动荡时期的稳健运营

1、动荡时期的稳健运营 首席财务官2008年度中国杰出CFO评选特别专辑文/本刊编辑部一个月前，“2008年度中国杰出CFO评选”结果在京正式揭晓，在“动荡时期的稳健运营”的评选主题下，10位分别来自重工业、快速消费品行业、高科技行业、新型服务业等领域的本土CFO摘得桂冠。我们看到，在百年一遇的全球金融危机影响下，一直“风景这边独好”的中国经济也出现了增长势头趋缓的迹象。而原本沉淀于经济运行体制中的种种弊端，使得长期以“漏船载酒泛中流”之势靠增长速度取胜的中国经济，终于不得不直面经济运行质量迫切需要全面提升的挑战。时至今日，再度审视当下财务报告体系中决定企业盈利能力的销售利润率、资产周转率和杠杆率

2、等三项核心指标，其背后的内涵与外延均发生了革命性的变化。由于本土企业近十几年来形成了全球第一的过剩产能，绝大部分产品毛利率长期走低已是不争的事实；相应的标志着运营效率的资产周转率却变得益发重要，信息化水平的提升和供应链关系的良性循环，都有助于运营层面“快公司”的大批量出现；而杠杆率的双刃剑效应在此次国内货币紧缩的过程中已经让刚刚尝到非自有资本甜蜜味道的本土企业遭遇了从蜜蜂变脸为马蜂的银行痛蜇，相信本土企业的负债率在3-5年内都会控制在一个合理的水平，而且短期负债的比例将被严格控制。有了这些来自于财务体系乃至于运营机制的、积极的微观经济变化，下一个中国经济高增长的10年很可能是一个别样的故事，我

3、们可能不需要再动用全球第一的固定资产投资增长率来拉动一个船底漏水的经济体系，同样功率的经济马达拖曳一艘补好漏洞的船，显然可以走得更轻松，更远。从这个意义上说，我们希望“年度中国杰出CFO评选”能成为本土企业精良运作水平不断提升的温度计。归根结底，没有任何一个成功的企业能够同时拥有一个失败的财务体系，反之亦然。企业家们突发奇想、挥手前进的故事充其量只能做小说家言来听，让我们还是从费效比、平销比、存货天数、客单量这些枯燥的运营指标开始再造一个不一样的中国经济吧。就是现在。翻开刚刚结束的2008年国内上市公司年报，巨亏消息纷至沓来。仅去年第四季度亏损额在30亿元以上的上市公司就有九家之多，包括东方航

4、空、中国远洋、中国国航、宝钢股份、鞍钢股份、南方航空、S上石化、云南铜业和中国人寿，仅上述九家公司，其合计亏损额就高达551.46亿元。作为巨亏之冠，东方航空全年净亏近140亿元，折合每日净亏3800万元，可谓“日亏斗金”。然而，即便在全球大宗商品价格骤降、资产减值金额巨大这样一个市场基调之下，如何实现“动荡时期的稳健运营”？根据首席财务官杂志对“2008年度中国杰出CFO评选”的诸多参选企业和1624家上市公司的财务指标进行详尽的梳理，归纳出如下四条TOP CFO优胜理念。TOP CFO优胜理念 1拓宽成本管理的范畴如果从一般性的财务视角来看待2008年年报的主要初级指标，似乎这场全球金融危

5、机的影响并不如想像中那么大。据统计，总计1624家国内上市公司2008年完成营业收入113237.03亿元，同比增长幅度虽然没有超过2007年同期，但也达到了可观的16.63%。这种增长幅度在全球金融危机爆发后在美国、欧洲乃至金边四国的其他三国都是绝对不可想像的。然而真正的影响在于获利能力的下降。我们看到，不少上市公司营业收入大幅增长，然而净利润却大幅走低或者增长有限，完全是增收不增利。可是，净利润却没有与之成正比。据统计，1624家上市公司去年主营业务成本77988.48亿元，较2007年上升21.75%，其中主营成本增加的公司有1096家，增幅超过50%的公司有168家。扣除金融类上市公司

6、，非金融公司2008年平均毛利率为18.62%，同比下降3个多百分点。进一步统计显示，非金融类上市公司三项费用均呈现增长态势，销售费用、财务费用和管理费用等三费合计增长17.03%。上述数字充分表明，大量本土公司成本管理的现状仍处于较为粗放的阶段，外部环境一有风吹草动，其商业模型便处于盈亏点之下。上海汽车集团CFO谷峰认为，要解决成本管理的难题首先要拓宽对成本的理解，“企业所有可控的经济资源的使用都要纳入成本管理的范围，而不是简单的费用支出。通过广义的成本管理实现节流，把成本管理延伸到生产制造、运营控制、产品研发、投资管理等方方面面。”从上海汽车的年报中可以看出，其2008年实现主营业务收入1

7、054.06亿元，同比增长1.27%；销售毛利率为11.6%，比2007年下降了2.4%；这使得公司2008年毛利润比2007年下降了23.84亿元，为121.70亿元。对于以钢铁为主要原材料的汽车行业来说，在钢铁疯狂涨价的2008年能够保持住两位数的毛利率，可谓成本管理有方。由于钢铁价格从去年四季度开始大幅度下调，业内人士纷纷预计上海汽车2009年合并报表范围毛利率将会明显回升。在谷峰看来，成本与收入匹配的效益理念是成本管理的核心，“通常讲到节流，讲到成本控制，就说要减少浪费、砍开支，但这样的成本管理是非常盲目的，因为浪费本来就是不产生效益的支出，是无效成本，本来就不应该发生；而能带来收入的

