博弈论视角下的企业绩效考核评价指标体系初探 - 图文-

1、 必须可以量化的指标体系 ， 体现 了对 组织 的增值作 用 ， 现对组 织 真正有 贡 献 的行 为 进行 激励 ， 实 它也 是 进 行绩效 沟通 的基 础 ， 管 理 人员 与员 工 沟 通 的共 是 对基 层员 工 的 品质进 行考 核包 括 的 内容都是 定 性的， 无法 得 到 量化 。行 为 绩 效 考核 指 标 通 常 包 括 日常性 工作 考 核 指标 、 设 性 工作 考 核 指 标 和 突 发 建 性 工 作考 核指 标三 个一 级考 核指 标 。对 日常性工作 的考核 主要 是 检查 各 日常 性 工 作 完 成 情 况 ， 个 从 维 度进 行考 核 ： 时性 、 作

2、 质 量 、 作 量 和 工作 改 及 工 工 进 。建 设性 工作 从 个维 度进 行考 核 ： 新 性 、 创 计划 完 成和 程序 化 。突发 性 工 作 从 维 度 进 行 考 核 ： 个 时 效性 、 动性 、 主 圆满 性 。对 工 作 效果 进行 考 核 ， 可 同语 言 。选择 的标 准是 指标 的重 要 性 、 操 作 性 和 可 职 务可控 性 。重要 性 ： 即指 对 公 司价 值， 润 的影 响 利 程 度 。通 过 专家对 公 司整体 价值 创 造业 务流 程 的分 析 ， 出对其 影 响较大 的指标 。需要 注意 的是 ， 不 找 在 同的市场 形势 、 司 目标和

3、 发展 阶段 ， 公 同一 指标 的重 要性 可能不 同。可 操 作 性 ： 即指 标 必 须 有 明确 的定 义和计算方法 ， 易于取得可靠 和公正 的初 始数据 。 职位 可控性 ： 即指标 内 容是 该 职 位 人 员 控 制 范 围 之 内的 ， 而不 是该 职位 不 能控制 的 ， 这样 一来 才能 公平 有效 的激励 人员 完成 目标 。 以从 财务 指标 和 非 财务 指标 两 个 角 度 ， 为具 体 的 因 企业 战略定位不 同， 具体的岗位职责相别太大 ， 指标 的差 别也会 很 大 ， 衡 量 工 作 的效 果 主要 是 通 过 衡 但 量员 工 “ 出 了什 么 ” 做

4、 进行 考核 。 参考文献 ： 孔志强 ， 以群 于博弈论 的核 心员工激励模 型 的 邢 基 探 讨技 术经济与管理研究 ， （ ， ） 先吉 杜 尚聪 业效绩 评 价指 标体 系历 史 演进 赵 占， 企 其次 ， 提取关键绩效指标 ， 在具体操作过程 中， 要 做到在 各层 面 都从 纵 向战 略 目标 分 解 、 向结 合 横 业 务流 程 “ 字 提取 。对 中层 管理 者进 行考 核在 总 十” 体 上来说 包 括 ： 务收 益 、 财 内部 管理 流程 、 客户 服 务 、 学 习和成 长能 力这 几 个 大 的方 面 ， 四个 方 面 有 机 统 一 、 缺一不 可 ， 同构

5、成 中层 管 理 者 绩 效考 核 系统 ， 共 的博弈论 阐释 现代 商 贸工业 ， （ ， ） 赵林 企业绩效评价研 究 东北财经 大学， 雪莲 基 于博弈 论 的人 力 资 源 管理 问题 的研 究 陈 广 东工业大学 ， 张浩 高层领导职位绩 效考核 与薪酬 设计模板 北京 ： 中国海关 出版社 ， 玉 芹， 永 红 业 薪 酬 和 绩 效 管 理 体 系设 计 奚 金 企 只是具体的指标和权重会针对具体职能和部门有所 修正 。 （ ） 三 企业基 层 一般员 工绩 效考 核评 价 指标 设计 全面 对 基层 员 工 进 行绩 效 考 核 ， 要 考核 工 作 既 行为 ， 又要考核工作效果 ， 还需考核他在工作 自身的 素质 ， 综合考虑三个方面 ， 应该从行为绩效、 工作能 力 和工作 态度 维度 对 基 层 员 工 进 行 客 观 、 理 个 合 和全面 的绩效 考核 。具 体指 标见 图 ： 基