L2营销战略和计划319 ,326

1、Chapter 2营销战略计划本章的主要内容n战略计划、营销战略计划n公司和部门的战略计划公司和部门的战略计划（使命，SBU，分配资源，评估增长机会）n业务单元的战略计划业务单元的战略计划（使命，SWOT分析，MBO，战略制定，计划制定，执行，反馈）n营销与顾客价值（价值链）n营销计划过程市场营销在企业中的地位作用市场营销在企业中的地位作用营销作为一般职能营销作为一般职能营销作为一个比较重要的职能营销作为一个比较重要的职能营销作为主要的职能营销作为主要的职能营销作为核心职能营销作为核心职能顾客作为核心和营销作为整合功能顾客作为核心和营销作为整合功能财务部门财务部门成本效益成本效益意识意识营销部

2、门营销部门市场导向市场导向意识意识研发部门研发部门创新发展创新发展意识意识资源部门资源部门合理配置合理配置意识意识企业整体企业整体经营经营 企业经营决策过程企业经营决策过程企业性企业性质与任质与任务务企业业企业业务组合务组合企业战企业战略计划略计划市场营销市场营销方案方案产品研发计划产品研发计划市场营销计划市场营销计划财务计划财务计划战略的正确性比它是否能立即盈利更重要 -菲利普.科特勒战略计划 市场导向的战略计划是在组织目标、技能、资源和它的各种变化市场机会之间建立与保持一种可行的适应性管理过程。战略计划的目标就是塑造和不断调整公司业务与产品，以期获得目标利润和发展。战略计划n战略计划的3个

3、关键领域：n把公司各项业务的管理作为一项投资组合来管理：每项业务都有不同的利润潜力。公司应把它的资源资源重新分配到更重新分配到更有潜力有潜力的业务中去。n精确地测定每项业务的公司的公司的定位和定位和市场市场增长率增长率及及市场市场占有率占有率。n建立战略：公司对每项业务必须建立开发一个博弈计划，以实现它的长期目标。（竞争对手）战略计划n战略计划的4个组织层次：要理解营销管理必须认识战略计划，要理解战略计划必须认识一般大公司的四个组织层次n公司层n部门层n业务层n产品层企业战略计划步骤企业战略计划步骤确定公司使命确定公司使命制定目标体系制定目标体系协调业务资源协调业务资源设计合理的业设计合理的业

4、务组合务组合业务单位、产品和市业务单位、产品和市场层次场层次公司、部门层次公司、部门层次计划新业务、制计划新业务、制定增长战略定增长战略分析现存业务组分析现存业务组合合n 企业战略计划：企业战略计划：由企业任务说明书、企业目标描述、企业业由企业任务说明书、企业目标描述、企业业务组合、业务战略计划的制定等一系列工作及指导性文件所构务组合、业务战略计划的制定等一系列工作及指导性文件所构成的。成的。营销计划 营销经理在战略计划过程中至关重要。他在确定企业任务中负有领导的责任：分析环境、竞争和企业形势；制定目标、方向和策略；拟定产品、市场、分销渠道和质量计划，从而执行企业战略。他还要进一步参与与战略计

5、划密切相关的方案制定与计划实施活动。 通用电气战略计划经理营销计划（指导和协调营销活动的核心工具）n营销计划制订分两个层次：n战略营销计划 在分析当前市场情景和机会的基础上，确定企业的目标市场和价值主张。n战术营销计划 描绘一个特定时期的营销战术，包括广告、商品、定价、渠道、服务等等。一、公司和部门战略计划n公司总部通过准备使命、政策、战略和目标，为各个部门和业务单位制定计划建立了框架。n公司最高管理层必须着手做的4个个计划活动：n确定公司使命n建立战略业务单位n为每个战略业务单位安排资源n评估增长机会（计划新业务、收缩规模或放弃老业务）1、确定公司使命 n一个组织的的存在是为了完成某些事：制