8、支出是有效成本。通过成本识别，将有限的资源投入到能够带来效益的有效成本上，以最小的成本获得最大的效益才是有效的成本管理之道。”与谷峰“英雄所见略同”的还有中国福马集团CFO薛贵。由于福马机械身处机械装备制造业，受原材料价格变化影响很大，因此薛贵认为，制造业的财务管理要重点突出成本管理，并拓宽管理范围，探索战略成本管理。“在2008年，整个财务团队把成本管理作为财务管理的重中之重。从企业内部大力推进精细化财务管理，组织实施全员、全要素、全过程的成本费用控制，加大成本费用预算控制力度，健全成本费用控制长效机制。与此同时，采取集中招标采购管理、模拟市场成本否决、重要资源集中管理等各种有效的成本费用管

9、理方法，推动生产企业通过成本控制体系和研发体系相结合，从设计阶段入手降低产品成本，取得了明显的成效。”同时，薛贵根据外部经济环境的变动情况，适时调整成本核算方法，力求准确反映产品成本的实际情况，便于及时调整产品结构。进行市场调查，预测价格变动情况，随时调整采购及库存策略。“除了这些，考虑到机械装备制造业的利润率相对较低，所以我认为预算管理对于保证企业发展战略和经营目标的实现就显得格外重要。我们在去年特别看重两个方面的预算管理：现金流量预算管理和成本费用预算管理。这也是福马集团能够取得稳步前进的重要保障。”对丰田精益制造倍加推崇的谷峰认为，“精益成本管理的思想应该贯彻整个企业生产周期。企业的整个

10、生产周期都会发生成本，主要如产品成本、管理成本和研发成本等。一般企业降成本，主要考虑生产经营中的可见成本，如材料成本、销售费用等。但有很多成本在前期就被决定了，如研发成本；又如产品成本受制于投资规模和研发阶段对制造成本的设定。降成本必须在企业生产周期中抓住成本的源头。”TOP CFO优胜理念 2着眼产业链的现金为王让我们仍然将目光聚焦在占据国内GDP总量1/3的上市公司去年的财报表现。除了因成本上升导致毛利率缩窄，存货减值是上市公司2008年业绩下调的另外一大主因。尤其是钢铁、汽车、地产、建材等行业受存货增加影响较大。有数据显示，上市房企的存货达到的增速是营业收入增速的一倍。比如万科，由于对1

11、3个可能存在风险的项目计提了12.3亿元的存货跌价准备，从而对归属于母公司所有者的净利润的影响为8.9亿元，公司2008年的净利润较2007年减少了8.1亿元。因此，万科出现2008年营业收入上升，但净利润却下降的情况。同样，钢铁上市公司数据显示，第四季度行业净利润出现亏损的一个重要原因就是，第四季度钢价下跌导致了资产减值的大幅增长，宝钢股份、包钢股份、鞍钢股份等公司均未能摆脱增收不增利的命运。从企业运营的现实来看，存货减值固然会影响当期利润，但居高不下的存货所带来的最大负面效应还是对现金的占用，这是实实在在的运营压力。因此，善于审时度势的杰出CFO们在2008年里都无一例外地强化了现金流的管

12、理，更耐人寻味的是，与只顾小我的现金为王不同的是，如何实现整个产业链现金流的合理分布也纳入了杰出CFO们的视线。白象集团CFO乔少华就是一个典型的案例。“不仅直接负债我们要优化，外部的或有债务风险也要尽可能消除。去年我们取消了两家互保单位，避免经济危机形势下因互保单位的财务问题导致白象承担不必要的债务风险，从而减少了1.2亿元的对外担保。”乔少华坦率地表示。尽管去年资本市场的通道基本上对民营企业极为不利，但乔少华仍然牵头白象集团与潜在的战略投资人开展合作，完成2亿元人民币的债转股融资，以债权融资形式引入资金，为整合融资银行资源以及未来与资本市场接轨埋下了极为重要的伏笔。通过一系列债权融资和股权

13、融资，白象集团顺利地渡过了短暂的现金流危机，此时乔少华提出了一个更为大胆的举措利用自身的现金储备优势释放整个产业链的资金流活力。“我们对采购部门下发了一个政策，可以提前给上游原料供应商全额付款，但是要求一定的折扣，这个思路有点像商业票据贴现，当然原料供应商也可以选择仍然按原价格原定付款期限执行。全年下来，我们通过这一政策降低了近千万元的成本，而且也提高了原料供应商的抗风险能力，同时也强化了彼此之间的战略合作关系。”打通上游的乔少华同时开始激活下游，“用同样的思路，我们给予下游经销商足够的信用额度空间，提供较为宽松的付款制度，便于经销商根据市场环境的变化采用灵活多变的经销形式，从而有利于企业在动

14、荡的经济形势下保持销售额的有机增长，扩大市场份额，增加市场竞争力，同时也增强了经销商对于白象集团的信心，推动了与经销商战略合作关系的长远发展。”在与康师傅、统一等强势品牌角力的同时，白象集团2008年实现销售额41亿元人民币，比2007年增长15%，实现利润1.95亿元，与2007年相比增长超过100%。而来自清华控股的CFO涂孙红的诸多融资创新则给国内投资控股型集团企业带来独辟蹊径的借鉴意义。作为一家资产规模达360亿元的国有集团公司CFO，涂孙红认为，企业长期稳健经营所需要的债务资金，不能仅依赖银行融资，必须在“丰富融资渠道，优化融资结构、降低融资成本”的融资理念下另辟蹊径。在看准国内债券

