汽车4S店绩效管理全细则

1、汽车 4S 店年度绩效管理全细则第一章 总 则第一条考核目的：企业通过绩效考核的实施，改善部门业绩，提升员工工作能力与业务水平，科学评估部门与个人工作结果，激励先进、鞭策平庸。第二条考核范围：公司全体管理岗位正式员工。第三条考核方式：组合考核方式，即经营指标与管理指标、阶段性考核指标相结合方式。第四条考核结果兑现形式：1、部门员工的考核结果形成后，部门负责人、员工直接上级共同与其进行考核沟通谈话，指出进步与不足，双方签字确认考核结果后，将考核结果汇总至公司人力资源部；2、店总、总部部门负责人的考核结果形成后，由公司考核委员会（总经理、董事长助理、人力资源总监、分管副总组成）与其进行考核沟通谈话

2、，指出进步、不足与下一步工作期望，双方签字确认考核结果后，将考核结果汇总至公司人力资源部；3、 店内部门负责人的考核结果形成后，由店内考核小组与其进行考核沟通谈话，指出进步、不足与下一步工作期望，双方签字确认考核结果后，将考核结果汇总至公司人力资源部；4、业绩考核结果在公司内公示；5、 我司基本薪资结构为：标准工资 （基本工资+ 加班工资+ 通讯补助）+ 绩效工资 + 提成工资，公司人力资源部根据考核结果，计算部门经理及以上员工绩效工资；6、 部门经理以下级别员工的月度考核成绩，由公司人力资源部将考核结果存档，作为年度评优中评价员工全年表现的客观依据。第五条考核周期：公司以月度为单位进行考核，

3、本文件中或公司有特殊要求的除外。第六条兑现周期：公司部门经理及以上级别员工每月度工资中兑现上月度绩效考核结果，本文件中或公司有特殊要求的除外。第七条考核兑现比例：总监级员工月度薪资标准的 50%乍为绩效工资；经理级员工月度薪资标准的35%乍为绩效工资。第八条考核对象在考核期内离职，视为放弃参加本考核期内考核， 考核结果为零；正式员工在人事调动当月不参与调动前后所属部门的考核，按照100%标准兑现绩效工资。第九条考核工作责任部门：公司成立由总经理、董事长助理、人力资源总监组成的考核委员会，人力资源总监负责公司整体考核工作的组织与实 施，考核委员会下设常设人员负责具体考核工作的实施；各店由店总、人

4、事行政经理组成店内考核小组，完成绩效考核方案在本店的实施， 各店人事行政经理负责具体考核工作在本店的推进与实施。第二章考核指标第十条 根据各部门工作内容的差异，公司将考核指标分为经营指标、管理指标、阶段性岗位KPI考核指标三大类。经营指标包括年经营台数计划（含销售数量与进厂维修结算台次）、差异化车型销售考核指标达成率（每月差异化车型销售计划为月实际销售台数的60%以下同）、售后部门毛利总额达成率、年费用总额计划（含年考核费用总额与 年非考核费用总额）、年利润总额计划、售后单车营业额标准等。第十一条 管理指标包括月度中高层管理人员考核指标、工作日志考核指标。（一）月度中高层管理人员考核指标适用于

5、经理级（含）以上人员。1、考核用表如下所示2010年 M中高层管理人员考核表部 门职务姓名考核内容考核标准考核分数满分得分实际换算 小计工作计划考核（60%部门工作计划完成情况100日常考核（40%部门周、月计划、总结的上报及时性20部门工作例会组织情况（召开及时性、会议纪 要上报的及时性）20部门员工出现流失情况20被考评人及所在部门月度的考勤情况（迟到早 退、病事假情况）20被考评人及所在部门公司制度流程严格遵守， 后尢违纪现象20计划外工作评价 （50+分）月工作计划外对公司的业绩表现50(+)月度绩效工资兑现数0.0%考核 得分0直接领导考核意见：签名：日期：就以上考核表中的内容直接主

