zh2016高会03基础班全讲义

1、第三章 企业预算管理一个人不能没有生活，而生活的内容，也不能使它没有意义。做一件事，说一句话，无论事情的大小，说话的多少，你都得先有了计划，先问问做这件事、说这句话，有没有意义？你能这样做，就是奋斗基础的开始奠定。戴尔.卡耐基第三章 企业预算管理要求1.掌握目标利润方法和经营目标确定的要点；2.掌握各种预算编制方法和编制方式；3.掌握预算分析方法、预算方式与原则；4.掌握预算的内容与程序；5. 熟悉运营预算和财务预算编制与6. 熟悉预算调整的情形与原则；要点；7.熟悉预算指标体系设计；8.了解预算特征、预算管理的作用及组织体系；9.了解各种知识树技术预算与预算管理组织体系1.预算与战略的关系预

2、算是企业在战略和、决策基础上，以数量和金额形式反映的特定期间的具体行动计配置状况和经营活动的详细安排。划。反映企业在特定期间内的2.预算管理组织体系技术目标利润方法年度经营目标的确定1.与企业的经营战略相一致。企业年度经营目标的制定必须从企业战略出发，而不是从企业现方法计算方法本量利分析法目标利润=目标边际贡献-固定成本=预计销量×边际贡献量-固定成本=预计销量×（售价-变动成本）-固定成本比例预算法目标利润预计销售收入×测算的销售利润率目标利润预计营业成本费用×核定的成本费用利润率目标利润预计投资平均总额×核定的投资回报率上加法预计新增留存=

3、预计新增盈余公积金+预计新增未分配利润预计净利润=本年新增留存/（1-预计股利分配比率）或：预计净利润=本年新增留存+预计股利分目标利润=预计净利润/（1-所得税税率）利润增长率法目标利润上期利润总额×（1+几何平均增长率）类型计算方法备注回归分析将预计自变量值带入模型即可计算因变量值时间序列分析加法模型用绝对数表示；乘法模型用相对数表示差异指数平滑法平滑指数越高，说明实际值对值影响越大学习曲线模型假设每当产量增加一倍时，累计平均时间始终按一个恒定的比率递减期望值分析假设决策者是风险中性偏好的。如果决策者是者或风险厌恶者，该方法则不适用敏感性分析敏感性系数=目标值变动百分比/参变量变

4、化百分比只考虑单一变量的变化对结果指标的影响蒙特卡洛模拟分析敏感分析与输入变量概率结合的方法对实际情况进行穷举模拟有出发，以反映企业战略管理的意图。2.进行整体。为了提高收入和利润的准确性，要预计利润表和资产负债表主要项目的变动，以避免指标之间不协调。目标收入=预计销售量×预计单价目标利润=预计销量×（预计单价-预计变动成本）-固定成本3.正确选择起点。常用方法是以上年的收入或利润数为基础并通过有利或不利因素调整；以上年收入和利润为基础同时考虑企业战略调整。4.考虑企业经营范围的变更、会计政策和会计估计的变更。市场环境变化可能变更经营范围，以及会计估计与政策变化，均会影响收

5、入、资产负债结构发生变化，从而影响企业。5.考虑本公司价格和组合的变化。6.宏观分析、行业分析和竞争对手分析。7.确认计划期内。8.分析企业所处发展阶段的特点。9.做好市场研究，和促销计划的结果。10.确认指标偏离常态的预算编制方法1.定期预算法，修正结果。2.滚动预算法3.增量预算法含义以上一年度的预算为起点，根据销售额和运营环境的预计变化，调整上一年度预算中的各个项目优点编制简单，省时省力缺点预算规模会逐步增大，可能会造成预算松弛及浪费适用企业原有业务活动是必须进行的；原有的各项业务基本上是合理的。若前提条件发生变化，则预算数额会受到基期不合理因素的影响，导致预算的不合理，不利于调动达到预

