探析中广核集团战略财务管理模式探索与实践

1、探析中广核集团战略财务管理形式探究与理论中国广核集团( 简称中广核) 是伴随我国改革开放和核电事业开展逐步成长壮大起来的中央企业，由核心企业中国广核集团( 简称集团公司) 及40 多家主要成员公司组成的国家特大型企业集团。公司注册资本122 亿元人民币，拥有运核电机组19 台，装机容量2038 万千瓦(国内占比61%)，在建核电机组9 台，装机1136 万千瓦( 国内占比47%) ;拥有风电控股装机达1069 万千瓦，太阳能光伏发电工程控股装机容量189万千瓦，水电在运控股装机158 万千瓦。此外，在分布式能源、核技术应用、节能技术效劳等领域也获得了良好开展。2021 年集团整合资源，板块化运

2、作，逐步形成了4+X 的产业开展格局，境外上市平台由零到4 个，并实现全面走出去战略。集团业务范围和资产规模迅速扩大。为支撑集团战略快速开展，实现增值财务和价值创造，集团财务因时而动，深化变革，主动转型，在财务职能转型道路上不断探究与理论，通过垂直管理和强化管控手段，逐步建立了有中广核特色的战略财务管理体系，实现了从事后为主向事前为主、从核算为主向经营谋划为主、从如今为主向以将来为主的转变，集团财务管理程度实现了跨越式开展。广核集团财务垂直管理和强管控措施主要表达在以下几个方面。一、强化系统管理，优化信息系统，打造统一核算工具集团经过多年的快速开展，成员公司数量迅速增长，而成员公司财务管理程度

3、和信息系统建立那么相对落后，财务系统千差万别，管理程度良莠不齐。因全集团没有统一的信息系统，成员公司每月财务数据主要靠手工报送，时效性和质量都很差，最主要的问题在于全集团财务数据无法有效整合，不能形成合力，无法对集团开展提供及时有效的战略决策支持。2007年集团财务引入ERP 的管理理念，开始全面推行ERP 建立，经过5 年的努力，于2021 年根本建立起比较完善的财务统一核算平台，彻底打通了集团企业的任督二脉，即实现了集团所有业务版块的业务数据与财务数据的有效对接，也打通了成员公司财务数据通向集团的道路，有效进步财务核算效率与数据质量。在系统建立过程中，集团尤其注重事前的规划与控制，通过建立

4、统一的主数据和流程，对信息系统的类型规格、配置要求、应用规定、数据处理规那么等进展严格标准，实现了全集团财务信息的高效、标准与统一，进步了集团对整体财务数据质量和财务风险的把控才能。二、强化业务管理，优化财务职能，搭建一体两翼财务管理架构为进一步提升集团标准化经营程度和财务管控才能，中广核集团积极探究、逐步完善，并最终确立了以经营财务管理为核心，金融财务与核算财务为两翼的一体两翼财务管理架构。经营财务管理作为财务职能管控的核心主体，由集团财务部直接收理，并在集团财务部下设置职能中心和职能处室，负责集团财务战略与规划、资本与投资管理、预算与分析评价、税务统筹与优化、财务体系管理等，重点抓制度建立

5、、目的管理、资源管理和执行结果分析与评价等工作，紧贴企业战略，促进经营目的的实现。金融财务具有高风险性，是集团财务战略管理的重点。集团依托中广核财务作为中广核的金融效劳平台，并以此为根底建立了集团资金集中管理平台、信贷融资效劳平台和债务风险管理平台等，以加强对现金及金融工具风险与效益管理。通过资金集中管理，中广核近几年的总体资金集中度超过95% 以上，并在有效保证集团资金平安的根底上，进步了资金使用效率，降低了融资本钱，创造了财务增值。另外，通过票据池、信贷资产池、人民币及外币跨境资金池、创新金融产品等手段，不断提升资金运用收益;通过统筹信贷融资，建立灵敏、合理的利率定价机制，到达降低管理风险

6、、优化融资本钱、扩大贷款规模、进步信贷总收益的目的。与此同时，搭建全集团汇率、利率风险敞口监测系统，建立风险定价估值分析模型，不断加强债务风险统筹管理才能。按照整体规划、分布施行、逐步完善的指导思想，中广核集团于2021 年7 月成立财务共享中心，并于当年在深圳15 家子企业展开试点，后续在集团全面推开，截止目前占集团资产总额90% 以上境内外子公司均纳入集团财务共享体系。通过财务共享中心，集团将分散于各成员单位的会计核算、资金结算、报表编制等业务集中到财务共享中心统一处理，通过制度统一、流程统一、标准统一，把预算控制、资金管理要求、财务授权和费用标准等内置到系统中，由系统自动控制，减少人为因