6、管已与我讨论，我已经知道考核结果。为下一阶段工作业绩的提升，我将做到：1、2、被考核人（签名）：日期：被考核人分管总监签字人力资源部签字总经理意见及签字2、考核表使用说明（1）总部人员与店总、品牌总经理的考核表使用1）部门或店面、品牌工作计划完成情况：由总经理、董事长助理、人力资 源总监组成考核委员会，根据人力资源部对各部门当月工作计划总结情 况汇总作出评价，工作完成情况低于 80嗨口取消本项目得分。2）部门或店面、品牌周、月计划、总结的上报及时性：由人力资源部汇总 确定，被考核人对本项要求如有一次违反即取消本项目得分。3）部门或店面、品牌工作例会组织情况：由人力资源部汇总确定，被考核 人对本

7、项要求如有一次违反即取消本项目得分。4) 部门或店面、品牌负责人直属员工出现流失情况：由人力资源部根据实际发生的人事数据作出评分，被考核人所负责部门在考核期中如有一次人员流失即取消本项目得分。5) 被考评人及所在部门或店面、品牌直属员工月度的考勤情况：被考评人及所在部门或店面、品牌直属员工对公司制度流程严格遵守，无违纪现象，由人力资源部根据实际发生的人事数据作出评分。被考核人在考核期中如有一次上述情况发生即取消本项目得分。6) 部门或店面月工作计划外对公司的业绩贡献：由总经理、董事长助理、人力资源总监组成考核委员会，根据被考核人在月工作计划外实际情况作出评价。2、各店、各地区、各品牌内的考核表

8、使1) 部门工作计划完成情况：由店总经理、人事行政经理组成考核小组，根据人事行政部对各部门当月工作计划总结情况汇总作出评价，工作完成情况低于80%即取消本项目得分。2) 部门周、月计划、总结的上报及时性：由人事行政部汇总确定，被考核人对本项要求如有一次违反即取消本项目得分。3) 部门工作例会组织情况：由人事行政部汇总确定，被考核人对本项要求如有一次违反即取消本项目得分。4) 部门员工出现流失情况：由人事行政部根据实际发生的人事数据作出评分，被考核人所负责部门在考核期中如有一次人员流失即取消本项目得分。5) 被考评人及所在部门月度的考勤情况：被考评人及所在部门对公司制度流程严格遵守，无违纪现象，

9、由人事行政部根据实际发生的人事数据作出评分。被考核人及所负责部门在考核期中如有一次上述情况发生即取消本项目得分。6) 部门月工作计划外对公司的业绩贡献：由考核小组，根据被考核人在月工作计划外实际情况作出评价。(二) 工作日志考核指标适于公司职能部门经理以下人员。1、工作日志考核指标根据工作日志月度合计结果进行测算工作日志部门：姓名：日期：年 月 日星期工作计划：当日工作（含临时工作）完成情况：部门经理意见及评分：2、由部门负责人根据被考核人的工作综合表现结合工作日志，对其每 月工作在工作日志做出评价系数。评定等级分为A B、C、D四个等级。具体参考如下评定标准。工作日志考评标准等级任务完成情况

10、工作效果A熟悉本职工作和岗位职责， 能按计划提前或超额完成工作任务，及时做好工作总结和信息的反馈；就工作中存在的问题提出改进或提高的方法。工作勤勉、敬业，有很强的责任感。严格遵守公司的各项规章制度。工作安排有条理，操作有思路， 能抓住要点，有效控制，取得好 的结果。无工作上的差错。B较熟悉本职工作和岗位职责，能按计划及时完成工作任 务，并做好工作总结和信息反馈。工作勤勉，有较强的责 任感。能遵守公司的各项规章制度。工作安排有条理，能抓住要点，能对过程有效控制，取得较好的结果。C基本熟悉本职工作和岗位职责，基本上能完成工作任务，工作总结和信息反馈略有欠缺，一般性工作存在延误。工工作安排条理欠缺，

11、但尚能抓住 要点，工作结果一般。存在个别作比较勤勉，责任意识一般。基本能遵守公司的各项规章 制度。一般性差错，未造成损失。D不熟悉本职工作和岗位职责，主要，作未能按时完成， 无及时的工作总结和信息反馈，一般性工作延误较多。 未造成较大不良影响。工作消极、懈怠、推诿、搪塞，无责任 意识。遵守公司的各项规章制度的情况较差。工作安排无条理，思路不清晰， 工作结果较差。一般性差错较 多，未造成重大损失。3、每月月初部门负责人将员工上月工作日志考评结果总体评价。A级= 1.1, B 级=1.0, C级=0.85, D级=0.7。工作日志考核指标年度兑现系数=当年所有工作日志累计评价系数x 100%当年标

