2008上海、大连工业园区考察报告

1、第1页对上海、大连部分园区的考察纪要2008年7月第2页 为强化对园区项目的科学决策，为强化对园区项目的科学决策， 分两批考察了上海、大连两地的部分园区。分两批考察了上海、大连两地的部分园区。 考察组认真交流、观察和讨论。通过合计考察组认真交流、观察和讨论。通过合计4天的走访，考察组得出以下基本结论：天的走访，考察组得出以下基本结论：以产业物业为特色的园区是发展产业的重要途径，已经在上海、大连等地得到证明。园区的产业定位、客户定位应立足当地实际，发现有效机会。成功的关键是，客户定位一定要准，产品定位一定要与客户定位相适应。前人的成功在一定程度上是靠偶然，我们不能寄希望于偶然，当前应着重理清目标

2、市场。应当系统构建园区的吸引力，包括房屋、环境、服务等，各方面都应系统安排。单纯依靠租赁收入的风险较大，应当租售结合，先售后租，租赁部分应当着眼于长期收益。政府与企业既要分工，各自做好自己的工作，也要结合，形成合力。应努力争取政府对园区的支持，包括减免出租业务的房产税等。一些社会效益重大的发展方向，如果不符合当地条件，并不可为。为加强对未来发展走向的认识，还应尽早考察珠三角等其他典型地区的典型项目。 以下对简要介绍和分析部分园区以下对简要介绍和分析部分园区第3页大业领地 竞争对象：名企公馆 1、大业领地概况在上海松江的一个区级工业区内。工业用地，占地1800亩（半数为城市绿地），总建筑面积60

3、万平方米。一期40多幢，因双拼，自称88幢，约10万平方米（右图红线）。容积率平均约1.0，与我们一些地块相似。2006年4月动工，2007年10月开盘。周围配套不成熟。没有公交车。开发商：浙江永康星月集团，组建上海星月投资公司。可借鉴之处 项目定位、推广策略取得一定成效项目定位、推广策略取得一定成效自命为“总部经济、花园办公”。在项目早期发挥了一定作用。曾比较系统地推“总部经济” 。例如，2006年推“长三角总部经济”，后觉得比较空泛，2007年聚焦于“浙商总部集群”。 重视资金回笼重视资金回笼一期只售不租，约5100元/平方米。自称售出约半数。对此我们分别询问多人，口径统一。据此推算接近收

4、回本期投资。自称一期成本4500元/平方米，目测应摊入全部建设用地。继本项目后，在张江附近开发小型商务园（上海总部湾），一期仅5幢，在奉贤开发物流仓储园，堆场为主，拟逐步转为做物业开发。 地方政府欣赏地方政府欣赏所在区级工业区的管委会拟迁入，正在装修。第4页1、大业领地值得汲取教训之处 项目定位迷失项目定位迷失该项目早期（2006年）致力于与CBD比较，定位较高。从现场看，虽为中档建筑，但在上海外围，确实相对比较高档。但目前比较对象已发生变化，言谈间将松江区“名企公馆”、闵行区“财富兴园”等作为主要竞争对手。目测该两个竞争项目，比“大业领地”硬件素质差。表明逐步走向低质化竞争。开盘不到半年售出

5、一半，但似乎都是2006年动工前留下的关系，表明当初的“长三角总部经济”定位曾经吸引过人，但该定位的根基不扎实；2007年主推“浙商总部集群”，但近半年似乎新增客户很少，2008年淡化“浙商”，自述是因为浙商潜力已挖尽。表明“浙商”定位也缺乏根基。原因可能是地段过于偏远，不适合“总部”生存。已经购买物业的企业至今都没有入驻，装修迹象也不多（这与“浦江智谷”交易虽少但都已入驻形成鲜明反差）。表明客户在成交之后似乎有了更进一步的想法。原因可能是地段、交通条件等没有达到当初的设想。 产品定位迷失产品定位迷失广告片、画册、网站等表达出宏大的气势，但与比较拥挤的现场实际氛围相差十万八千里，在建成前容易感