6、造汽车、贷款等.n联合利华，P&C 我们努力改善人们的生活素质。n其特定使命或目标在开始时通常比较明确.n随着时间的流逝，对于新的机会或变化的市场条件，需要修改。n如亚马逊在线的使命由最初的网上书店变为网上商店，EBay的使命从经营在线的受托拍卖变为所有商品的拍卖.1、确定公司使命 n一个组织的使命由5个关键性要素形成：n历史n所有者和管理当局的当前偏好n市场环境n资源n独特的能力1、确定公司使命 nPD关于在确定公司使命时的五个经典问题:（3W2H）n我们的业务是干什么的?n我们的顾客是谁?n哪些是对顾客有价值的?n我们的业务将会怎样？n我们的业务应该如何?成功的公司经常提出这些问题

7、并及时慎重全作答使命说明书u 许多公司制定使命说明书，是为了使其经理、员工和顾客（许多场合下）共同富有使命感u一份有效的使命说明书将向公司每个成员明确的阐明有关目标、方向和机会，引导广大而又分散的职工各自的但又一致的朝着同一个组织目标努力。如googleu当公司使命成为一个“几乎不可能的梦想” 时，有时会引导公司发展10到20年。u例如:索尼前总裁盛田昭夫要求员工研究“个人可以移动的声音”，结果发明了随身听和光盘随身听u再如:弗雷德.史密斯提出在美国无论哪个地方邮件必须第二天上午10:30前到达，结果创建了联邦快递使命说明书n好的使命说明书有3个明显特点：n集中在有限的目标上n强调公司要遵守的

8、主要政策和价值观n明确公司要参与的主要竞争范围竞争范围 n行业范围 如：杜邦n产品与应用范围 如：圣祖德（St.Jude）n能力范围 如：苹果、微软n市场细分范围 如：Gerbern垂直渠道领域 如：福特汽车公司、“空壳公司”n地理范围 2、建立战略业务单位（SBU）n大多数公司都经营几项业务。n业务市场定义比产品定义更为重要。 (Levitt公司)n一个业务必须被看成是一个顾客满足过程，而不是一个产品生产过程。确定业务范围时应从产品导向转向市场导向 如:柯达从胶卷公司到影像公司、IBM从到“网络建设者”软硬件制造商公司产品导向市场导向密苏里太平洋铁路公司经营铁路人与货物的运送者施乐公司生产复

9、印设备帮助改进办公效率标准石油公司出售汽油提供能源哥伦比亚电影公司制作电影经营娱乐不列颠百科全书出售百科全书从事信息生产和传播事业开利公司生产空调器和暖炉为家庭提供舒适的气候 对产品导向和市场导向不同的业务定义比较 2、建立战略业务单位2、建立战略业务单位n公司管理当局要避免两种倾向：n过于狭隘，或过于宽泛。n目标市场目标市场关注的是现有市场销售的商品或服务，如百事可乐将目标市场定义为每个想喝可乐饮料的人n战略市场战略市场同时关注潜在市场，如百事可乐将战略市场定义为每个喝饮料来解渴的人n一项业务可以从3个方面加以确定：n顾客群、顾客需要和技术顾客群、顾客需要和技术。一个小公司专为电视演潘室设计

10、白炽照明系统。它的顾客群顾客群就是电视演播室；顾客需要顾客需要就是照明；技技术术就是白炽照明。公司也可以扩大它的业务范围。它可以决定为其他顾客群生产照明灯，如为家庭、工厂和办公室。或者，它可以提供电视演播室所需要的其他服务，如暖气、通风或空调等。或者，它可以为电视演播室设计其他照明技术，如荧光照明或紫外线照明。2、建立战略业务单位战略业务单位（SBU）n大公司一般都管理着不同的业务范围，每个业务单位都有自己的战略，一个战略业务单位应有3个特征：n它是一项独立业务或相关业务的集合体，但在计划工作上能与公司其他业务分开而单独作业。n有自己的竞争者。（宝洁的碧浪、潘婷VS联合利华的奥秘、多芬）n有一

