安全管理资料关键绩效考核(1)1

1、什么是KPI  KPI是Key Performance Indicator，关键业绩指标的缩写，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。     KPI目前多用在人力资源中员工考核部分，是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。如果设置合理，KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。建立明确的切实可行的KPI指标体系是做好绩效管理的关键。

2、但是实践中，合理设置衡量指标是个非常有挑战的工作。    KPI法符合一个重要的管理原理“二八原则”在一个企业的价值创造过程中，存在着"20/80"的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上"二八原理"同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。如何制定KPI绩效考核表现在很多企业都在导入关键绩效指标（KPI Key Performance Indicator）管理体系，在设计绩效管理考核表时出了问题，关键绩

3、效指标设计不合理，最后绩效考核达不到理想目的或者绩效考就草草收场。关键绩效考核没有可横量的标准，到最后考核时，打破了企业良好氛围，也没有考出绩效来，让很多老总和高层不解。那么好的KPI管理体系，怎么来到我们企业，就是洋和尚不能念我们企业经了呢！他们那里知道，绩效考核偏离绩效管理方法主体，找不到企业真正的绩效、绩效没有依据可考。下面就谈谈如何做KPI表格的技巧和方法。一、 我们可以把绩效考核表的设计分为八步走，每步都会影响绩效管理的成功的质量。1、抓考核项目；2、计分方法；3、制定考核项目的界定标准；4、确定考核目标值；5、制定打分规则；6、考核项目配分；7、制定考核项目的数据来源；8、制定考核

4、周期；（参考）车间主任绩效考核表车间主任绩效考核表管理指标：（35分）1、工作计划性：（10分）（1）工作计划的制定: （5分） 及时性：（2分）每月25日前制定出本部门各项工作计划；于3月10日，6月10日，9月10日，12月10日前制定出下季度各项工作计划；于12月10日前制定出下年度的工作计划； 完整性：（3分） 制定计划项目符合公司规定；（1.5分，缺一项扣0.5分扣完为止） 制定的每项计划符合公司规定，内容详实无缺项；（1.5分）（2） 工作计划完成情况：（5分） 超额完成工作计划；（5分） 按时完成工作计划；（4分） 工作

5、计划的完成率在8099；（3分） 工作计划的完成率在6079；（2分） 工作计划的完成率在60以下；（0分）2、对下属的管理（对下属的考核与培养）：（10分）（1）对下属的考核：（5分） 在公司规定时间内完成考核；（1分） 制定绩效计划有下级参与；  （1分） 考核数据真实；            （2分） 及时就考核结果与被考核人进行沟通；（1分）（2）下属的培养：（5分） 能根据工作需要进行授权；（2分

6、） 能对下级工作进行指导； （1分） 当其不在时下级能替代其工作； （2分）3、消耗分析：（5分）按时提交消耗分析报告，未按时扣2分。4、领导能力：（5分） 能确保部门目标任务完成； （2分） 能及时排解工作中出现的纠纷；（1分）     正确传达公司有关信息，未造成下级在未知情的情况下出现工作失误或错误； （1分）       能迅速、正确做出决策；（1分）5、控制能力：（5分） 有监

7、督的措施和办法（如：现场监督，要求口头、书面汇报等）；（1分） 能确定工作中的重要环节；（1分） 能对工作出现偏差提出纠正措施；（1分） 纠偏具有效益；（2分）业绩指标：（50分）6、生产消耗的控制：（10分） 严格控制生产消耗，生产消耗低于标准的5以上；（10分） 严格控制生产消耗，生产消耗低于标准的5以内；（8分） 严格控制生产消耗，生产消耗指标达标；（5分） 生产消耗超标在5以内；（2分） 生产消耗超标在5以上；（0分）7、产品质量控制：（10分） 废品率低于指标的10以上，或1批次产品出现100个以内的不合