6、算目标的积极性含义滚动预算法就是每过去一个期间（半年、一季或一月），及时补充下一个期间的预算，以使预算周期始终保持一个固定期间（一般为 12）的一种编制预算的方法优点与定期预算相比，滚动预算具有更强的相关性。滚动预算可以反映当前发生的事项，以及环境的变化，并能根据这种变化持续地调整对未来的 ，及时更新预算。这样，管理者就可以从更长远的视角来审视决策，提高决策的正确性缺点管理者每（或每季、每半年）需要为下一个周期的预算耗时费力，需要投人相当的机会成本适用适用于运营环境变化比较大、最高管理者希望从更长远视角来进行决策的公司含义在编制预算时以不变的会计期间（如日度或财年）作为预算期间的一种编制预算的

7、方法优点能够使预算期间与会计期间相对应，有利于将实际数和预算数比较，有利于对各预算执行的预算执行情况进行分析和评价缺点不能使预算的编制常态化，不能使企业的管理始终有一个长期的计划和打算，从而导致一些短期行为的出现；不利于前后各个时间的预算衔接，不能适应连续不断的业务活动过程的预算管理适用适用于企业内外部环境相对稳定的企业4.零基预算法5.固定预算法6.弹性预算法7.项目预算8.作业基础预算法案例题解A 公司采用逐季滚动预算和零基预算相结合的方法编制制造费用预算，相关资料如下：资料一：2014 年分季度的制造费用预算如下表所示。（金额：元）项目一季度二季度三季度四季度合计直接人工预算总工时（小时

8、）1140012060123601260048420变动制造费用91200*387360含义作业基础预算法关注于作业（特别是增值作业）并按作业成本来确定预算编制优点采用多动因分配间接费用，可以更准确地确定成本适用适用于数量、部门数量以及诸如设备调试等方面比较复杂的企业含义以项目的期限为预算期间，跨年度的项目按年度分解编制预算优点容易度量单个项目的收人、费用和利润提高本项目预算的科学性和合理性适用轮船、飞机、公路等从事工程建设以及一些提供长期服务的公司含义基于弹性的业务量水平编制一组预算的方法。弹性预算是为了更准确地匹配组织的销售优点适应不同经营环境的变化，避免预算数的频繁修改，有利于预算作用的

9、发挥；能够使各责任中心实施更为细致的差异分析，为业绩评价建立客观合理基础缺点主要关注产出的弹性预算水平，而忽视了未能达成销售目标这一事实适用适应不同经营情况的变化含义根据某一预算期间内正常的、可实现的某一业务量水平编制预算优点编制相对简单，也容易使管理者理解缺点不能适应运营环境的变化，容易造成错配和浪费适用适用于业务量水平较为稳定的生产和销售业务的成本费用预算的编制，如直接材料预算、直接人工预算和制造费用预算等含义不考虑以往期间的费用项目和费用数额，主要根据预算期的需要和可能，分析费用项目和费用数额的合理性，综合平衡编制费用预算优点有助于创造一个高效精简的组织；可以调动降低费用的积极性缺点对预

10、算合理性的审査需要耗费大量时间和费用适用为减轻编制零基预算相关的时间和费用，一般情况下间隔几年编制一次零基预算；在不编制零基预算的年份，采用其他预算方法。或者公司的各个部门轮流编制零基预算资料二：2014 年第二季度至 2015 年第一季度滚动预算期间。将发生如下变动：（1） 直接人工预算总工时为 50000 小时；（2） 间接人工费用预算工时分配率将提高 10%；（3）2014 年第一季度末重新签订设备租赁合同，新租赁合同中设备年将降低 20%。资料三：2014 年第二季度至 2015 年第一季度，公司管理层决定将固定制造费用总额在属于约185200 元以内，固定制造费用由设备束性固定成本，

11、生产准备费和车间、生产准备费用和车间组成，其中设备属于酌量性固定成本，根据历史资料分析，生产准备费的成本效益远高于车间15000 元。为满足生产经营需要，车间总预算额的区间为 12000 元要求：1.根据资料一和资料二，计算 2014 年第二季度至 2015 年第一季度滚动期间的下列指标：间接人工费用预算工时分配率；间接人工费用总预算额；设备总预算额。【】1.间接人工费用预算工时分配率：（213048/48420）×（1+10%）=4.84（元/小时）间接人工费用总预算额： 50000×4.84=242000（元）设备总预算额：194000×（1-20%）=155