11、位专职经理，负责战略计划、利润业绩，并且他有能力控制影响利润的大多数因素。 3 3、为每个战略业务单位安排资源 确定公司战略业务单位的目的：是赋予这些单位开发独立的战略并安排适当的资金，并根据利润潜力进行业务分类分析，最常用的投资业务组合评估模型：n 波士顿咨询公司（BCG）模式 ；n 通用电气公司（GE）模式。波士顿矩阵（BCG）n波士顿矩阵认为一般决定产品结构的基本因素有两个：即市场引力与市场引力与企业实力企业实力。n市场引力：市场引力：企业销售量（额）增长率、目标市场容量、竞争对手强弱及利润高低等。其中最主要的是反映市场引力的综合指标市场增长率市场增长率n企业实力企业实力：市场占有率，技

12、术、设备、资金利用能力等，其中市场占有率市场占有率是决定企业产品结构的内在要素，它直接显示出企业竞争实力。波士顿矩阵（BCG）n基本原理。本法将企业所有产品从市场增长率和市场占有率角度进行再组合。在坐标图上，以纵轴表示企业市场增长率，横轴表示市场占有率（相对市场份额），各以10%和20%作为区分高、低的中点，将坐标图划分为四个象限，依次为“问号（？）”、“明星（）”、“现金牛（￥）”、“瘦狗（）”。n其目的在于通过产品所处不同象限的划分，使企业采取不同决策，以保证其不断地淘汰无发展前景的产品，保持“问号”、“明星”、“现金牛”产品的合理组合，实现产品及资源分配结构的良性循环。波士顿矩阵（BCG

13、）n（1）核算企业各种产品的市场增长率和市场占有率。市场增长率可以用本企业的产品销售额或销售量增长率。时间可以是一年或是三年以至更长时间。市场占有率，可以用相对市场占有率或绝对市场占有率。n （2）绘制四象限图。以10%的销售增长率和20%的市场占有率为高低标准分界线，将坐标图划分为四个象限。然后把企业全部产品按其市场增长率和市场占有率的大小，在坐标图上标出其相应位置（圆心）。定位后，按每种产品当年销销售额售额的多少，绘成面积不等的圆圈，顺序标上不同的数字代号以示区别。定位的结果即将产品划分为四种类型。明星金牛狗类问题市场增长率波士顿模型2018161412108642065413278市场相

14、对份额100.11 问题业务问题业务高增长率低市场份额高增长率低市场份额 转为明星或淘汰 需要现金满足需要明星业务明星业务 高市场份额 高增长率 需要大量资金投入以 支持其增长 现金牛业务现金牛业务 低增长高份额 已经建立的、成功的 战略业务单位产生大量现金瘦狗类业务瘦狗类业务 低增长低份额 低利润潜量 相对市场份额高 低市场增长率低 高分析现有战略业务单元分析现有战略业务单元:波士顿矩阵波士顿矩阵?n1发展发展n以提高经营单位的相对市场占有率相对市场占有率为目标甚至不惜放弃短期收益。要是问题类业务问题类业务想尽快成为“明星”，就要增加资金投入。n2保持保持n投资维持现状，目标是保持业务单位现

15、有的市场份保持业务单位现有的市场份额额、对于较大的“金牛金牛”可以此为目标，以使它们产生更多的收益。n BCG模型确定模型确定4种战略种战略BCG模型确定模型确定4种战略种战略n3收获收获n这种战略主要是为了获得短期收益，目标是在短期在短期内尽可能地得到最大限度的现金收入内尽可能地得到最大限度的现金收入。对处境不佳处境不佳的金牛类业务及没有发展前途的问题类业务和瘦拘的金牛类业务及没有发展前途的问题类业务和瘦拘类业务类业务应视具体情况采取这种策略。n4放弃放弃n目标在于清理和撤销某些业务清理和撤销某些业务，减轻负担，以便将有限的资源用于效益较高的业务。这种目标适用于无利可图的瘦狗类和问题类业务无