8、格品；（10分） 废品率低于指标的10以内，或1批次产品出现100-200个的不合格品；（8分） 废品率达标，或1批次产品出现200-300个的不合格品；（5分） 废品率超过指标的10以内，或1批次产品出现300-500个的不合格品；（2分） 废品率超过指标的10以上，或1批次产品出现500个以上的不合格品；（0分）  8、发出产品降价控制：（5分） 发出产品因质量问题降价在2000元以下；（5分） 发出产品因质量问题降价在2000-3000元；（4分） 发出产品因质量问题降价在3000元；（3分） 发出产品因质量问题降价在3000-

9、4000元；（2分） 发出产品因质量问题降价在4000元以上；（0分）  9、生产进度目标控制：（10分） 按时完成生产计划，保证生产期；（10分） 延误生产期1次或影响一批次产品的生产期1天；（8分） 延误生产期1次或影响一批次产品的生产期2天；（5分） 延误生产期2次；（2分） 延误生产期3次以上（含3次）或影响一批次产品的生产期3天以上（含3天）；0分）10、安全生产：（10分）定期对生产员工进行安全生产教育；（2分）定期进行安全检查；（3分）及时处理安全隐患；（5分，未及时扣2分，未采取处理措施扣5分）直接

10、经济损失500元以内的安全事故，出现1次扣3分；出现直接经济损失500元以上的安全事故，此项得分为0分。11、环境卫生管理：（5分）按公司规定进行检查；（1分）及时督促相关人员进行整改；（1分）所负责区域整洁；（3分）工作规范指标：（15分）12、执行工作流程：（5分） 能按照公司相关规定高效地处理日常事务；（5分） 能按照公司相关规定处理日常事务，有失误1次；（4分） 能按照公司相关规定处理日常事务，有失误2次；（3分） 能按照公司相关规定处理日常事务，有失误3次；（2分） 能按照公司相关规定处理日常事务，有失误4次以上（含4次）或一次工作失误造成的影响较大；（0分）13、遵守公司

11、制度：（5分） 能很好地遵守公司相关的管理制度（包括ISO9000的规定）；（5分） 能遵守公司相关的管理制度（包括ISO9000的规定），违反制度1次；（4分） 能遵守公司相关的管理制度（包括ISO9000的规定），违反制度2次；（3分） 能遵守公司相关的管理制度（包括ISO9000的规定），违反制度3次；（2分） 能遵守公司相关的管理制度（包括ISO9000的规定），违反制度4次以上（含4次以上）或一次违反制度情节较严重；（0分）14、部门支持：（5分）能及时与公司相关部门协调配合；（2分，出现一次未及时的情况扣1分）配合的形式符合公司有关规定；（1分，出现1次不符合规定的情况扣0.5分）

12、配合的内容符合公司规定；（2分，出现1次不符合规定的情况扣1分）15、额外加分： 经常提出技改和合理化建议，被公司采纳，在实际工作重取得了较好效果；（5分） 经常提出技改和合理化建议，被公司采纳；（4分） 经常提出技改和合理化建议；（3分） 偶尔提出技改和合理化建议；（2分）车间主任绩效考核表月度考核              季度考核          &

13、#160;      年度考核被考核人姓名                  考核日期                 考核人：     &

14、#160;    啊考核内容 目标分值 实际得分 领导意见管理指标 工作计划 工作计划的制定 5 考核人意见：保安部员工月绩效考核表保安部员工月绩效考核表岗位名称：                      姓名：            &

15、#160; 考核日期：         项目及考核内容配 分自 评上级考核工作任务20%能保质保量，提前完成任务18-20  能保质保量，按时完成任务14-18  在监督下能完成任务10-14  在指导下，偶尔不能完成任务10以下  工作能力30%对客服务10%面带微笑，主动为客服务，热情周到，严格部门服务用语的规定。9-10  面带微笑，主动为客服务，热情周到，7-9  面无微笑，主动为客服务5-7

