胁机会 机会:一个具有需求的领域,公司在这里能取得利润. 机会根据吸引力和成功概率分类 公司某个机会成功概率不仅取决于业务力量是否与在目标市场成功经营所需的主要条件相匹配,