16、利可图的瘦狗类和问题类业务。一个公司必须对其业务加以调整，以使其投资组合趋于合理。 BCG模型模型n按照波士顿矩阵的原理，产品市场占有率越高，创造利润的产品市场占有率越高，创造利润的能力越大；另一方面，市场增长率越高，为了维持其增长及能力越大；另一方面，市场增长率越高，为了维持其增长及扩大市场占有率所需的资金亦越多。扩大市场占有率所需的资金亦越多。n第一法则：成功的月牙环成功的月牙环。金牛和明星产品销售量多，问题产品和瘦狗产品的销售量都很少。n第二法则：黑球失败法则黑球失败法则。如果在第三象限内一个产品都没有，或者即使有，其销售收入也几乎近于零，可用一个大黑球表示，即没有金牛产品。BCG模型模

17、型n第三法则：西北方向大吉西北方向大吉。一个企业的产品在四个象限中的分布越是集中于西北方向，则显示该企业的产品结构中明星产品越多，越有发展潜力。n第四法则：踊跃移动速度法则踊跃移动速度法则。按正常趋势，问题产品经明星产品最后进入现金牛产品阶段，标志了该产品从纯资金耗费到为企业提供效益的发展过程，但是这一趋势移动速度的快慢也影响到其所能提供的收益的大小。COW相对市场份额相对市场份额市场增长率市场增长率1327845610X1X0.1X010%20%BCG 模型模型困难，费时，执行成本高难以界定SBUs，和测量市场份额增长集中于当前业务，没有未来计划可能导致不明智的扩张和多元化经营 BCG模型存

18、在的问题模型存在的问题 强 平均 弱 高 中 低市场吸引力市场吸引力竞争实力（业务优势）竞争实力（业务优势）ACDFGEGE 模型模型联轴水泵离合器航天设备油泵活动隔板安全阀5.00 3.67 2.33 1.003.672.331.00高中低市场吸引力强 中 弱投资/成长收获/放弃选择/盈利GE模式分类业务优势业 务 优 势放弃n在赚钱机会最小时售出n降低固定成本同时避免投资设法保持现有收入n在大部分获利部门保持优势n给产品线升级n尽量降低投资固守和调整n设法保持现有收入n集中力量于有吸引力的部门n保存防御力量有限发展或缩减n寻早风险小的发展办法，否则尽量减少投资，合理经营选择或设法保持现有收

19、入n保护现有计划n在获利能力强、风险相对低的部门集中投资选择发展n在最有吸引力部分重点投资n加强竞争力n提高生产力加强获利能力有选择发展n集中有限力量n努力克服缺点n如无明显增长就放弃投资建设n向市场领先者挑战n有选择加强力量n加强薄弱地区保持优势n以最快可行的速度投资发展n集中努力保持力量强 中 弱高中低市场吸引力GE模型战略业务优势与BCG矩阵的比较nGE矩阵比BCG矩阵在以下三个方面表现得更为成熟：n1. 市场/行业吸引力（Market/Industry Attractiveness）代替了市增长（Market Growth）被吸纳进来作为一个评价维度。 市场吸引力较之市场成长率显然包含

20、了更多的考量因素。n2. 竞争实力或业务优势（Competitive Strength）代替了市场份额（Market Share）作为另外一个维度，由此对每一个事业单元的竞争地位进行评估分析。 同样，竞争实力较之市场份额亦包含了更多的考量因素。n3. 此外，GE矩阵有9个象限，而BCG矩阵只有4个象限， 使得GE矩阵结构更复杂、分析更准确。4、评估增长机会（计划新业务工作）n将公司现有各业务单位所制订的业务经营组合计划汇总，便是该公司的总销售额和总利润。n如果在未来所希望的销售水平销售水平和预计销售水平预计销售水平之间有缺口缺口，公司管理当局必须制订一个发展或获得新增业务的计划。4、计划新业务