16、60; 态度不好，粗鲁、说脏话5以下  工作技能20%在工作改善方面，指挥手势突出，遵守我部门巡查制度，能达到原浴海湾保安服务，18-20  有时在工作方法上有改进，指挥手势良好，遵守我部门巡查制度，基本能到原浴海湾保安服务14-18  偶尔有改进建议，能完成任务，遵守我部门巡查制度，指挥手势一般。10-14  工作技能无改善，勉强能完成任务，不能遵守我部门巡查制度，指挥手势差10以下  工作协调10%与人协调无间，为工作顺利完成尽最大努力9-10  爱护团体，常协

17、助别人7-9  肯应他人要求帮助别人6-7  仅在必要与人协调的工作上与人合作5-6  精神散漫不肯与别人合作5以下  安全责任感15%任劳任怨，竭尽所能完成任务，熟知各种突发事件的处理程序及消防规定，严格巡查各个区域，做好登记，安全无事故14-15  工作努力，能较好完成分内工作，能处理一般突发事件，了解消防知识，严格巡查各个区域，不能做好登记，安全无事故11-14  强调的工作事项需要督促方能完成， 不能个人处理事件，不了解消防知识，严格巡查各个区域，不做做登记，安全无事

18、故7-11  无责任心，做事粗心大意，无主见，规定不熟，有事故6以下  工作勤惰10%不浪费时间不畏劳苦，交付工作抢先完成9-10  守时守规不偷懒，工作认真8-9  偶有迟到，但上班后工作兢兢业业7-8  借故逃避工作、训练，不守工作岗位5-6  时常迟到早退，工作不力，时常离开工作岗位5以下  纪律性15%自觉遵守和维护酒店各项规章制度14-15  能遵守酒店规章制度,但需要有人督导11-14  纪律观念不强,偶

19、尔违反公司规章制度7-11  经常违反公司制度,被指正时态度傲慢6以下  考核人签名 领班确认  合计100   经理确认 总经理确认     以上每发现一次扣除1分，如发现有安全问题扣除所有绩效分数，同时承担相应责任。基层员工绩效考核姓名：                 岗位

20、名称：              总评分：           项目及考核内容配 分自 评上级审核工作业绩30%能时时跟进，追踪工作，提前完成工作任务30  能跟踪，按期完成工作任务25-29  在监督下能完成工作任务15-24  在指导下，亦不能完成工作任务15以下  成本意识10%成本意识强烈，

21、能积极节省，避免浪费10  具备成本意识，并能节约9  尚有成本意识，尚能节约8  缺乏成本意识，稍有浪费3-7  无成本意识，经常浪费3以下  工作态度   30%职业道德5%职业行为规范执行很出色5  职业行为规范执行基本不出错4  职业行为规范执行时有违反现象2-3  职业行为规范执行不认真2以下  信息管理10%收集，整理客户/供方资源及市场信息很出色10  收集，整理

22、客户/供方资源及市场信息积极主动8-9  收集，整理客户/供方资源及市场信息基本完成5-7  收集，整理客户/供方资源及市场信息做得较少5以下  合作精神15%与他人或部门沟通协调很有成效15  与他人或部门合作有效12-14  与他人或部门时有合作7-11  与他人或部门很少合作7以下  工作能力    20%市场了解与开发10%对市场与竞争格局了解很透彻,把握机会与开拓市场非常出色10  对市场与竞争格

23、局了解较透彻,把握机会与开拓市场较有成效8-9  对市场与竞争格局大致了解,把握机会与开拓市场略有成效5-7  对市场与竞争格局基本不了解,很少具有开拓市场的能力5以下  产品认识10%对产品，材料及相关技术的掌握全面而深刻10  对产品，材料及相关技术的掌握很面8-9  对产品，材料及相关技术的掌握比较全面5-7  对产品，材料及相关技术的掌握能应付5以下  纪律性10%自觉遵守和维护公司各项规章制度10  能遵守公司规章制度,但需要

24、有人督导8-9  偶有迟到，但上班后工作兢兢业业7  纪律观念不强,偶尔违反公司规章制度5-6  经常违反公司制度,被指正时态度傲慢5以下  考核人签名 总经理确认 考核日期 基层员工考核表（非业务部门）姓名：                岗位名称：       &#