15、融资市场逐步升温的趋势下，涂孙红抓住时机果断扩大发行了短期融资券，发行额度由12亿元增加到16亿元，增加了清华控股一年期以内短期流动资金的供应。与此同时，不失时机地启动了企业债和中期票据的发行申请工作。拟发行的企业债主要为公司直接募集五年以上的长期项目资金，中期票据主要为公司直接募集35年的中期项目资金和营运资金。通过以上工作，清华控股以直接融资替换了大量的银行间接融资贷款，减少了银行融资变化对企业经营的影响。同时清华控股形成了直接融资与间接融资相匹配，长期、中期和短期资金相匹配的融资结构，使得其整体债务融资结构得到了极大优化。而且通过多形式的直接融资，极大的降低了清华控股的融资成本：2008

16、年的整体债务融资成本不到银行基准融资成本的70%，全年节约的财务费用在3000万元以上。肇始于2007年底的从紧货币政策使得国内银行与企业的关系一度非常紧张，但涂孙红并没有狭义地去看待这其中的矛盾，而是力图寻找多方共赢的融资方案。2008年在银行的融资额度极为紧张的情况下，清华控股通过与银行、信托公司合作，利用银行在信用、渠道和客户的优势发行了大量的理财型信托贷款。通过发行理财型信托贷款，清华控股将自用信用与银行信用结合，在银行授信额度以外获得了比贷款更为便宜的流动资金；银行在不占用自身有限额度的情况下获得了急需的中间业务收入；信托公司在不承担太多风险的情况下获得了手续费收入；投资者在资本市场

17、单边下跌的情况下获得了有保障的固定投资收益，从而实现了多方共赢。同样，来自大洋彼岸的三大汽车公司在泥潭中苦苦挣扎的态势，以及作为世界汽车工业的样板公司丰田汽车遭遇71年以来的首次亏损，使得谷峰开始筹划更强大的现金流以应对莫测的行业风险。谷峰带领财务团队对公司未来的详细资金需求进行了分析，针对短期、中期和长期的资金需求制定了不同的融资计划，2008年初利用上市公司的融资平台，成功发行了六年期126亿元可分离交易公司债，2008年底获批60亿元中期票据，并完成首期20亿元的成功发行。上海汽车集团充分利用资本市场的多种融资工具，实现了低成本融资，在节约大量财务费用的同时，也为公司业务持续发展，加快提

18、升自主品牌生产研发能力提供了有力的、低成本的资金保障。TOP CFO优胜理念 3“上医医未病”的风险管理审视去年财报的综合数据，来自外部的巨额损失给本刊留下了深刻的印象。坊间论及国内企业投资金融衍生工具的文章已经汗牛充栋，在这里我们不去纠缠过于技术性的细节，但企业基本的风险管理意识的匮乏，让人匪夷所思，任何一项经营决策如果其产生的最坏结果足以带给企业破产的风险，则必须进行相应的风险对冲。事实上，如果不是因为国家注资，从纯粹技术上说，三大航空公司已经破产。同样的，杰出CFO们在过去一年中的风险管理上亦可圈可点。2008年夏秋之际爆发的“三聚氰胺门”对国内乳业造成了几乎毁灭性的打击。一时间，业内对

19、于在资本浪潮下狂飙猛进的“蒙牛速度”和“三鹿速度”开始了全面的反思。然而，同样是上市公司的三元股份和率先在国内乳业中登录纳斯达克的飞鹤乳业得以在此次风暴中全身而“进”，不仅旗下产品置身“毒”外，而且利用产业重整的机会实现了市场份额的大幅增长。行事沉稳的三元股份CFO杨庆贵对国内乳业持续的爆发性增长提出了质疑：“最近几年，我国乳制品行业的扩张速度令人瞠目结舌。自1993年起，三鹿奶粉产销量连续15年实现全国第一。2007年，集团实现销售收入100.16亿元。按三鹿自己的说法，三鹿一直在快车道上高速行驶。然而，在企业疯狂扩张的背后，是管理层社会责任感、诚实守信和风险内控意识失效的潜在后果。三鹿巨头

20、的轰然倒下给予我们更多的是关于风险警示的思考。”2008年12月24日，深陷“三聚氰胺门”的三鹿集团宣告破产。2009年3月4日，三元集团成功竞拍三鹿集团6.165亿元核心资产，从而成为此次行业危机中的大赢家。根据年报显示，2008年三元股份净利润4075万元，同比增长87.2%，成为乳业巨头中屈指可数的盈利企业。而低价获得了三鹿核心资产的三元，在今后的走势更值得关注。“我们在实地考察三鹿在河北的生产基地时，对三鹿主要工厂的硬件条件都给予了很高的评价，但是就因为关键的风险管理意识上出了问题，导致这样一个实力很强的行业龙头迅速崩溃，这其中的教训是非常深刻的。”杨庆贵由衷地感叹道。从另一个视角上看

21、，三元股份和飞鹤乳业都是那种“慢工出细活”的发展模式，这与此前国内乳业“萝卜快了不洗泥”的战法格格不入。三元股份的控股公司三元集团拥有大量自有奶源，并为前者提供原料。北京三元绿荷奶牛养殖中心下设27个奶牛场和相关产业，分布在北京六个郊区县；现有总资产10亿多元，奶牛总存栏3.5万头，其中成年母牛存栏1.8万头，年产优质原料奶1.7亿公斤，平均每头牛年单产达9400公斤，创国内大群体奶牛高产之最，是北京鲜奶市场的主要组成部分，年总收入4亿多元。三元集团旗下的北京奶牛中心，饲养了近1500头优秀荷斯坦奶用种牛和少量兼用型、肉用型种牛。而远在黑龙江的飞鹤乳业，则在业界公认的世界优质奶源带北纬47度地