12、准出勤月数第十二条公司考核委员结合各阶段各部门各岗位的经营、管理工作重点，在每月底最后一个工作日下发下一月度阶段性岗位 KPI考核指标；考核委员会 每月不定时抽查审核，如达标率低于85%考核委员会对于考核人所在部门负责 人作出处罚，处罚标准为绩效工资整体的 5%-20%第三章店总经理的绩效考核第十三条 店总经理负责所在店面的总体经营与管理，为本店经营目标实现的 第一责任人。根据公司经营管理的总体要求，特确定本年度店总经理绩效考核 制度，对全体店总经理进行考核。第十四条 店总经理经营考核目标：月经营台数计划（含销售数量与进厂维修 结算台次）、差异化车型销售考核指标达成率、月考核费用总额计划、月利

13、润总额计划。第十五条 阶段性考核目标由公司考核委员每月下发。第十六条 绩效考核工资比例：店总经理工资总额的50%为绩效工资。第十七条考核权重划分店总经理整体考核系数为100%,其中：经营指标部分占70%,管理指标占经营指标由月经营台数计划完成率、差异化车型销售考核指标达成率、月考核费用计划完成率、月利润总额计划达成率组成。管理指标由中高层管理人员考核指标组成。1、设经营指标考核兑现系数权重为100%，其中：月经营台数计划完成率25%、差异化车型销售考核指标达成率25%、月考核费用计划完成率25%（月考核费用计划完成率= 100%-（月实际发生考核费用额度 -月考核费用计划）/月费用计划）、月利

14、润总额计划达成率25%。其中：（ 1）各项经营指标考核项中，月利润总额达成率为否决项，即：此项达标如未达到本项指标的80%， 即取消经营指标的整体考核；此项达标如达到本项指标的80%及以上比例，即按照实际达成计算本项指标，同时计算其他几项考核指标。（ 2）每月差异化车型销售计划为月销售台数计划的60%，此项指标的达成在本项指标100%及以上完成率时，按照实际达成计算；此项指标的达成未达到本项指标100%时，取消本项指标的考核成绩。（ 3）经营指标中，除上述两项外的其他经营指标：本项指标的达成，在本项指标80%及以上完成率时，按照实际达成计算本项指标；本项指标的达成未达到本项指标80%时，取消本

15、项指标的考核成绩。实际经营指标考核兑现系数=月经营台数计划完成率*25%+ 差异化车型销售考核指标达成率*25%+月考核费用计划完成率*25%+月利润总额计划达成率*25%2、设管理指标考核兑现系数为100%其中， 中高层管理人员考核指标占100%； 如管理指标考核整体未达到80%，则取消管理指标考核资格。3、设阶段性KPI 指标兑现系数为100%其中，阶段性KPI 指标占100%；如阶段性KPI 指标考核整体未达到80%，则取消该项指标考核资格。4、月度绩效工资=月度绩效工资标准 X考核兑现系数5、考核兑现系数=（经营指标兑现系数 X 70%+管理指标兑现系数15%+阶段性KPI指标兑现系数

16、 X 15%） X 100%6、考核执行部门：财务部、人力资源部7、考核流程公司财务部向人力资源部提供考核数据-人力资源部计算考核结果一人力 资源部与店总经理确认考核结果-人力资源部将考核结果转至财务审核一财务 审核通过后兑现考核。第四章 销售、市场部门绩效考核第十八条销售市场部门（含大客户、二网管理，以下同）是哈得力公司主营业务的重要承担部门，其业务的开展是公司创造利润、提高市场占有的核心环节。根据公司本年经营要求，特确定本年度销售、市场部门绩效考核制度，对销售部门、市场部门全体管理人员进行考核。第十九条销售、市场部门经营目标1、 销售经理、市场经理、大客户经理、二网经理考核指标：月销售台数

17、计划、差异化车型销售考核指标达成率、月考核费用预算计划达成率、月利润总额达成率；2、 销售顾问、销售内勤、销售库管、销售部内勤、市场主管、市场专员及其他管理人员考核指标：无。第二十条阶段性考核目标：1、 销售经理、市场经理、大客户经理、二网经理阶段性考核指标：月精品销售计划、月保险销售计划、月销售SSI 排名、现场5S 管理达标率、销售报表及时准确性、客户资料完整准确性、服务礼仪达标率、客户投诉率、客户流失率、客户转介率、品牌市场占有率；2、 销售顾问、销售内勤、销售库管、销售部内勤及管理人员考核指标：详见阶段性考核KPI 明细表。第二十一条绩效考核兑现比例:销售经理、市场经理、大客户经理、二