6、染人，建成后则令人感觉虚假。一期房屋多为13002000平方米，57层，双拼（每个单元的落地面积仅约300平方米左右），作为办公，显得空间狭小。双拼导致底层无法安排大堂，作为总部显得没有气势。自述在实践中发现客户需求主流是600800平方米。据此，星月不是考虑二期做较大房型，一幢多户，而是做更小的，体量缩减为目前的一半。我们估计将导致 1）更加不能显现“总部”的气势；2）面积不变，幢数增加，将因外立面增加而增加建设和运营成本，并显得更拥挤。停车位稀少。 管理水平较低管理水平较低现场人员素质较差。着装混乱。已约好的营销总监居然迟到，且无歉意和解释。上海投资公司无办公室、行政部、总经办等管理枢纽。

7、高管频繁变化。政策在区级工业园区内，享受所在工业区政策。无单独政策。服务承诺是已知项目最多的（见下文），但一期可兑现只有管委会进驻政府配套：工业园区管委会、一站式政府服务大厅、技术创新申报机构、行业管理协会、企业服务绿色通道等商务配套：国际会展中心、高档商务会所、企业咨询服务机构、星级商务酒店、总部小公寓等交通配套：环线交通、定点班车、豪华车队、商务停机坪等商业配套：大型超市、便利店、干洗店、美容美发店、汽车美容修理店、药店、自动售货机等文化娱乐配套：中央休闲广场、体育休闲会所、图书吧、画廊、KTV、洗浴中心、健身中心、游艇码头、高尔夫练习场等餐饮配套：高档饭店、风味餐厅、快餐店、西餐厅、美食

8、广场、咖啡厅、茶室、水景休闲吧区等第5页2、浦江智谷概况位于闵行区，在国家级漕河泾开发区的拓展区“浦江高科技园区”内。工业用地，占地1100亩。一期开发面积约300亩（见下图），仅6幢，约13万平方米，容积率仅0.65，接近张江集电港。2006年4月动工，2007年底建成。股东鹏欣集团(48%)是上海较大的民营房产集团，在上海首个尝试“商务别墅”，2001年收购烂尾别墅开发“虹桥商务别墅” 。近年来向农业延伸，在上海崇明、江苏启东、山东东营、阿根廷等地建立了有机农产品生产基地。股东香港恒隆集团(48%)是大型地产投资商。可借鉴之处 生态建筑的特色十分突出生态建筑的特色十分突出所有建筑应用地源空

9、调、新风系统、保温材料、屋顶花园、电动百叶窗等，现场体验确实比较舒适。引起很大的社会反响。但成本较高，办公楼建安约6000元/平方米，研发楼建安约5000元/平方米。自称可节约能耗70%，节约部分7年可收回增加的建设投入。 建筑和环境确为精品，与入驻企业档次的相匹配建筑和环境确为精品，与入驻企业档次的相匹配房屋内外部设计都很考究。容积率、建筑密度虽比张江集电港略高，但由于房型大，使绿地比较集中，视觉密度比集电港低。入驻企业包括雷士光电、乔孚管路系统、应用材料、凯米拉化学、尚德太阳能电力、尚禾动画。都是国内外比较好的企业。 重视组织和队伍建设重视组织和队伍建设目前暂无建设，现场人数少，仅16人，

10、但部门齐全，有土地规划部、工程部、招商服务部、计划财务部、行政人事部，每个部门24人。人员业务素质、职业素养较高，尽管目前招商情况不理想，但自述认识到问题的原因，对将来信心很强。屋顶看研发楼中央花园 研发楼外观 研发楼门厅 屋顶花园 办公楼外观第6页2、浦江智谷值得研究和汲取教训之处 项目定位比较模糊项目定位比较模糊资料显示的定位是：“以投资、建设、经营和管理生态商务园区，及提供节能、健康、舒适的办公及研发用房为经营目标。吸引以智力密集为特征的智慧产业进驻园区，并提供人性化的、便捷、安全的物业管理。”总经理柳孝平（原金桥集团副总）忙于出席各种节能论坛，曝光率在上海同规模的园区中较高，但“节能”