22、区建设了两个万头欧美国际示范牧场，且计划再投建10个国际标准化牧场，以确保奶源的质量和品质。抛开一味追求“短平快”的资本玩家，自建现代牧场应该是国内乳业企业更合理的动作。一般散养的奶牛年产量为4吨左右，集约化现代牧场则高达9.5吨。同时，集约化牧场还可以解决散户奶质量不可控的问题，集约化现代牧场的奶牛不仅能成倍提高产奶量，而且奶的质量得到极大提高，蛋白质含量及其他营养成分大幅提高，细菌指数却数十倍下降。惟一美中不足的，就是“慢”。“任何一个产业都有其自身发展的规律，不能因为资本的推力和压力，就忽视了风险管理，一味贪大求快，这样反而欲速则不达。”飞鹤乳业CFO周嘉鸿论及有着六年美国资本市场经验的

23、飞鹤时表示。而业务本身蕴含的风险同样值得CFO打起十二分精神全力应对。由于清华控股在2007年各项经营指标均创历史新高，销售收入超过260亿元，利润总额超过10亿元。在2008年初，清华控股据此制定了一个2008年继续快速发展的经营目标和财务预算。然而，面对外部经营环境和市场状况的恶化趋势，涂孙红果断提出要调整集团2008年经营目标和财务预算，并提出了“变局中现金为王”的经营和财务理念：强调集团内各公司在经营中一方面在注重市场和盈利的同时，也要注重经营性现金流，注重压缩库存，加快经营回款和资金周转，提高盈利的质量；另一方面各子公司应当加强风险控制，对其自身的投资规模和市场扩张计划重新进行评价和

24、核准。此外集团和各子公司在注重债务融资的同时，也要注重股权融资，既为企业的稳健经营获取多渠道的资金，也为企业的长远发展搭建一个合理的资本结构。经过全面的讨论，清华控股采纳了涂孙红的意见，并由其负责对原有的经营计划和预算进行了调整，通过了一个更为稳健并强调现金的经营目标和财务预算，大幅增加了子公司经营绩效考核中现金类指标的权重和考核力度，对消化库存和回笼资金提出了明确的要求；对各子公司的投资、市场扩张和债务融资制定了更为严格的规范和流程，并根据市场变化对项目和资金的投入重新进行了核准，加强了风险控制；加大了子公司股权融资的力度，并强调对于融资不到位而需要资本性投入的项目一律不予上马。多管齐下之后

25、，整个清华控股集团在去年不仅经营业绩保持了增长，并且经营性现金净流量比2007年增长了2倍，不但盈利质量和资产质量得到了较大的提高，而且为公司的经营和发展提供了大量的资金。与此同时，清华控股把握时机通过资本市场和股权市场以配股、增发、引进战略与财务投资者等方式为子公司股权融资达25亿元，从而给子公司的日常经营和后续发展提供了坚实的资金保障。因豪赌澳元巨亏的中信泰富为国内企业敲响了海外汇率与利率的风险警钟，可喜的是严谨务实的杰出CFO们在更早期的时候就开始规划这方面的问题了。国内著名的工程机械制造巨头三一重工自2006年开始加大国际市场的投入，在香港构建全球的国际贸易平台三一国际，其国际销售份额

26、实现了几何级数的增长，从2005年的500万美元到2006年度的6000万美元，2007年度实现了2.36亿美元，2008年度继续翻番实现了5亿美元。三一重工CFO段大为很快意识到，随着国际化步伐的加快及国际市场的开拓，汇率和利率波动带来的风险成为三一重工财务部门最重要的风险控制点。通过系统化的应对策略，三一重工不但没有受到国际经济形势变化、国际主要货币汇率利率波动带来的不利影响，反而在风险管理环节创造了巨大的收益，2008年上半年以来，仅美元贷款一项，由于美元贬值带来的汇兑收益就完全抵消了利息成本，形成了财务费用由正变负的难得一见的可喜现象。“其实化解这些危机的技术手段是次要的，你的出发点和

27、思考方式更关键。首先，风险管理的目的是要通过积极主动的措施防范和化解可能出现的最不利的局面，在这个基础上，争取相对好的收益；而决不能是为了获取最大化的收益而承担最大化的风险。作为制造型企业的风险管理，出发点是保值，而决不是投机。其次，国际化经营的企业应当学会善于利用世界经济发展的不均衡性以及世界经济一体化这样一个既对立又统一的外部经济环境特征，在规避风险的同时，创造收益。比如，在融资环节，选择低利率、弱势货币作为阶段性筹资的主要币种就能够在规避风险的同时，创造额外收益。近两年，美元就符合这一特征。问题的关键是要搭建规范的国际化融资平台。第三，风险管理是持续性的工作，伴随企业发展的每一天。不可能

28、一劳永逸，要持续性地未雨绸缪、居安思危。进入2008年第二季度，随着美联储多次降息，市场预期美元利率水平已近见底，未来一定时期可能会出现反转。三一重工财务部门已经开始安排通过利率互换，将一部分远期美元贷款由浮动利率计息方式调整为固定利率计息方式，以期在一个较低的利率水平上锁定成本，为2010年及以后的经营工作做好准备。”从上述CFO的表现中不难看出，所谓风险管理的核心在于敏锐识别企业现阶段运营中的重大不可控因素，并为此提供有效的风险对冲手段，无论是强化自建奶源，还是快速调整经营预算，乃至进行中长期的超额现金流配置，其着眼点均在于“上医医未病”。TOP CFO优胜理念 4逆流而上的反周期扩张如果