25、160;       总评分：        项目及考核内容配 分自 评上级审核工作任务25%能保质保量，提前完成任务25  能保质保量，按时完成任务18-24  在监督下能完成任务12-17  在指导下，偶尔不能完成任务12以下  工作能力10%在工作作业改善方面，经常有创意性报告并采纳10  有时在作业方法上有改进，7-9  偶尔有改进建议，能

26、完成任务5-6  工作技能无改善，勉强能完成任务5以下  工作协调15%与人协调无间，为工作顺利完成尽最大努力15  爱护团体，常协助别人13-14  肯应他人要求帮助别人10-12  仅在必要与人协调的工作上与人合作7-9  精神散漫，不肯与别人合作7以下  责任感15%任劳任怨，竭尽所能完成任务15  工作努力，能较好完成分内工作13-14  有责任心，能自动自发10-12  交付工作需要督促

27、方能完成7-9  敷衍了事,态度傲慢，无责任心，做事粗心大意7以下  工作勤惰15%不浪费时间不畏劳苦，交付工作抢先完成15  守时守规不偷懒，勤奋工作13-14  偶有迟到，但上班后工作兢兢业业10-12  借故逃避繁重工作，不守工作岗位6-9  时常迟到早退，工作不力，时常离开工作岗位6以下  工作质量10%无工作错误，并经常改善10  无工作错误亦无改善建议7-9  需在指导下才能做好工作质量5-6 

28、 在指导下工作，仍有错误5以下  纪律性10%自觉遵守和维护公司各项规章制度10  能遵守公司规章制度,但需要有人督导8-9  偶有迟到，但上班后工作兢兢业业7  纪律观念不强,偶尔违反公司规章制度5-6  经常违反公司制度,被指正时态度傲慢5以下  考核人签名 总经理确认 考核日期   _年出纳员月度绩效考核表月份： 11月份被考核人：考评人：考评日期：考核项目KPI权重自评分上级评分业务考核指标（85分）1、全面负责公司的

29、收支工作，准确、及时，确保资金的安全。10  2、每天逐笔登记现金日记帐，除备用金外，当日货款当日存银行，每天盘点，做到日清日结。5  3、付款必须严格按费用报销程序付款，审批不完整的凭证不予付款。10  4、支票应视同现金安全存放，领用时应按票号登记日期、用途、金额、领票时签名。5  5、每月末制订现金收支一览表，反映每月的收入来源、支出去向，资金结余状况。5  6、根据店长下达的订货计划订货，及时跟踪货物入库、欠货情况5  7、及时与财务一起跟踪厂家往来返点5 

30、 8、每天及时上交前一天的销售报表及其他凭证。5  9、严格执行借支管理条例5  10、月末列出借支明细，及时催促还款。5  11、及时反馈厂家的即时优惠政策并跟踪落实。10  12、负责公司采购，保证节约和及时。5  13、跟进各品牌经销合同之销售任务，倾力获取厂家返点。10  工作态度（5分）积极主动、团结互助、严守公司秘密、讲究职业道德、日事日毕。5  部门反馈（5分）工作态度、工作质量、工作效率、服务等。5  劳动管理

31、（5分）无迟到、早退、旷工、怠工5  小计 100  奖励(小计)奖励事由：  实际奖励分：其它惩罚惩罚事由：  实际惩罚分：总计 (总考评分)实发工资=应发工资×（总考评分÷100）  总经理核准    评分、考核说明：100分：准确无误的执行或表现优秀；80分：执行但较少错误或表现达到要求；60分：执行但错误较多或表现基本达到要求；0分：没有执行或表现差综合部绩效考核表    