18、网经理月度工资总额的35恸绩效工资。第二十二条考核权重划分(一)、销售经理、市场经理、大客户经理整体考核系数为100%,其中：经营指标部分占70%,管理指标占15%,阶段性KPI指标占15%。经营指标由月销售台数计划、差异化车型销售考核指标达成率、月考核费 用预算计划达成率、月利润总额达成率组成。管理指标由中高层管理人员考核指标组成。1、设经营指标考核兑现系数权重为 100%销售台数计划完成率25%、差异化车型销售考核指标达成率 25%、月考核 费用达成率25%、月利润总额达成率25%(1)各项经营指标考核项中，月利润总额达成率为否决项，即：此项达标 如未达到本项指标的80%即取消经营指标的整

19、体考核；此项达标如达到本项指 标的80唾以上比例，即按照实际达成计算本项指标，同时计算其他几项考核指 标。(2)每月差异化车型销售计划为月销售台数计划的60%此项指标的达成在本项指标100汲以上完成率时，按照实际达成计算；此项指标的达成未达到 本项指标100%寸，取消本项指标的考核成绩。(3)经营指标中，除上述两项外的其他经营指标：本项指标的达成，在本 项指标80唾以上完成率时，按照实际达成计算本项指标；本项指标的达成未达 到本项指标80%寸，取消本项指标的考核成绩。实际经营指标考核兑现系数二月销售台数计划完成率*25%+差异化车型销 售考核指标达成率*25%+月考核费用计划完成率*25%+月

20、利润总额计划达成率 *25%2、管理指标考核兑现系数为100%其中，中高层管理人员考核指标占100%;如管理指标考核整体未达到80%, 则取消管理指标考核资格。3、阶段性KPI指标兑现系数为100%其中，阶段性KPI 指标占100%；如阶段性KPI 指标考核整体未达到80%，则取消该项指标考核资格。4、月度绩效工资=月度绩效工资标准 X考核兑现系数5、考核兑现系数二（经营指标兑现系数 X 70%+管理指标兑现系数 X 15%+ 阶段性KPI指标兑现系数 X 15%） X 100%（二）销售顾问、销售内勤、销售库管、销售部内勤、市场主管、市场专员及其他管理人员整体考核系数为100%，其中：阶段性

21、KPI 指标占 100%。如阶段性KPI 指标考核整体未达到80%，则取消该项指标考核资格，成绩为零。第二十三条考核执行部门：财务部、人力资源部、销售市场部门第二十四条考核流程公司财务部、销售市场部门向人力资源部提供考核数据-人力资源部计算 考核结果-人力资源部与销售市场部门确认考核结果-人力资源部将考核结果 转至财务审核一财务审核通过后兑现考核。第五章 售后部门的考核第二十五条售后部门是面向顾客提供服务、通过服务产生效益的终端部门，其工作结果直接影响到公司销售与利润指标的完成，及公司的服务形象树立。根据公司本年经营要求，特确定本年度售后部门绩效考核制度，对售后部门全体管理人员进行考核。第二十

22、六条售后部门经营目标售后站长、技术总监、服务经理、车间主任（或维修经理，以下同）、备件经理考核指标：月进厂维修结算台次计划完成率、月毛利计划达成率、售后单车营业额标准、月考核费用达成率；2、前台主管、售后内勤兼信息员、服务顾问 SA售后内勤兼信息员、备件计划员、备件库管等岗位考核指标：无。第二十七条阶段性考核目标：1、售后站长、技术总监、服务经理、车间主任、备件经理阶段性考核指标：月精品销售计划、月续保销售计划、月维修外返率、月维修内返率、月一次性检 验合格率、月及时交车率、成本控制达标率、客户转介率、服务满意度排名、 安全运营达标率、库存周转率、采购成本控制率、供应及时率、供应满足率、 配件