29、放眼未来的商业繁荣，那么仅仅把注意力集中在成本削减上是不能赢得下一个10年的。来自美世公司的一份较早时期的研究报告，分析了19871992年间多个行业800家企业的战略和绩效情况，其中120家企业在此期间发生过的一次经济衰退中进行了成本削减。这些企业中的1/3在后来的五年里实现了收益和利润的增长。为了保证未来的成长，削减必须是建立在充分认识企业目前和未来的价值来源的基础上、有选择的行动。而且，在削减成本的同时，还必须进行投资。据此，美世这份报告给出的一个结论是，经济萧条时期是企业加速转型和大幅改善战略地位的绝好时机。事实上，很多卓越的公司恰恰是通过反周期扩张来奠定行业领袖地位的。比如，在199

30、01991年的衰退时期，迈克尔戴尔完善了戴尔公司的电话订购和按需订制的生产系统，从此走上PC全球霸主地位。而英特尔时任首席执行官安迪葛鲁夫则在同一时刻加快了对最先进的设备和厂房的投资，推出了“Intel Inside”的品牌战略，从此开创了“Wintel”时代的辉煌。而本土杰出CFO们同样试图加强反周期运作，从而为下一轮繁荣增加获胜筹码。在3G牌照终于落地的利好映衬下，中兴通讯在近两年的逆势扩张显得更富先见之明。从年报来看，2008年中兴通讯实现主营业务收入442.93亿元，同比增长27.36%。实现归属于母公司净利润16.6亿元，同比增长32.58%。其中，国内业务占39.4%，同比增长18

31、.9%；国际业务收入占60.6%，同比增长33.5%。值得注意的是，中兴通讯在非洲的业务收入增长了70%，成为业务增长最快的地区，其他地区(主要是欧美、俄罗斯等)业务收入增长43%。预计2009年到2010年，公司国内业务将保持30%以上的增长，国际业务也有望稳定增长。上述数字也说明，中兴通讯四年前启动的大规模国际化战略已经收到了明显的成效。在谈及全球金融危机对中兴通讯的影响时，中兴通讯CFO韦在胜表示：“我们目前的市场主要是发展中市场，因此受的影响很小，我们的主力市场不在发达国家。长期看市场的前景很好，但是供应商的家数变少。我们一步一步地前进，这是一个行业变化的明显趋势，随着经济危机的爆发，

32、加快了这个趋势。”长期的高比例研发投入，专注的市场追随策略，以及灵活的运营模式，使得中兴通讯即便在危机时刻仍然能够实现反周期的繁荣。由于营业规模的持续扩大以及行业影响力的显著增强，使得韦在胜推动财务体系引领业务精细化管理的能力大大增强。在危机深重的2008年，中兴通讯的整体费用率微升，但销售费用率、管理费用率、研发费用率均降，体现了规模效应带来的收益。同时，现金流也明显好于业内人士的预期。中兴通讯去年前三季度经营现金流为负的45亿元，全年的经营现金流为正的36亿元，恰恰是危机大爆发的第四季度，中兴通讯加大了回款力度，降低了经营风险。更为难得的是，2008年中兴通讯计提了4.8亿元坏账准备，低于

33、2007年的计提额(7亿元)，说明目前金融危机并未使其产生巨额的坏账。这也从另一个角度说明了中兴通讯的反周期扩张大大强化了其客户的合作意愿。韦在胜认为，合理的成本结构和良好的运营效率是中兴通讯敢于反周期扩张的重要保障，“我对成本理解的宽度和深度都更进一步。我们的成本优势在哪里？一是不断地对产品研发的投入，使产品不断的更新；另外一方面也是为了改进成本，利用中国研发人员成本的优势，扩大产品成本优势，也保证我们的竞争力优势。另外，提高效率更加有利于成本的控制，传统的来说可以提高货款的回收，还可以引入供应链融资等新的方法。”整体来看，囊括国内3G市场三成份额的中兴通讯在新一轮的全球电信竞争中已经处于非

34、常有利的位置。而身处被业内人士普遍认为的经济下行“重灾区”的航美传媒，竟然能交出同样靓丽的财报数字就更显得难能可贵了。根据两周前发布的2008财年第四季度未经审计的财报显示，航美传媒第四季度总营收为4050万美元，同比增长148.4%；净利润为810万美元，同比增长32.6%。“航美传媒的逆势增长并不是像之前外界猜测的通过并购来实现的，而是凭借始终专注于发掘机场广告媒体的深度来实现的。一方面，稳定的收入取得是从降低风险开始的。这意味着最稳妥的策略也就是稳步发展优势业务和主营业务，以获得稳定的现金收入，并使企业保有一定比例的现金资产。在这一方面，航美数码刷屏收入的增长可谓一个看点，去年第四季度航

35、美传媒旗下包括数码刷屏和机场数字电视等在内的所有产品线的营收均实现了增长，而数码刷屏业务持续增长70%，成为在2008年第四季度航美最大的利润增长点。”航美传媒CFO杨嘉宏点出了其中的关键点。在原有业务稳健提升的基础上，手握1.61亿美元现金、而且没有任何债务的航美传媒同样开始了大踏步的反周期扩张。运用低迷时期所赋予的空前议价能力，在原来经营首都国际机场传统媒体的公司相继退出，航美传媒突破性地采用商业谈判而非招投标的方式，在2008年底拿下了国内航空媒体制高点的北京首都国际机场数百个广告位的传统广告牌、灯箱广告和其他广告形式，另外还获得深圳国际机场多个灯箱广告的经营权。就在本刊付梓之前，航美传