11、似乎并未给园区带来效益。 产品定位不准，导致企业数量偏少，价格偏低，叫好不叫座产品定位不准，导致企业数量偏少，价格偏低，叫好不叫座早期策划委托“五大行”之一，花费6万美元，但产品定位不准。当时认为大型研发活动将是主要目标对象，大多数建筑面积用于适合于大型高端研发活动，大开间，落地面积达6000平方米，单幢2300025000平方米。建成后发现该市场十分狭小，因此而修改后期规划，调整为中小平面办公楼，每幢建筑面积40006000平方米（见下图）。办公楼售价14000元/平方米，租金2.5元/平方米天。研发楼售价网络报价7000元/平方米，现场报价8500元/平方米，租金1.51.8元/平方米天。

12、与办公楼仅1000元/平方米的成本差距，售价却相差55007000元/平方米，表明产品定位失准带来很大伤害。研发楼可做办公楼用，但外观酷似厂房,可能抑制了用做纯办公。研发楼群的中央花园面积巨大，可能是为避免景观建设和养护投入过大，导致绿地显得十分杂乱。 盈利模式曾经失准盈利模式曾经失准原打算只租不售，后由于 1）出租率不高，2）外方股东增资受外汇入境的制约，因而改为租售并举。表明早期资本架构设计十分重要。 不久的将来有重新起步的潜力不久的将来有重新起步的潜力自称地段较偏，交通不便，也是招商不理想的原因。目测周围开发活动很密集，有不少小园区，经询价，两处较低档科技园只有浦江智谷价格的2/3。一年

13、后轻轨通车，最近站点仅约1公里。只要双方有一定的实力，后期将可以弥补一期招商不足导致的损失。自称双方股东均想收购对方股权。表明对物业市场前景看好。政策、服务虽然是国家级开发区的组成部分，但自认为园区本身与开发区没太多的直接关系，主要是入驻企业享受开发区政策。自述服务不在于多，而在于要有。现场企业不多，却已有连锁小超市和茶吧（目前免房租），这在各地园区中很少见。原规划 研发楼4栋，共约10万平方米 办公楼2栋，共约1.6万平方米 新规划 规划变迁的位置 第7页3、张江集电港概况国家级张江开发区子项目。工业科研兼容用地。总占地700多亩。一期（2001年动工）16万平方米，包含高层办公楼，高层厂房

14、，四星级酒店，大型会议中心。二期（20042007分批动工）80栋，近30万平方米，均为低层。三期待建16万平方米公寓。开发商为国企张江集团全资子公司。可借鉴之处 及时调整项目定位及时调整项目定位园区设立之初（2000年），定位于“微电子”、“芯片”，因而称“集电”（集成电路）。2002年，新任海归总经理（已因经济问题坐牢）提出独栋办公的定位，实际演变为融合多种产业的办公园区。项目成功后的2006年，张江集团曾对此调整追加高度赞赏。虽然摈弃了狭窄的定位，但入驻企业或多或少与IT、电气、电子、微电子、电子商务等有关；虽然行业跨度很大，但在某种程度上仍属于一个圈子。 一期的功能结构对后续开发起到重

15、要的带动作用一期的功能结构对后续开发起到重要的带动作用2001年动工的一期包含了一个四星级酒店，一个大型会议中心，使集电港客观上成为张江东部地区的商务中心，解决了人气问题。 一期就注重资金回笼一期就注重资金回笼一期高层建筑用于租售并举。到2006年才给驻户办理权证。表明中间经历了说服政府的过程。 开发过程比较稳健开发过程比较稳健二期80栋建筑，基本上每隔几个月开工10幢左右，滚动建设和销售，分散了资金压力。开发过程利用了由集团发行债券、由集团内上市公司收购7万平方米物业等融资手段。 多方面因素促使经营比较成功多方面因素促使经营比较成功是目前上海最成熟、最成功的高档近郊商务园区。高档高价，租金约