23、供应合格率、配件出入库管理达标率、配件报损索赔管理及时率、旧件回收与管理达标率、 专用设备、工具管理、库房 5s管理达标率、配件各种报 表及时准确性、客户投诉率；2、前台主管、售后内勤兼信息员、服务顾问、售后内勤兼信息员等岗位考核指 标：详见阶段性考核KPI明细表。第二十八条绩效考核工资比例：售后站长、技术总监、服务经理、车间主任、备件经理月度工资标准的35%作为绩效考核工资。第二十九条考核权重划分(一)售后站长、技术总监、服务经理、车间主任、备件经理，整体考核 系数为100%,其中：经营指标部分占70%,管理指标占15%,阶段性KPI指标 占 15%。经营指标由月进厂维修结算台次计划、月毛利

24、计划达成率、售后单车营业 额标准、月费用预算达标率组成。管理指标由中高层管理人员考核指标组成。1、设经营指标考核兑现系数权重为 100%其中：月进厂维修结算台次计划 25%、月毛利计划达成率25%、售后单车 营业额标准25%、月考核费用达成率25%。(1)各项经营指标考核项中，月毛利计划达成率为否决项，即：此项达标 如未达到本项指标的80%即取消经营指标的整体考核；此项达标如达到本项指 标的80唾以上比例，即按照实际达成计算本项指标，同时计算其他几项考核指 标。(2)经营指标中，除上述指标外的其他经营指标：本项指标的达成，在本 项指标80唾以上完成率时，按照实际达成计算本项指标；本项指标的达成

25、未达 到本项指标80%寸，取消本项指标的考核成绩。经营指标考核兑现系数=月进厂维修结算台次计划达成率*25%+月毛利计划达成率 *25%+售后单车营业额标准*25%+月考核费用达成率*25%2、管理指标考核兑现系数为100%其中， 中高层管理人员考核指标占100%； 如管理指标考核整体未达到80%，则取消管理指标考核资格。3、阶段性KPI 指标兑现系数为100%其中，阶段性KPI 指标占100%；如阶段性KPI 指标考核整体未达到80%，则取消该项指标考核资格。4、月度绩效工资=月度绩效工资标准 X考核兑现系数5、考核兑现系数二（经营指标兑现系数 X 70%+管理指标兑现系数 X 15%+ 阶

26、段性KPI指标兑现系数 X 15%） X 100%（二） 前台主管、售后内勤兼信息员、服务顾问、售后内勤兼信息员、备件计划员、备件库管等岗位整体考核系数为100%，其中：阶段性KPI 指标占100%。如阶段性KPI 指标考核整体未达到80%，则取消该项指标考核资格，成绩为零。第三十条考核执行部门：财务部、人力资源部、售后部门第三十一条考核流程公司财务部、售后部门向人力资源部提供考核数据-人力资源部计算考核 结果-人力资源部与售后部门确认考核结果-人力资源部将考核结果转至财务 审核一财务审核通过后兑现考第六章 职能部门绩效考核第三十二条为增强各职能部门（包括财务、人事、审计、采购、客服等部门，以

27、下同）的服务意识与全局观，强化职能部门操作流程的工作顺畅性，根据公司2010 年发展目标及各职能岗位的特点，制定2010年度职能考核制度。第三十三条职能部门绩效考核制度适用于公司上述被考核部门以外的所有管理岗位正式员工，实习期及试用期员工不参加。第三十四条职能部门考核经营目标为公司整体的经营台量计划、毛利计划、费用控制计划。第三十五条职能部门考核管理目标：1 、 部门经理及以上人员使用中高层管理人员考核表；2 、部门经理以下人员使用工作日志。第三十六条职能部门阶段性考核：详见每月阶段性绩效考核指标公示表 。第三十七条绩效考核工资比例:1、 总监级别员工月度薪资标准的50%为绩效工资；2、 经理

28、级别员工月度薪资标准的35%为绩效工资。第三十八条考核权重划分（一）总监、经理级别员工考核内容：经营指标、管理指标、阶段性指标整体考核系数为100%，经营指标部分占40%，管理指标占40%，阶段性指标占 20%。经营指标（总部人员为公司整体，以下同）按公司整体的月经营台数计划、月考核费用达成计划、月利润总额计划达成情况进行考核。管理指标部分中部门经理级（含）以上人员使用中高层管理人员考核指标1、设经营指标考核兑现系数权重为100%，其中：月经营台数计划达成率30%、月考核费用计划达成率30%、月利润总额计划达成率40%。（ 1）各项经营指标考核项中，月利润总额达成率为否决项，即：此项达标如未达