36、媒与中国石化共同启动了“中国石化加油站户外媒体综合开发”项目。按照计划，在未来五年半，航美传媒的广告媒体网络将陆续覆盖到中国石化全国超过2.8万座加油站。此次“中国石化加油站户外媒体综合开发”项目，将采取阶段性的策略与步骤建设和经营开发加油站媒体资源，从北京、上海等一级城市逐渐拓展至成都、杭州等二三级城市。航美传媒的高速成长，使得杨嘉宏把相当一部分注意力放在风险控制方面，“高成长的同时意味着公司规模的不断扩张，高速的扩张会导致很多风险，这就要求公司内部的协作、合规以及沟通成为要点。而内审作为达成这一目标的重要环节，理所当然地成为CFO工作的重头戏。但是内审绝不等同于繁冗的审批制度和严重的内耗，

37、核心是让合适的人在合适的时间得到合适的信息，并且让每个员工在自己的岗位上以萨班斯法案的要求合规地工作。”凭借中华会计网校而闻名业内的正保远程公司同样在去年取得了重大的资本运作进展。顶着全球金融危机日渐深重的压力，2008年7月30日，正保远程成功实现在美国纽交所高增长板的IPO上市，以40倍市盈率募集资金6250万美元，今年2月又成功地从高增长板转板至纽交所主板。今年开年以来，正保远程股价上涨50%，而同期道琼斯工业指数却下降12%，充分表现出了自身独特的业务定位对投资者的吸引力。“2008年成了除去Visa公司的IPO外世界金融史上有史以来融资金额最低、融资案例最少的年份之一。能在这么困难的

38、时刻登陆美国资本市场，快速通过审计关为我们争取了宝贵的时间。我们知道，很多IPO进程的拖延，往往都是纠缠于一些审计细节。正保远程在上市过程中，本着稳健、保守的原则，宁可公司报表数据不好看，坚持采纳稳健、保守的会计处理方法，以最快的速度解决了大量复杂的会计问题，在三个月内完成了三轮与SEC的意见沟通，最终以创纪录的速度取得SEC的首肯，清除了公司上市的法律障碍。”正保远程CFO魏萍回忆起IPO历程仍感到幸运。在正保远程上市后不久，即出现了华尔街有史以来没有上市融资案最长时间的纪录。虽然一直保持高增长态势的正保远程在去年公司仅实现了48%的收入增长，利润几乎与2007年完全持平。但第四季度取得64

39、%的收入增长，仍然凸显出强劲的反周期扩张能量。就像之前的历次宏观调控对本土企业正常的财务生态所造成的破坏一样，难看的财务报表、入不敷出的现金流压力以及外部环境恶化放大的运营风险激增，再一次摆在了众多CFO的面前。什么时点能经济回暖？每个公司高管心中回响的这个问题，使得每月的经济数字发布俨然已经成为国内工商业界的最重大事件。然而，以上10位2008年度中国杰出CFO用自己的行动实践了德鲁克曾带给我们的忠告“预测未来最佳的方法就是创造未来”。延伸阅读2009中国CFO高峰论坛专辑文/本刊编辑部应对经济低迷，上海汽车稳健增长的财务策略上汽集团资本运营部总监 陆永涛首先是通过制度保证来实现财务管理体制

40、的建设。目前，上汽集团财务管理已经渗透到企业运作的各个环节，从传统的事后反映扩展到事前计划、事中控制和事后反映相结合的全面体系。这其中包括：现代公司治理架构保证决策的稳健。公司董事会由简单的股东代表演变为专家型的决策机构，设立战略委员会、审计委员会等专业委员会来优化决策。建立完善的内控制度并贯彻执行。内控制度的流程化和规范化保证了公司事务有章可循，各项业务处于受控状态。同时，由专门机构对内控流程定期进行测评也确保了内控的有效性。财务委派制是集团财务管控的有效措施：下属子公司的财务经理由总部财务部统一委派、考核，接受双重领导，使被投资单位始终处于公司的有效控制之下。财务对于公司业务的充分参与：公

41、司财务部在计划管理、项目执行、合同评审方面充分参与公司的各项业务运作。同时，我们加强了中长期资金的需求规划。通过每年制定滚动的中长期规划，将资金规划做好细分，明确了资金需求以后，再去寻找最有利于公司发展且较低成本的融资渠道。其次，上汽集团一直采用持续推进的成本控制来实现稳健运营。我们自定义了结构成本概念：制造费用+销售费用(除运输存储费及三包费外)+ 管理费用+资产减值损失 公允价值变动净收益。目前这套措施运行良好，目前已经在集团内部形成关注结构成本的习惯，尤其高层管理者，关注结构成本对未来经营项目带来的成本压力。此外，我们发扬了有自己特色的“人人成为经营者模式”。它的主要概念运用的是经济法则

42、，将企业模拟为一个大的市场，将全体员工最大限度地划分为最小的单位。然后，做成一个独立核算的经营体，使各个经营体控股使用货币形式量化企业的资源，在企业内部建立新型的市场用户关系。萧条中的企业高绩效财务策略SAP中国 BO首席顾问 鲁百年博士企业要做绩效管理，有非常重要的六个步骤。第一，建立企业的战略目标。这里面包括基于市场分析、竞争对手研究、现存资源分析来制定策略、使命和愿景；通常进行SWOT分析，制定实现战略的基本因素；通过前几年的运营状况，定义本企业(短期)明年计划和(长期)规划；定义目标，模拟各种不同的情景下，建立理想的、切实可行的目标；研究绩效的度量，产生关键绩效指标(KPI)；协调各个

43、部门的资源、保证每个部门的步调一致；调整整体方案，保证绩效的切实可行性。第二，进行商务建模。这里面的动作包括：确定在现有条件下，达到目标所需要的资源、如何优化资源；建立基于资源约束条件下优化的过程模型；提供强大的决策效果分析，模拟和验证战略规划、预算和假设条件；支持战略规划的迭代what-if情景分析测试；为成本和效益度量提供基础，普遍深入的商务模型；建立效益管理，先进的价值管理；战略成本管理，完整地应用集成管理。第三，要做预算和规划。按照国际惯例，一般一个中大型的企业，从预算委员会的成立到预算的完成是112天。在这一过程中CFO要做的事情包括：通过前几年财务报表，整体增加几个百分比的前提下(