21、工作n公司可以通过3个途径填补这一缺口：n在公司现有的业务领域里寻找未来发展机会（密集型增长机会）；n建立或收买与目前公司业务有关的业务 （一体化增长机会）；n增加与公司目前业务无关的富有吸引力的业务（多样化增长机会）。 1. 市场渗透 2. 市场开发 3. 产品开发(多元化)现有市场新市场现有产品新产品安索夫安索夫 产品产品-市场扩展方格市场扩展方格密集型增长密集型增长-3种战略种战略产品产品市场扩展方格市场扩展方格n市场渗透市场渗透:使当前市场中现有产品的市场份额增大使当前市场中现有产品的市场份额增大n怎么做? 在当前市场区域开设新店,增加广告、价格优惠、加强服务、丰富选择.neg 娃哈哈

22、 市场开发市场开发: 为现有的产品识别、开发新的市场为现有的产品识别、开发新的市场. 怎么做? 审视新的人口统计、地理细分市场.eg 强生产品产品市场扩展方格市场扩展方格n产品开发产品开发: 向现有市场提供改良的产品或新产品向现有市场提供改良的产品或新产品. n怎么做? 新风格、口味、式样的产品.neg 康师傅，苹果手机n多角化多角化: 向新市场提供新产品向新市场提供新产品. n怎么做 ? 开始或购买一项新的业务. neg 江中的猴菇饼干，蓝枸一体化增长n后向一体化（并购供应商）n前向一体化（并购分销商）n横向一体化（并购竞争者）多元化增长n同心多元化（与现有产品能形成技术或营销协同的优势的新

23、产品）eg 洗衣粉与肥皂n水平多元化（与现有产品技术上不相关，但针对现有顾客的新产品）eg 康师傅方便面，水n跨行多元化（与公司现有的产品、技术、顾客都不相关的新产品）eg 联合利华洗护产品与饮料、冰淇淋。n同心多元化n水平多元化n跨行多元化n后向一体化n前向一体化n横向一体化n市场渗透n市场开发n产品开发多元化增长一体化增长密集型增长增长机会的主要类型4.评估增长机会（放弃过时的业务）n放弃策略和逆工程设计：n削减n收获n放弃neg 美国运通公司二、业务单元战略计划 业务单位任务制定计划执行反馈和控制战略形成制定目标外部环境分析内部环境分析SWOT分析分析业务战略计划过程1、业务使命n 每个

24、业务单位都要确定一个在公司总任务下的自己特定的任务书。 电视演播室的灯光照明系统。 公司业务：“公司的目标定位在大的电视演播室，公司将选择代表最先进的灯光技术和对灯光的安排使用户绝对可信赖。” 它的任务井非是争夺小的电视演播室，并非是开展最低价竞争，并且它对非灯光设备生产计划不感兴趣。2、外部环境分析（机会与威胁分析）n营销机会：指一个公司通过工作能够盈利的需求领域。（提供短缺的商品；以新的或更好的方式提供现有产品、服务；提供全新的产品或服务）Eg 手机，联邦快递，天布伦 慎重选择、及时利用主要机会 准备条件，适时利用次要机会 放弃机会n环境威胁：指一种不利的发展趋势所形成的挑战，如果缺乏采取

25、果断的营销行动，这种不利趋势将会侵蚀公司的销售或利润。n对抗策略。 也称抗争策略。即试图通过自己的努力限制或扭转环境中不利因素的发展。这是一种积极的、主动的策略。n减轻策略。 也称削弱策略。即企业力图通过改变自己的某些策略，达到降低环境变化威胁对企业的负面影响程度。o一是寻找代用品替代原来的原材料；o二是设法通过提高产品的市场销售量、扩大市场份额；o三是改变自己的营销策略。n转移策略。转移策略。 也称转变或回避策略。即通过企业改变自己受到威胁的主要产品的现有市场或将投资方向转移来避免环境对企业的威胁。o企业销售市场的转移o行业性（战略性）转移个别产品项目或个别产品线的调整；在原有产品或服务的基