12、200（元）要求：2.根据资料二和资料三，在综合平衡基础上根据成本效益分析原则，完成 2014 年第二季度至 2015 年第一季度滚动期间的下列事项：确定车间算额。用总预算额；计算生产准备费总预【】设备是约束性固定成本，是必须支付的；生产准备费的成本效益远高于车间管理费，按成本效益分析，应该尽量减少车间算生产准备费总预算额：185200-155200-12000=18000（元）预算编制方式与预算目标确定1.预算编制方式（1） 权威式预算（自上而下的预算）（2） 参与式预算（自下而上的预算）（3） 混合式预算（上下结合式预算）2.预算目标确定。确定车间用总预算额为 12000 元；计（1） 董

13、事会或最高管理层通过对当期预算完成情况、内外环境变化分析、的制定或调整，提出下年经营目标（财务目标和非财务目标）。（2） 预算目标是年度经营目标的分解和细化，是预算管理工作的起点。（3） 设置科学的预算目标指标体系和先进合理的指标值与业务战略运营预算编制1.销售预算（销售单价和销售数量）各期现金流入包括两个部分：上期销售本期收到的现金以及本期销售本期收到的现金。2.生产预算（实务）其中：间接人工费用50160530645438455440213048固定制造费用56000560005600056000224000其中：设备48500485004850048500194000生产准备与车间*3.

14、直接材料预算4. 直接人工预算5. 制造费用预算（扣除折旧与摊销等非付现费用）6.销售成本预算（含成本与总成本）7.销售费用与用预算（扣除折旧与摊销等非付现费用）8.预计利润表的编制（综合性预算）财务预算编制1.预算。开发等。预算是关于企业性的预算，包括固定资产投资预算、无形资产项目2. 现金预算。现金预算是企业预算期现金流入流出的时间、金额的预算。3. 预计资产负债表。预计资产负债表是企业预算期资产、负债和所有者的权益的规模及分布的预算。案例题解A 公司 11 月份现金收支的预计资料如下：（1）11 月 1 日的现金余额为 54100 元。（2）售价 8 元/件。9 月销售 20000 件，

15、10 月销售 30000 件，11 月预计销售 40000 件，12月预计销售 25000 件。售出后当月可收回货款的 60%，次月收回 30%，再次月收回 10%。（3）进货成本为 5 元/件，当月支付购货款的 50%，剩余的下月支付。编制预算时月末存货为次月销售量的 10%加 1000 件。10 月末的实际存货为 4000 件，应付账款余额为 77500 元。（4）11 月的费用预算为 85000 元，其中折旧为 12000 元，其余费用须当月用现金支付。（5）预计 11 月份将购置设备一台，（6）11 月份预交所得税 20000 元。（7）期末现金余额不少于 5000 元。150000

16、元，须当月付款。（8）现金不足时可从借入，借款额为 10000 元的倍数，利息在还款时支付。要求：编制 A 公司 11 月份的现金预算。【】11 月初现金余额54100（元）11 月销售现金收入40000×8×60%30000×8×30%20000×8×10%280000（元）11 月可供使用现金54100280000334100（元）11 月存货采购量4000025000×10%1000400039500（件）11 月购货现金39500×5×50%77500176250（元）11 月各项费用现金8500

17、01200073000（元）11 月购置设备150000（元）11 月所得税20000（元）11 月现金合计1762507300020000150000419250（元）11 月现金多余或不足33410041925085150（元）向借款额85150500090150100000（元）11 月末现金余额1000008515014850（元）预算分析方法1.预算分析概念。预算分析是指将企业预算执行情况与预算目标或标准进行对比，找出差异，分析差异形成基础。，并根据差异大小和性质，提出改进措施的过程。预算分析是预算的前提或2.预算分析方法（1）差异分析法。是指计算预算报表的数据与实际绩效之间的差异，