44、或者通过多元回归方法)，产生明年的预算(按活动、按产品、按项目、按部门)；利用ABM/ABC方法，将目标进行分公司、分部门分摊；产生整体商务和每个分公司、每个部门及个人的记分卡模型；互相沟通、确立策略、建立各个部门的责任；整个企业的规划，各个部门的介入；“自上而下”和“自下而上”的财务预算方案，建立自动的预算流程管理；实现任何运营计划应用的优化；建立各个部门的商务规则、自动分配功能和建模功能等。第四，是运营中的动态监控。包括实时预算监控，当某个项目、某个部门或者某个活动超预算时，系统会自动预警；每个季度、每个月或者实时对预算和实际数据进行对比，发现问题；实际的发生额和预算有一定差距时，特别是对

45、大的固定资产采购超预算时，系统可以采取三种方案进行处理；实时产生环比、同比，发现问题，进行预警。第五，是进行预算与实际运营指标之间的比对分析。对CFO来说，要做的事情有以下这些：由监控发现的问题，预警的提示，通过层层钻去，发现更具体问题的根源；快速建立商务绩效管理的多维展现平台；将分析的结果，很快的提交给有关领导进行决策；提供整体商务智能到多个信息源等。最后，非常重要的是合并报表生成报告。这一过程包括：将各个部门、各个分公司、各个项目、各个活动的结果进行汇总，产生资产负债表、现金流量表和损益表；产生企业内部的各种报表、产生对证监会、董事会满足法律条文的各种报表；支持跨企业的、整体灵活应用。资本

46、浪潮下的本土企业内控之道三元股份CFO 杨庆贵从我的实践而言，对内部会计控制的有效实施提出三点建议：首先，企业管理层要真正理解内部控制的内涵与外延。根据COSO报告的精神，内部控制可以理解为：“由管理当局设计，董事会核准，董事会、管理当局和其他员工共同实施的，旨在为实现组织目标(包括经营的效率与效果目标；财务报告可靠性目标；相关法律法规的遵循性目标等)提供合理保证的一个过程。”在外延方面，COSO认为内部控制系统包括五个组成要素：控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监控。我国刚颁布的企业内部控制基本规范中对环境因素指的是内部环境，但对企业外部环境未有涉及。而“基本规范”虽然提到了企业文化

47、建设，但对人的风险因素关注不够。其次，编制企业内控战略规划。在编制内控战略前，要首先确定内控战略目标以及分步实现目标的具体指标或标志。在企业实际操作编制内控战略目标时，刚开始通常会考虑根据当时自身的条件，参考国内外同行的实际情况分阶段来确定。建议分34个阶段实施。每个阶段可以按13年确定。企业在制订内控战略目标的过程中，一定要对国内和国际同行业的管理水平进行充分的调查。当企业完成内控战略规划后，应当定期对实施过程和结果进行评价。特别是制定分期目标的企业，更需要定期对实现目标的衡量标志进行评价和调整。评价过程委托专业的第三方权威机构进行。企业可以根据实际评价结果和意见对以后的工作提出更实际的调整

48、，确保内控总体战略目标如期实现。此外，企业内控管理机构和人员在每年与相关主管人员讨论绩效完成情况以及设定下一年的绩效协议时，也是一个评价内控战略目标实现的过程。第三，重视人的风险。人的风险是企业经营的最大风险。“基本规范”明确提出了企业需要加强企业文化建设的要求。社会责任感、诚实守信、风险意识等成为企业文化的重要成分，企业是否有相关的使命、愿景和核心经营理念以及价值观的阐述和承诺，是否有开展相关的培训沟通活动以及榜样树立的价值导向，是需要在内控体系建设中特别关注的。企业生存的理由是其功能性，也就是为社会提供符合使用期望和要求的产品，通过符合要求的产品的提供为自己带来财务上的收益，这是双赢的结果

49、。中国企业海外并购面临的主要人力资源挑战美世并购咨询总监 陶令晶在美世和经济学人调研机构合作完成的跨国并购调查中，当被访谈到并购交易后面临的最严重的问题时，组织文化问题高居榜首，50%的受访者认为文化的整合是最困难的。当然，财务报告和IT系统这些技术性的整合问题，也要引起足够的重视。我们来看看在欧美市场实施并购面临的主要人力资源挑战：一个成功的并购一定是三点密不可分的，即购买目标公司的动机、合适的成交价格以及完备的整合计划。这三点是相互累计结合的，是建立在商业的逻辑上。通过完备的整合计划，来实现我的交易价格，来印证我的商业逻辑是正确的。那么，这个整合的过程是贯穿于交易的三个阶段，从交易前要做好

50、战略的计划，交易中要通过尽职调查来发现风险，交易后来实施这些整合步骤。美国通常不存在雇佣合同员工对待工作的态度比较随意，也容易发生任意离职的情况白领阶层的工会不普遍通常的做法是薪酬与业绩/工作表现挂钩基于生产力的绩效文化福利计划提供较多选择和灵活度资助退休福利计划美国GAAP 会计准则的规定雇主提供大部分福利例如退休后的医疗/卫生保健等规定强调存在灵活度，可修改就业条件和雇佣条款欧洲通常存在雇佣合同工会和劳资联合委员会很普遍集体谈判协议往往不存在按绩效支付薪酬的做法根据资历的权利文化赞助/不赞助福利计划地区间的会计规则差别较大很多福利是强制/政府提供例如意大利和法国的退休福利规定欧盟的既得权利

