最新第五级班组建设--管理全员化

1、第五级班组建设-管理全员化班组管理全员化一一只有让员工参与，才能形成自动自觉多数企业的班组里，施行的是以班组长个人为核心的管理模式。 在这样的班组里，班组长一人独当一面，事无巨细，凡事都要亲历亲 为，而且很难得到组员的支持和理解，组员与班组长博弈严重，班组 长开展工作阻力重重，苦不堪言。而组员则被动接受管理，将自己定 位为“打工仔”，习惯性的漠视班组的问题，工作上缺乏积极性、主 动性。如何调动起全员的积极性，充分发挥全员的聪明才智 ？如何消除管理者与被管理者之间的博弈，实现和谐管理 ？全员管理模式是最佳方案。89MCI五级班组管理模式最典型的 特征之一就是实现了全员的“八全管理”，即全员有责、

2、全员参与、 全员思考、全员管理、全员创新、全员创标、全员实践、全员学习。 人拒绝被管理就像拒绝被征服，人渴望管理他人就像渴望征服他人一 样，人人都希望管理别人，不希望被别人管理。全员自主管理模式便 是充分认知员工的心理特征，利用人们渴求管理他人、表现自己的欲 望，充分激活了全员，消除了管理博弈。“八全管理”实现路径之一：轮值班委机制实战案例解读：2007年89M诚功为东莞移动客服中心实施了班 组建设及班组长胜任力提升项目，为东莞移动班组导入了全员管理 模式，成效显著，其中东莞中心营销室电话客户经理 K3组在实施全 员管理模式之后，其业绩排名从最后一名一跃成为电话客户经理组第 一名。自2007年

3、5月份以来，该组内成员在工作纪律，工作积极性和 绩效等方面下降趋势较为明显，同时，组长自身的工作也越来越多， 有些部分甚至无暇顾及，为改善这种局面，组长采用了 “轮值班委管 理机制”，效果甚为明显。实施内容该班组长将班组管理工作划分为几大模块， 并分别设置相应的委 员职位，由组员轮流担任。如有的负责考勤和纪律，有的负责工作量 管理，有的负责工时的冲减和核查等，做到让员工自己管理自己，全 员参与管理，充分发挥组员的管理能力。由于组员的特点和工作经历不尽相同，每个人都会有他自身的优 点和缺点，组长根据在工作中的观察，结合组员自身的特点，对管理 中的各个方面进行合理划分，例如：让平时考试成绩和业务知

4、识较好 的负责业务考试方面的工作，让之前工作量较低的员工负责工作量的 管理，让年龄较大，工作经验较丰富的负责考勤与纪律等。经责任的明确划分后，组长对组员负责部分的工作进行跟进、辅导监督，使每 个组员都能够较好的完成自己的工作。例如：负责工作量管理的小郭，不仅每天都能及时完成自己的工 作量（在之前几个月，工作两一直是组内最低的），而且每天还会在一 上班就检查组员的工作量情况，是否有及时和按规范填写，完成情况 如何，并会找前一天工作量相差较多的同事谈话，了解其中原因，一 起讨论如何更好的完成既定工作量。促使每位组员的日均工作量保持 相对平衡，不至于造成月初落下太多，而在月底拼命追赶的情况。通 过小

5、郭的积极负责和其他同事的共同努力，本组工作量在上月高居电 话客户经理组之首。实施效果1）各项管理工作有了明确划分，真正做到是事事有人管，使组内 各项工作做的更加细致，更加有条不紊。2）由于人人都是管理者，组员在心理上会有受重视的感觉，充分 调动组员工作积极性，不仅会在自己负责的部分争取做到最好，在其 他方面也会争取做的更好。3）在工作过程中，组员经常需要在对自己负责的部分进行思考和与其他组员进行沟通，使其得到锻炼，从而提高自身的管理能力和 沟通能力。4）减少组长的工作量，使组长从烦琐的事务中解脱出来，从而腾 出更多的时间去做其他更重要的事情。5）通过一个月的实施，该组的绩效也取得了翻天覆地的变

6、化一- 从最后一名一跃成为电话客户经理组第一名。 这些都是组内每一位同 事的管理分不开的。存在的问题与改进措施1）在实施的过程中，也有些组员会认为这些工作不是自己的 “分 内”之事，而只是组长临时分派的任务，从而导致不积极，不负责任的 现象。对此，组长需要让组员明白你对这些工作的重视，强调它和平常 的工作一样重要，并且是长期需要做的工作，并加强对组员开展这些 工作的监督。2）由于组员都是同级的平等关系，现在突然转变成管理与被管 理的关系，组员有时也会产生不理解，甚至是对抗情绪。针对此类情况，则需要在责任划分时,将一些比较得罪人的事交由在组内威信较高 沟通能力较强的人去做，并在组内创造较和谐的工

7、作环境。3）组员在参与这些管理事务时，或多或少会占用一些工作时间， 甚至会影响到其他工作。对此，可让组员在做这些工作时尽量选择在 非上班时间，同时对表现出色优异的同事要在班会中表扬与嘉奖。本案例充分体现了基于全员管理的自主型班组管理模式在电话 营销室电话客户经理K3组的成功建设和落实，充分体现了自主型组 织内部人人都是管理者、人人有事管、事事有人管的优秀管理理念， 同时K3组在实施中，充分运用管理的以人为本，激活人的潜能，改 变人的角色，发挥其所长，变被动管理为主动管理，在班组内部营造 了和谐的工作和管理氛围。“八全管理”实现路径之二：案例管理法小李是某炼油厂某加氢班组的新晋班组长， 作为新晋

8、班组长，小 李干劲十足，事事冲锋在前。小李想到工厂正在抓细节管理，需要严 格管理制度，于是决定从严格管理入手。接下来，小李细化了班里的 各项管理制度，召开班会要求大家严格遵守并实施考核， 考核结果与 当月的奖金挂钩。制度公布后，小李严格按照制度执行，在一个星期之内，惩罚了 数人。小李的铁腕政策却引起了组员的极大不满， 组员开始暗地与小 李较劲，小李开展工作也总是受阻，压力非常大。2007年，89M该企业的班组长们实施了班组建设培训，小李 这才明白这种强制性的管理措施必然引起组员的对抗，最有效的管理方式是启发式、引导式，并将课上所学的案例管理法运用到班组管理 里。这时，小李遇到问题再也不一个人独

9、断专行了， 而是一遇到问题， 就做案例，然后组织全体组员讨论协商解决办法。 小李将全体组员分 成两组，在经过一段时间的深入讨论和分析后， 分别给出自己的解决 方案，对于组员提出的解决方案，小李给予激励和嘉许。现在案例管理法已经成为小李班组最有效的管理工具之一，不仅小李自己运用，而且班组成员也要轮值做案例。以前，组员们对于班 组的问题，或是遮遮掩掩或是视若无睹，但是实施案例管理法后，每 个成员都具备了敏锐的问题意识和参与管理的热情。89MC勺专家在后续跟踪辅导阶段与小李沟通班组管理心得时， 小李欣慰的说道：“我们现在每天都会开会讨论相关的案例。我们现 在不怕问题，暴露出问题，大家通过做案例，解决问题。不用罚钱， 大家都不敢犯错误。我现在到现场感觉没有事情干，大家共同管理， 大家互相帮助，有任务大家自动自觉去干。”案例管理法的运用，不仅充分的调动了全体组员的聪明才智， 而 且