18、并分析其。（2）对比分析。将某项指标与性质相同的指标项进行对比来揭示差异。包括实际数与预算数的对比分析；本期实际数与上年同期实际数对比分析（同比分析）；本期实际数与上期实际数对比分析（环比分析）。实际数与预算数的对比分析注：完成率=1+（实际-预算）/预算数的绝对值预算执行进度（执行率）=累计预算/年度预算收入与利润预算项目完成率和执行进度高，说明绩效好；成本费用预算项目完成率和执行进度高，说明超支，管理失控。（3）对标分析（标杆分析）。选取行业内标杆企业作为比较标准，了解企业在行业竞争中的地位，明确差距，提出相应的改进措施。对标分析 金额：万元（4）趋势分析。根据企业连续几个时期的分析资料，

19、确定分析期各有关项目的变动情况和趋势。包括月度趋势分析、季度趋势分析、年度趋势分析等。实际值季度累进趋势 金额：万元（5） 结构分析。结构是指某一子项占其总项的百分比。结构分析就是分析实际数结构与预算数结构之间的差异，分析结构变化对预算完成情况的不同影响。（6） 因素分析。依据分析指标与其影响因素的关系，采用逐一替换的方式，从数量上确定各因素对分析指标的影响程度和方向。3.预算分析需要注意的问题（1）与战略分析、行业分析和相关宏观分析结合。单纯的实际绩效与预算目标差异不能反预算项年度预算一季度实际值上半年实际值前三季度实际值全年实际值企业营业收入营业成本净利润净资产率销售利润率存货周转率应收账

20、款周转率标杆企业100070020025%20%5 次60 天本企业80048012020%15%3 次90 天预算项年度预算当季（第二季度）累计（前两季度）预算执行进度预算实际完成率预算实际完成率利润（A）-1000-200-100150%-700-700100%70%成本（B）100020010050%600660110%60%利润（C）-1000-200100250%-800-600125%80%利润（D）1000200-100-50%500550110%50%映预算完成的好坏，如实际收入或利润达到预算目标 11%，但是行业增长率 25%（2）改进预算分析方法（如改进杜邦分析体系）。（3

21、）完善预算评价指标。根据分析目的（不仅仅是单一指标的价实际绩效。），选择评判标准，正确评预算方式预算原则预算范围预算调整1.预算调整概念预算调整是指企业的内外部环境或者企业的经营策略发生变化，致使预算的编制基础不成立，或者将导致企业的预算执行结果产生重要偏差，原有预算已不再适宜而进行的预算修改。2.预算调整的情形（1）差；政策发生变化，致使预算编制基础不成立或导致预算与执行结果发生偏（2）由于市场环境、经营条件、经营方针发生变化，导致预算对实际经营不再适用；（3）内部组织结构出现调整导致原预算不适用；范围备注销售预算事前（销售目标）、事中（销售收款）、事后（销售预算差异分析）生产预算包含生产量

22、、材料采购量、人工费和制造费用等费用预算预算内费用也需要经过审批流程，预算内费用不是必须投入的，对费用与收入相关的项目实行关联。费用项目必需实行事前签报并审批现金预算建立健全审批制度；贯彻内部牵制原则；加强内部审计预算事前（规范立项与审批流程）、事中（审核与投资及成本费用）、事后（市场环境变化引起预算的调整）原则备注加强过程将年度预算细分为月度和季度预算，通过分期预算，确保年度预算目标的实现突出预算管理重点对重点预算项目（或关键性指标）严格管理，对于非重点项目应尽量简化审批流程刚性与柔性相结合对于一些 项目的 ，实行刚性 。对于预算内的资金拨付，按照 审批程序执行；对于预算外的项目 ，按程序审

23、批的支付；对于无合同、无凭证、 程序审批的项目 ，不予支付业务与财务相结合预算应通过对各项业务活动及相关财务活动的审批或确认，实现业务、财务的模式方式备注当期预算用当期预算总额当期的预算执行数累进预算从预算期间的始点到当期时点的累计预算数累计预算执行数刚性超出预算值的需要通过特定的审批流程审批柔性超出预算的执行申请可以在企业的预算管理系统中提交，各级审批者根据进行成本权衡后决策是否可以批准执行预算内审批执行正常的、简化的流程超预算审批执行额外审批流程，根据事先的额度分级审核预算外审批执行较为严格的特殊审批流程，报经预算机构进行审核和审批（4）企业合并或分立行为；（5）出现不可抗力导致预算无法执