26、础上增加新的产品或服务；转移到一个新的行业。4321机会1、公司开发更强的照明系统2、开发成本更低的一种照明系统3、开发一种测量照明系统利用能源效率的设备4、开发向电视演播室人员传授基本知识的软件 高 低大小成 功 概 率严重性4321威胁1、竞争对手开发更好的照明系统2、严重的长期经济萧条3、成本增长4、立法要求减少开办电视演播室 高 低大小发 生 概 率吸引力机会与威胁矩阵图机会与威胁n可能的4种结果：n理想的业务：机会多、很少有严重威胁的业。（应迅速行动）n风险的业务：机会与威胁都多的业务。（应慎重决策，扬长避短）n成熟的业务：机会与威胁都少的业务。（应维持运转）n麻烦的业务：机会少、威

27、胁多的业务。（改变环境或立即转移）3、内部环境分析（优势劣势分析）n检查企业的营销、财务、制造和组织能力n不应去纠正它的所有劣势，也不是对其优势不加利用 波士顿咨询公司的负责人乔治斯托克提出，能获胜的公司是取得公司内部优势的企业，而不仅仅是只抓住公司核心能力。 4、目标制定(MBO)n大多数业务单位都是几个目标的组合，包括：n利润率、销售增长额、市场份额提高风险的分散、创新和声誊，等等。 n业务单位的各种目标必须满足4个条件：n目标必须按轻重缓急有层次化地安排。n尽可能用量化的方法进行表述。n目标水平应该切实可行。n公司各项目标之间应该协调一致。5、战略制定 战略战略说明如何达到目标,包括技术

28、战略和资源战略，Michael. Porter将其归纳为三种类型:n全面成本领先全面成本领先：公司致力于达到生产成本和销售成本最低化，这样，它就能以低于竞争对手它就能以低于竞争对手的价格赢得较大的市场份额。的价格赢得较大的市场份额。 必须善于过程管理、采购、制造和实体分销，问题是其他公司可能成本更低。Eg 沃尔玛、现代公司 和西南航空公司5、战略制定 n差别化：差别化：奉行此战略的企业通过对整个市场的评估找出某些重要的顾客利益区域，集中力量在这些区域完善经营。 可在质量、款式、服务及技术等方面。与众不同的质量、独树一帜的服务、创新的设计、技术的潜在能力、杰出的品牌形象。关键在于产品和服务的属性

29、能够使其有别与竞争对手。n eg 希尔顿、海底捞，索尼，苹果n集中化集中化：公司将其力量集中在为几个细分市场服务上，运用成本领先战略或产品差别化战略，而不是追求全部市场。Eg 气垫鞋专为杰出运动员服务. 营销联盟 “加入到他们当中去，你才能不被打败”n在各种战略联盟中有4种营销联盟：n产品和或服务联盟：其形式可从一个公司许可另一公司生产产品，或两个公司共同营销它们的补充产品，或两个公司合作设计、制造和营销一个新产品。n促销联盟：一个公司同意为另一公司的产品或服务促销。n物流联盟：一家公司为另一家公司的产品提供物流服务。n价格合作：几家公司加入特定的价格合作。6、计划制定n业务单位一旦形成了主要

30、战略思想，它就必须制定执行这些战略的支持计划。 如果企业决策取得技术优势，就必须通过相应的计划来支持其研究与开发部门，以搜集可能影响本企业的有关最新技术的信息，开发先进的尖端产品，训练销售人员，使他们了解技术，制定广告计划，宣传本企业的先进技术地位等。7 7、执行 结构共同的价值观念人员作风技能系统战略麦肯锡公司的7S构架8、反馈和控制n在贯彻公司的战略过程中，需要追踪结果和监测内外环境中的新变化。n作好环境变化的准备。n当环境变化时，公司将回顾和修订它的执行，计划、战略，甚至目标。nPD：“做恰当的事比恰当的做事更重要”广告促销销售队伍分销服务产品制造 定价服务开发 产品开发 价值定位市场细