16、3.5元/平方米天，售价从2006年的1万元/平方米攀升到现在的2.7万元。据说07年底已建成部分达到95%的入驻率。90年代末开始的“聚焦张江”、位于国家级开发区、距离机场较近、综合环境素质较高，共同促成了项目的成功。 集团顺势进行战略转型集团顺势进行战略转型通过集电港等开发积累经验，以及孙桥农业园区等并入，今年，张江集团启动“张江科学城”建设，1）由土地一级开发为主，向房地产开发、运营转型；2）强化对高科技企业的股权投资。一期 二期1阶段 二期2阶段 一期 二期 第8页3、张江集电港可借鉴之处（续） 推广策略推广策略作为张江大园区的一部分，早期并未采取独立和积极的推广，而是搭载于整个张江园

17、区的推广过程。2006年将二期命名为“科技领袖之都”，完全脱离“微电子”概念，实现重新定位。2008年，就剩余房屋推出广告，定位于“建筑艺术珍品”、“外环线内最后可售的花园式总部楼”，进一步强化通用型地产的印象。值得研究和汲取教训之处 产品定位产品定位低层建筑全部采用双拼式，不少大企业虽然将两边打通，但仍不能设立接待大厅。在半边内设立厅堂，由于楼梯位置，厅堂显得十分拥挤，影响了企业形象。最初曾经打算兼容居住，但完全没实现，使煤气管浪费。外立面采用双层落地玻璃和铝板，虽然现代，但色彩过于明亮，冬天显冷，夏天显热。外观设计比较复杂，显得不够大方。人车不分离，使中央绿地被车行道隔离，不能充分为人所享

18、用。政策和服务享受国家级开发区的统一政策和服务。网络服务、物业管理和后勤保障上由项目公司自己探索。外观设计比较复杂，显得比较杂乱 人车不分离，使中央绿地被车行道隔离，不能充分为人所享用 第9页4、中邦MOHO概况位于金桥开发区南区，浦东机场方向.。占地面积约180亩。总建筑面积近10万平方米。一期包括28幢商务独栋、一个四星级艺术主题酒店、中邦置业集团总部。工业用地。周围配套不成熟。没有公交车。可借鉴之处 项目定位项目定位自创MOHO概念，自述取自“现代、办公、酒店、商业、文化”的英文首个字母。自称：创造了一种集现代建筑、现代生活、现代办公于一体的全新商务模式。自称：是中邦将文化与地产、历史与

19、现代、传统与时尚相结合的代表作，无论是总体规划，还是产品建筑风格，抑或内部空间布局，都有很多创新之处。 推广策略推广策略中邦的项目定位实际上是一种推广策略，以艺术、文化为核心的产品品牌和企业品牌推广取得了实效。该公司将其所有房产业务均称为是做“文化地产”。为强化文化特征，在园区融合了一些艺术元素，如老宅等；参与了“陈逸飞艺术基金”，并将登记地点放在园区。物业管理水平较好，其他几乎不强调任何服务。 文化策略取得了一定的效果文化策略取得了一定的效果售价7580元/平方米，按成本3000多元/平方米计，毛利超过50%。自称已销售完。据此应已收回投资。已在无锡、昆山等地以同样的概念做园区。现场人气状况