24、行；（6）预算委员会认为其他应该调整事项。3.预算调整的原则（1） 预算调整必须基于“客观”因素发生“（2） 预算调整必须有利于企业战略的实现；（3） 按规定程序进行调整；”变化；（4）调整频率、调整范围要（局部或整体）适当。4.预算调整的程序（1） 预算执行（2） 预算执行深入分析并明确调整范围和金额；报请主管申请调整预算并审核；提出预算调整申请进行审议；（3）预算管理办公室组织对执行（4） 预算管理办公室向预算管理委员会上报经审议后的预算调整申请；（5） 预算管理委员会批准预算调整；（6） 预算管理办公室下达预算调整通知。预算1.预算预算原则、内容与程序的概念是对各预算执行预算完成情况进行

25、检查、与评价，为企业实施奖惩和激励提供依据，为改进预算管理提供建议和意见，是提高公司绩效的重要内容。2.预算的原则3.预算（1）（2）的内容预算目标完成情况。鼓励预算执行超额完成预算，实现企业价值最大化。预算组织工作。目的是提高预算管理水平，具体包括： 预算编制是否准确、及时和规范； 预算分析是否及时，是否发现问题并提出改进措施； 预算整是否符合程序。是否到位； 预算调4.预算的程序（1）制订预算管理办法；（2） 确认各责任中心的预算执行情况；（3） 编制预算执行情况的分析报告；（4）组织、撰写报告、发布结果。预算指标体系设计原则1.指标体系应该兼顾财务指标和非财务指标。按照“平衡计分卡”思路

26、，从财务、客户、内部流程和学习与成长四个维度设计指标体系，兼顾财务指标与非财务的平衡。2.指标必须突出战略管理重点。为体现企业战略管理的重点，将指标分为基本指标、辅助指标（或修正指标）等。预算指标体系二维表财务客户内部流程学习与成长指标辅助指标原则阐释目标性原则引导预算执行的行为，更好地实现企业战略和预算目标可控性原则各预算执行以其责权范围为限，对其可以的预算差异负责动态性原则预算执行结果及时并进行奖惩例外性原则不可控例外发生，应及时按程序调整预算，并按调整后的预算指标进行公平公开原则有助于调动预算执行者的积极性总体优化原则有利于总体目标实现和价值最大化3.抓住关键业绩指标（KPI），KPI

27、的数量。通过抓住关键业绩指标将员工的行为引向组织的目标方向，每个维度的指标在 5 个左右。4.体现出各责任中心的主要职责。任主体的可控事项纳入考评范围。案例题解指标体系的设计应以各责任主体的责权范围为限，将责甲公司为国有大型公司，实施多元化经营。为进一步加强全面预算管理工作，该正在稳步推进以“计划预算”管理为的管理提升活动，旨在“以计划落实战略，以预算保障计划，以促进预算”，实现业务与财务的高度融合。（1）在 2013 年 10 月召开的 2014 年度全面预算管理工作启动会议上，部分发言要点如下：总会计师：明年战略，落实董事会对长 8%。形式将更加复杂多变，“稳增长”是国有企业的重要责任。结

28、合发展公司 2014 年经营业绩预算的总体要求，即营业收入增长 10%，利润总额增A 事业部经理：本事业部仅为特殊行业配套生产设备 X。本年度，与主要客户签订了战略合作协议确定未来三年内定制 X200 台，每台售价 800 万元。本事业部将进一步加强成本管理工作，力保实现利润总额增长的 8%预算目标。财务部经理：2013 年 4 月 10 日,公司总部进行了流程再造，的职责划分及配备发生了变化：2014 年的预算费用项目及金额与往年不具有可比性。因此，总部费用预算不应该继续采用增量预算法，而应采用更为适宜的方法来编制。采购部经理：若采购业务被批准列入 2014 年预算，为提高工作效率，采购业务