51、立法英国的就业保护条例劳动人口相关决策的社会责任最佳雇主、最好的午餐、最快的电脑、最好的培训拥有如此多的“最”字的谷歌公司在CFO的视角下，其天马行空的创意文化与预算、成本、内控等中规中矩的财务体系叠加在一起的时候，将是一场怎样的趣味碰撞？郭玉虎：“谷歌化”的财务视角文/孔洁珉“Google的员工食堂居然免费吃鲍鱼过分不过，鲍鱼不是我所欲，我欲的是麻辣烫，简直太太太好吃了。”这是徐静蕾率杜拉拉剧组人员到谷歌踩点后在博客中写下的一句话。本刊记者采访谷歌中国财务总监郭玉虎当天巧遇徐静蕾剧组，其中一位编剧悄悄问旁边的谷歌员工，什么样的条件才能加入谷歌，是不是很难？能加盟位居财富杂志最佳雇主排行榜榜首

52、的谷歌，郭玉虎对记者表示感到很幸运，而轻松自由的工作氛围更是深感幸福。谷歌是技术工程师们的天堂，成立10年来应聘人数超过76万人，美国总部每天收到3000多份简历，而加入者仅为0.03%。“我们要找的不仅仅是精英，而且必须与谷歌的文化相符。”据悉谷歌招聘的每个员工都要经过严格的流程审查，复杂而谨慎，“我加入谷歌，共经过了12次面试。”郭玉虎坦承对高科技公司而言，人员的风险控制很重要。在谷歌说“不要浪费”不过在时下的经济环境中，谷歌也不敢有丝毫的怠慢。作为财务总监，如何在最具创意的公司中把握风险，郭玉虎表示压力很大。2008年8月曾经有传闻谷歌将取消免费午餐，对此谷歌全球副总裁玛丽莎梅耶尔在接受

53、洛杉矶时报采访破解传闻时表示，谷歌其实是一家很节俭的公司，提供免费餐饮，实则节省了员工做家务的时间，让他们将更多的精力投入到工作中。在“谷歌化”了的郭玉虎看来，虽然财务很重要的任务之一就是杜绝浪费，但该花的钱一点都不能吝啬，即便谷歌为外界称道的那些五星级的大厨、好吃的零食、水果、饮料、健身器材、按摩师、快的电脑、最好的培训等等，“这些都是钱，但是并不意味着就是浪费。”在这场肆虐全球的经济危机中，几乎所有的企业都未能幸免，谷歌可能是网络行业表现最好的公司，虽然营收环比出现下滑，在全球范围内裁减约100名员工，但是同比依然保持增长。这个特殊时期凸显了“不要浪费”精神的重要性。郭玉虎敏锐地意识到当前

54、经济波动对谷歌的最大影响来自于用户和广告客户的波动，“我们需要实时研究客户的动态。”同时，开始向李开复(谷歌全球副总裁、大中华区总裁)、刘允(谷歌全球副总裁、主管大中华区销售工作)传递更为保守的建议，“我们并不是什么都可以做，而是有选择性的去做。现在中国区资金的重点是研发和培养员工的兴趣、天才。”事实上，这在谷歌是一种意味深长的不寻常举动。郭玉虎努力传递的信息在于最大限度的限制奢侈，并不一定是大的项目，而是从点滴做起，以致达到大的效果。例如商务旅行中乘坐经济舱，住经济连锁酒店，优化再循环作用，减少公司餐厅和小厨房的浪费等等。“让员工做正确的事情是减少浪费的关键，目的是培养减少浪费和更关注支出的

55、文化。”另外一个方面，郭玉虎非常强调一种由浪费扩展而来的“绿色倡议”，通过减少浪费增强对环境的理解。现在支持再循环、无纸化办公和促进环保都已成为谷歌内部积极的项目。这不仅仅是财务部门的事情，而是从公司最高管理层自上而下所有部门和员工的事情。“公司和员工都比较年轻，我们并没有各项极富约束性的政策。所幸的是大家都对我很支持，这让我感觉很欣慰。”关注业务风险继2008年底AGB尼尔森退出中国市场以后，2009年3月11 日AOL宣布退出中国。跨国公司正经历着一场新的考验。历数跨国公司折戟之旅，本土化是致命问题。有分析称，现在跨国公司一般呈现两极化的路数，一是过分本土化，二是过分总部化。能够坚守的无疑

56、是“中庸主义”的最好运用者。郭玉虎坚持谷歌即是如此。2008年3月31日，郭玉虎正式加入谷歌。这时正值金融危机呼啸而来的前期，财务面临的风险不言而喻。加入伊始，郭玉虎开始着手优化财务部门，明确职能，带领团队寻找价值增值的区域。郭玉虎承认，自己在加入的一年时间里，一个很重要的工作就是建立财务的本地化支持模式。“跨国公司往往倾向于依靠总部的指导和方向，但是每个市场都有各自的特点，在本地基础之上作出可行性的决定至关重要。为了制订切实有效的决策，财务部门必须参与其中。财务不应是守门员，必须参与到决策的制订过程中。我和开复、刘允是业务伙伴，现在我的一个重要工作就是使整个财务部门都成为业务积极的合作伙伴。”郭玉虎表示，现在谷歌的业务会议，财务部门都会参加，进行提醒和财务分析，将风险控制贯穿在过程之中。谷歌中国的财务分为两个部分，一个是会计部门，由总部直接管理；一个是财务管理部门，由郭玉虎管理，包括战略管理、预算成本管理和风险控制