20、好于同期建成的大业领地、浦江智谷。值得研究和汲取教训之处 产品定位产品定位虽然外观气质不错，但“四拼”的户型导致不能适应大中型企业的形象需要，入驻企业档次不高。小企业堆放低档货物样品，各自为政搞后勤，使其与较好园区相比，类似一般别墅与大公馆的区别。 经营思维经营思维纯营销型思维，对产品、产业思考几乎没有。中邦的标识，刻意突出其所谓文化 第10页5、张江生物医药基地概况是国家级张江园区的子项目。近3000亩。2001年以前，主要引进制药工厂，用掉大半。剩余土地1/3用于自建持有出租，1/3用于自建出售，1/3转让给二级开发商。分批建设了大量研发楼，估计持有约20万平方米。可借鉴之处早期引进生产活

21、动成效并不显著，在上海市90年代末 “聚焦张江”的大背景下，庞大的闲置土地终于成为发展科研。政府迁移大批科研单位和院校，形成了产业氛围。是目前我国药物技术类企业最密集的园区。目前经营绩效良好。出租部分价格2004年为1.6元/平方米天，现已翻番，但已无空房。值得商榷之处 自主创新的氛围和文化尚未形成自主创新的氛围和文化尚未形成早期定位于“自主研发”、“新药创制”，理想远大。为此，项目公司建立了化学、生物两类公共实验室，但年亏损达1000万元。对该亏损，政府补贴40%。由于公共实验室缺乏直接的大学背景，在亏损的情况下，也逐步转向为大公司提供化学合成物开发外包，而不是象深圳清华研究院那样通过自主开

22、发新产品新技术来使公共实验室可持续。公共实验室也因此不能真正起到促进本土创新的作用。企业主要两类，1）大型外资的研发中心。2）本地中小企业。这些中小企业大多为外国药物公司提供化学合成物开发外包。承接开发外包虽然赚钱，但不接触药物终端市场，业界担心将因此影响自主创新能力的形成。这与大连软件园一样，都是利用廉价的技术人才资源。这与深圳高新区的氛围和文化完全不同。可能是政府和园区的导向有问题。项目公司持有物业的主要区块 第11页6、大连软件园概况是大连高新区的一部分。约3平方公里。已建设产业物业44万平方米（科研用地，全部仅租），学校30万平方米，住宅约130万平方米。由民营大连亿达集团开发。90年

23、代末起步，历经十年，成为国内民企开发的最大产业物业项目之一，以及最大的服务外包、软件外包密集区之一。可借鉴之处 准确转变项目定位准确转变项目定位一期动工时，并不知道自己的客户是谁。到发现自己的优势，发现客户群，用了5年时间。最初想做软件，后来实际不是做软件。20022003年，在客户的启发下，及时发现了大连的优势：有较好教育而廉价的人力；距离日本韩国很近。于是开辟出独特的产业方向： 服务外包：惠普呼叫中心1500人为惠普用户提供电话支持服务；简柏特公司近3000人为金融业做数据分析和电话服务。 软件外包：东软集团按日本汽车厂商提供的软件技术方案，专为日本汽车音响加工软件部分。 上述外包业务主要

24、面向日本、韩国市场。顺势做外包，符合当地的情况。换个角度说，也是发现和回避了大连的劣势：缺乏本土产业和科技的基础。从当地产业结构看，大连软件园抓住了这个城市目前最为重要的客户群。 建立了自己简单而有效的服务体系建立了自己简单而有效的服务体系顺应服务外包、软件外包高密度应用大学生的需求，为客户招聘。顺应服务外包、软件外包用房面积较大的需求，建立了专门与客户进行房屋技术对接的组织和流程。 与政府密切协同与政府密切协同政府及时认识到服务外包、软件外包对大连的特殊意义。政府出面，全面对日本、韩国招商；政府出资供园区外出招聘人才；政府解决了服务出口的海关政策难题。 政府给予园区特殊政策政府给予园区特殊政策园区内大部分土地用于住宅建设。免除出租的房产税。 企业文化很好企业文化很好总经理、副总经理均为创业元老，十年来历经艰辛。总经理高炜经常长时间开会，长时间伏案工作，导致严重的腰椎肩盘突出。人员职业素养、业务素质较高。 努力探索产品定位努力探索