29、发生时，无论金额大小，经采购经理签字后即可支付相关款项。（2）甲公司 2013 年预算分析情况如下表（金额：亿元）：要求：1.根据 2013 年有关预算指标预计实际可完成值及董事会要求，计算甲公司 2014 年营业收入及利润总额的预算目标值。【】1.2014 年营业收入的预算目标值：765×（1+10%）=841.5（亿元）2014 年利润总额的预算目标值：72×（1+8%）=77.76（亿元）要求：2.根据资料（1），指出 A 营业部最适宜采用的成本管理方法，并简要说明理由。【】2.A 营业部最适宜采用目标成本法。理由：X未来的及要求的利润水平已经确定，A 事业部应按照不

30、高于“必要利润”的逻辑，倒挤出预期成本，开展目标成本管理工作。要求：3.根据资料（1），指出甲公司 2014 年总部说明理由。预算应采用的预算编制方法，并简要项目2012 年度实际数2013 年预算目标2013 年预计实际可完成值金额或比率较上年实际增减金额或比率较上年实际增减营业收入7007608.57%7659.29%利润总额70711.43%722.86%营业利润率10%9.34%-9.41%-项目2013 年年初实际数2013 年末预算数2013 年末预计数金额或比率较年初增减金额或比率较年初增减资产总额3000340013.33%360020%负债总额1800235030.56%25

31、5041.67%资产负债率60%69.12%-70.83%-修正指标【】3.公司 2014 年总部预算应采用的预算编制方法是零基预算法。理由：2014 年的预算费用项目及金额与往年不具有可比性。要求：4.根据资料（1），采购部经理的观点是否正确，并简要说明理由。【】4.采购部经理的观点不正确。理由：预算内的资金也需要按照联签制度。审批的程序执行（或）大额资金支付应当实行集体决策或要求：5.根据资料（2），指出甲公司在经营成果及财务状况两方面分别存在的主要问题并指出改进建议。【】5.甲公司存在的主要问题：经营成果方面：销售增长快于利润增长，增收不增利。或：营业利润率下降。财务状况方面：负债增长快

32、于资产增长，财务风险加大。或：资产负债率明显提高。改进建议：降本增效，提高案例题解能力；资产负债率，防范财务风险。甲公司系一家集设计、装备制造、工程施工为一体的国有大型综合性建设公司。2015年初，甲公司召开总经理办公会，提出要进一步提升“战略全过程的管理水平。会议主要内容如下：年度计划预算管理绩效评价”（1）会议提出落实董事会制定的以“国际业务优先发展”为主导的密集型战略。应积极响应国家“取”建设，在“”沿线（包括已开展业务和尚未开展业务的）争业务订单，一方面提高现有与服务在现有市场的占有率，另一方面以现有与服务积极抢占新的国别市场。（2） 会议审议了 2015 年度经营目标。公司发展部从公

33、司自身所拥有的人力、资金、设备等资源出发，提出了 2015 年新签合同额、营业收入、利润总额等年度经营目标、并经会议审议通过。（3） 会议听取了公司 2014 年度预算执行情况的报告。财务部就公司 2014 年的预算执行情况进行了全面分析，并选取行业内标杆企业 M 公司作为对标对象，从水平、资产质量、债务风险和经营增长 4 个方面各选取一个关键指标进行对标分析（相关对标数据见下表），重点就本公司与 M公司在某些方面存在的差距向会议作了说明。（4）会议听取了关于采用“平衡计分卡”改进绩效评价体系的报告。会议指出：公司近年来单纯采用财务指标进行绩效评价存在较大局限性，同意从 2015 年起采用“平衡计分卡”对绩效评价体系进行改进；同时要求加快推进此项工作，以更好地促进假定不考虑其他因素。目标的实现。要求：1.根据资料（1），指出甲公司采取的密集型战略的具体类型，并说明理由。【】1.甲公司采取的密集型战略的类型：市场渗透战略及市场开发战略。理由：提高现有与服务的市场占有率属于市场渗透战略；将提高现有战略。与服务打入新国别市场属于市场开发要求：2.根据资料（2），甲公司确定年度经营目标的出发点是否恰当，并说明理由。【】2.不恰当。理由：企业年度经营目标的制定必须从企业的战略出发，而