7、素，实现了会计根底工作的集中化、标准化和标准化，业务审批和支付效率较各单位共享前有大幅度进步。另外，通过设置红线问题清单和集团总会计师约谈制度，建立风险预警和防范机制，对于业务处理过程中发现的红线问题按月向集团总会计师汇报，由集团总会计师约谈相关单位负责人，并将业务标准性和整改情况纳入绩效评价。通过财务共享中心的运作，集团财务风险控制效果及集约化效益非常明显，有效进步了财务资源配置，提升了业务质量，强化了企业内部控制。集团一体两翼管控形式是集团财务管理顶层设计理念的有效理论，是根据企业存在问题和开展战略规划需要进展量身定制，符合广核集团自身业务特点和实际情况，三者之间分工明确又互相协同，有效发

8、挥了财务监视、资源配置、决策支持作用。三、强化组织管理，建立机制，加强考核(一)建立财务负责人会议制度，强化沟通与交流面对成员公司众多、地域分布广、地区经济差异、财务管理程度差异等客观存在因素，集团财务建立了定期财务负责人会议制度，每个季度召开一次。会议由集团总会计师主持，集团财务部主要负责人以及各成员公司总会计师和财务经理必须参加，另外还邀请集团战略方案部的主要指导参会。会议目的一是传达集团经营战略与财务战略，对每一阶段内集团财务工作进展部署，统一财务工作思路，确保各公司财务彻底理解和掌握集团的战略规划与开展目的，使成员公司战略目的保持与集团战略的一致性。二是分析和讨论集团一段时间存在的共性

9、问题，并发现问题、跟踪问题、解决问题。第三是给各公司财务负责人一个交流平台，增进各公司之间互相理解，以开方的心态，互相分享好的财务管理思想和方法。财务负责人会议制度有效增加了集团财务线的凝聚力和战斗力，在上传下达，统一思路，横向交流方面起到了明显的作用。(二)建立财务管理成熟度评价机制，助推成员公司财务管理整体程度提升当前，我国经济开展进入新常态，经济增长速度由高速向中高速转换，开展方式由规模速度型增长向质量效率型增长转变，管理方式也由粗放式转向集约化，社会用电量增速也随之放缓，电力需求缺乏与产能过剩的矛盾更加突出，经济下行与电价下调的双重压力日益凸显，过去核电是皇帝的女儿不愁嫁，只要能发出电

10、，就能全部上网，而如今核电也要参与调峰，经营压力明显增大。为适应新常态带来的各种挑战，集团提出了向技术进步要效益，向管理提升要效益的总体思路，通过进步内部管理程度，挖掘企业内部潜力。为应对外部经济环境的不利因素，支撑集团可持续安康开展战略，进一步提质增效，挖掘企业内部潜力，增强企业竞争力，集团财务部适时引进财务管理成熟度评价机制，借以进步企业财务管理程度。该评价体系注重整体性全面评价，包含综合管理、预算与本钱管理、税务管理、资金管理、会计管理、财务系统6 个大类，6 大类下又细分为大类18 个子系统，以此类推再细分为假设干个子流程和上百项关键活动，根据详细情况将这些活动划分为定量标准和定性指标

11、，根据重要性原那么，给每一项评价指标设置一定的权重，全集团标准统一，以利于比照和评价。根据考核指标评分，将财务成熟度划分为5 个等级，全集团所有成员公司全部参与评价，通过评价与比照，找出问题，找出差距，并将评价结果用于对各成员公司总会计师的绩效评价中，从而到达不断加强各成员公司财务的自我管理与财务管理程度提升的目的。四、强化人才培养随着集团的快速开展以及走出去战略的逐步施行，高素质财务人员相对缺乏，尤其是具有国际化视野的高端财务人才更为紧缺，为加快财务队伍人才的培养，集团牵头开展了一系列人才培养工作，通过这些培养逐步形成财务人才梯队，防止人才的断层。(一)建立集团财务人才储藏库。通过考试，选出

12、一批年轻有为，业务才能强，责任心强、专业知识过硬的财务人员，进入集团财务人才储藏库，并借调到集团财务部、股份公司财务部、金控平台、共享中心等关键岗位锻炼，进展加速培养，促使优秀人才的快速成长。为了保障人才库的质量，一方面要求每位储藏人员必须承担单独的任务，并定期编写工作总结，总结工作成果，让每位人员都有一定的自我提升的压力。另一方面，培养单位要为培养人员提供一定的便利，提供必要的岗位与授权，从而保持人才库的先进性，为财务线人才梯队建立形成了良好的铺垫。(二)加强国际化人才的培养。通过考试选拔优秀财务人员参加英语脱产培训，再由个人考取国外学校出国留学，毕业后择优任用。(三)设置任职资格限制。集团大力鼓励财务人员自我学习和参与职称与资格考试和相关课题研究，以提升个人专业程度。同时，对各公司总会计师任职资格提出要求，并严格把关，促使各单位从上到下，形成浓重学习气氛，不断提升专业素质，促进共同进步。(四)实现轮岗制度。为拓展管理人员的视野和防止本为主义的发生，集团实行严格的轮岗制度，不同单位财务负责人实行定期轮岗制度。(五)组织技能比武。组织各公司每年组织财务技能比武，鼓励财务人员不断加强学习，提升业务才能。(六)制定培训方案。要求各子公司每年为本单位每一位财务人员制定详细的培养和开展方案，并催促严格执行。五、结语中广核集团财