29、到本项指标的80%， 即取消经营指标的整体考核；此项达标如达到本项指标的80%及以上比例，即按照实际达成计算本项指标，同时计算其他几项考核指标。（ 2）经营指标中，除上述指标的其他经营指标：本项指标的达成，在本项指标80%及以上完成率时，按照实际达成计算本项指标；本项指标的达成未达到本项指标80%时，取消本项指标的考核成绩。经营指标考核兑现系数=月经营台数计划达成率*30%+月考核费用计划达成率 *30%+月利润总额计划达成率*40%2、管理指标考核兑现100%经理级（含）以上人员：中高层管理人员考核指标100%，如管理指标考核整体未达到80%，则取消该项指标考核资格。各店总经理负责本店人事行

30、政部、财务部的管理指标考核。3、阶段性考核指标兑现系数为100%；如阶段性KPI 指标考核整体未达到80%，则取消该项指标考核资格。公司总部人力资源负责人、财务负责人，负责各店人事行政部、财务部的阶段性考核指标考核。月度绩效工资=月度绩效工资标准 X考核兑现系数4、考核兑现系数=（经营指标兑现系数X 4 0%+管理指标兑现系数X30%+阶段性指标兑现系数 X 3 0%） X 100%（二） 经理级别以下员工考核内容：管理指标、阶段性指标整体考核系数为100%，管理指标占50%，阶段性指标占50%。1、管理指标部分使用工作日志考核，假设工作日志考核指标100%，如管理指标考核整体未达到80%，则

31、取消该项指标考核资格。2、假设阶段性考核指标兑现系数为100%；如阶段性KPI 指标考核整体未达到80%，则取消该项指标考核资格。3、考核兑现系数=（管理指标兑现系数 X 5 0%+阶段性指标兑现系数 X 50%） X 100%第三十九条考核周期：月度第四十条考核执行部门：财务部、人力资源部、员工所在部门第四十一条考核流程公司财务部、各部门向人力资源部提供考核数据-人力资源部计算考核结 果一人力资源部与各部门确认考核结果-人力资源部将考核结果转至财务审核 一财务审核通过后兑现考核。第八章 附 则第四十二条为了保持公司政策的连续性与稳定性，一般情况下不随意改变经营目标，至少季度内不进行更改；如市

32、场环境发生重大变化，需要对计划进行调整，以半年为一个调整期。对于需要培育的地区市场和品牌，公司根据具体情况作出调整，并在绩效考核兑现系数方面实施具体倾斜政策。第四十三条关于费用考核1、公司鼓励各部门勤俭节约、降低费用。公司在每年底，对于完成全年经营目标的店面，对于其全年各部门承担的预算计划中的可控费用部分进行费用考核奖励。具体公式为：费用考核奖金= （已发生的可控预算费用项目实际支出 可控预算费用项目标准）X 30%。奖励范围为：店总经理、相关部门负责人、相关部门员工。奖励分配方案为：店总35%、相关部门负责人35%、其余30%由部门负责人根据工作表现分配给部门员工。2、 考核费用达成率的计算

33、（不对售后部门考核费用进行调整，售后部门考核费用按照实际达成计算）实际考核费用=实际费用合计-实际上交总部管理费-实际佣金-实际水电费、取暖费、折旧费、无形资产摊销、房地租、税金-实际财务费用计划考核费用=计划费用合计-计划上交总部管理费-计划佣金-计划水电费、取暖费、折旧费、无形资产摊销、房地租、税金-计划财务费用调整计划考核费用=（实际销售收入-计划销售收入）X计划考核费用/计划销售收入考核费用达成率= 100%-实际考核费用-（计划考核费用+调整计划考核费用） / （计划考核费用+调整计划考核费用）第四十四条考核指标应用1 、月度兑现系数连续两次低于80的公司发文通报；2、月度兑现系数连续三次未达到80的，给予2 个月的过渡期，公司发文通报警示。过渡期后仍未达标的，由公司正式发文撤职、员工薪资 标准按照新岗位重新核定。第四十五条全年绩效工资经营指标部分的追溯补齐公司每年一月份将前一年度整体计划达成情况，设