31、分顾客细分宣传价值提供价值选择价值制定战略 制定战术价值创造和传递过程三、营销与顾客价值1.价值链识别某项业务中创造价值和产生成本的关键活动工具认知空间价值探索价值创造价值传递竞争力空间资源空间客户利益客户关系管理市场产品服务业务领域营销活动企业架构业务伙伴营运体系内部资源管理业务伙伴关系管理需求管理需求管理资源管理资源管理网络管理网络管理合作网络顾客重心核心竞争力全方位营销全方位营销整体营销定位和顾客价值2、资源n为了执行过程，公司需要诸如人力、材料、机器、信息和能源等资源。n可以自己拥有，也可以租赁或出借。n非核心资源 n核心资源和能力3.核心竞争力n基本特征：n它是一种具有竞争优势的资源

32、；n有广泛的市场应用宽度；n竞争者要模仿难度很高。4.组织和组织文化n一个公司的组织由它的结构、政策和公司文化诸方面组成。n公司文化改变常常是成功地执行新战略的关键。n公司文化 “体现一个组织的经验、历史、信仰和标准”。n公司文化人们的衣着、与人谈话的方法，甚至他们办公室的布置。CASE 微软：“如果一个公司像一辆汽车，那么它不应该有后窗”，微软公司的副总裁马克默里说，他负责人力资源和管理。微软并不对过去的成绩沾沾自喜，公司的文化表现出向前看和企业的精神。但令人奇怪的是这里并没有人意识到要分享它的文化。大多数微软的员工年龄在30岁左右，这是受公司文化强烈影响的一代人。的确，微软像一个大学校园，

33、员工衣着随便、互相称呼名而不是姓，自由地谈论自己的思想。但这都是表面现象，微软员工在新产品开发上特别卖力地工作，每个员工每半年评定一次工资和奖金。全世界没有一家公司像微软那样有那么多的百万和亿万收入的员工。CASE IBM、苹果电脑和坦利奇：当IBM与苹果电脑公司合办了坦利奇公司后，两种公司文化开始冲突了，坦利奇负责与微软和NeXT公司一起开发计算机操作系统。坦利奇公司的首任执行官乔吉利米，他是在IBM工作了30年的老资格官员，他对这种冲突解释道：“IBM是层次化非常严格的公司。计划向上报，合并起来，再向下作为全世界的战略。苹果公司是一群独立的个人，他们有杰出的技能并在作伟大的事情。决策在所有

34、的时间内都是由最低层人事作出的。” 四、营销计划过程n营销程序：n分析市场机会n设计营销战略n计划营销方案n管理营销努力四、营销过程n营销程序：n分析市场机会n设计营销战略n计划营销方案n管理营销努力n产品计划1、分析市场机会n宏观环境：影响公司销售与利润的人文统计、经济、物质、技术政治/法律和社会/文化等n微观环境：供应商、销售中间商、顾客，竞争者、各类公众等n衡量市场潜量和未来需求2、设计营销战略n制定目标市场的差异化和产品定位战略n新产品开发、测试、投入市场n 产品生命周期不同阶段的战略n战略的选择取决于公司的市场地位：领先者、挑战者、追随者、补缺者n考虑全球营销机会和挑战3、计划营销方案 营销经理必须在营销费用、营销组合及营销资源分配上作出基本决策n要达到营销目标所需的营销支出水平n对营销组合中每个工具进行预算分配：产品、价格、促销、分销n如何将营销费用分配给不同产品、渠道、促销媒体和销售领域3、计划营销方案n营销组合4PSn产品（Product）n价格（Price）n促销（Place）n分销（Promotion）4、管理营销努力n营销组织通常由营销副总经理负责，有三项任务：n协调全体营销人员