32、60;                             编号：KH004部门：           职务：        

33、 姓名：           填表时间：     年    月    日内容考 核 项 目考 核 标 准权重(分)自评主管考评总 结 简 述（需改进的地方）业绩考核部门人员的管理部门人员工作无失误,失误一次扣2分，投诉后未处理未回复一次扣4分。5   各部门的协调(其他部门内部事宜、其他部门需要支援事宜、部门需要其他部门支援、协调部门、及部门与部门

34、之间的纠分)未在当天或事后4小时内完成，一次扣1分，投诉一次扣2分5  公司规章制度和企业文化监督和执行未按规章制度监督及执行,一次扣1分，投投诉一次扣2分。5  审核事项：考勤、办公用品的采购及维护、水电费等。审核误差率不超过2%，一次扣1分，投诉一次扣2分5  完成材料收集、档案管理、公文制定、文件处理等工作整理失误差错率不超过2%，一次扣2分5  公司报刊、信函传递、发送工作接送信函、文件错一次，扣2分5  固定资产的管理固定资产流失一次扣2分,并按其重要性参照相关制度考核5 &

35、#160;各部门员工的投诉及申诉的调整、处理、上报。调查、处理及上报的真实性误差率2%5  文件的打印、复印，协助人力资源部执行、监督考勤 5  企业宣传:说明书、彩页、笔记本等印刷，展会宣传未影响生产及出货等，一次扣2分5  采购：公司大件办公用品的购买；按申请的数量及质量购买5  做好集团的公关和接待工作，策划组织集团各种公开活动茶水的供应及时性，5分钟没有供应的，一次扣2分，10分钟没有供应一次扣5分5  上级领导临时交办的工作 5  考核组长（主管

36、）签字：70  被考核人：确认  不确认申诉事项：      被考核人签名：申诉处理方案及结果：    人力资源部签字：被考核人改进措施：   考核人签名：被考核人工作体会：   被考核人签名：主管（经理）：                 

37、0;                       直线领导：沟  通面谈时间：           沟通结果：完全达成一致 基本达成一致存在部分分歧分歧严重分歧点：  解决方案：  备   

38、 注(成绩与过失说明) 部门主管绩效考评表（考核对象：主管/(副)部长/经理(含)以上级管理人员）被考核人姓名：                  岗位名称：                       

39、60;  总得分:项目及考核内容配 分自 评上级审核领导能力15%善于领导部署提高工作效率，积极达成工作计划和目标15  灵活运用部署顺利达成工作计划和目标13-14  尚能领导部署勉强达成工作计划和目标11-12  不得部署信赖，工作意愿低沉7-10  领导方式不佳，常使部署不服或反抗7以下  策划能力15%策划有系统，能力求精进15  尚有策划能力，工作能力求改善13-14  称职，工作尚有表现11-12  只能做交办事项

40、，不知策划改进7-10  缺乏策划能力，须依赖他人7以下  工作任务及效率15%能出色完成工作任务，工作效率高，具有卓越创意15  能胜任工作，效率较高13-14  工作不误期，表现符合标准11-12  勉强胜任工作，表现平平7-10  工作效率低，时有差错7以下  责任感15%有积极责任心，能彻底达成任务，可放心交代工作15  具有责任心，能达成任务，可交付工作。13-14  尚有责任心，能如期完成任务11-12&

41、#160; 责任心不强，需有人督导，亦不能如期完成任务7-10  无责任心，时时需督导，也不能完成任务7以下  沟通协调10%善于上下沟通平衡协调，能自动自发与人合作10  乐意与人沟通协调，顺利达成任务8-9  尚能与人合作，达成工作要求7  协调不善，致使工作较难开展5-6  无法与人协调，致使工作无法开展5以下  授权指导10%善于分配权力，积极传授工作知识，引导部署达成任务10  灵活分配工作或权力，有效传授工作知识达

42、成任务8-9  尚能顺利分配工作与权力，指导部署完成任务7  欠缺分配工作权力及指导部署之方法，任务进行有困难5-6  不善分配权力及指导部署之方法，内部时有不服及怨言5以下  工作态度10%品德廉洁，言行诚信，立场坚定，足为楷模10  品行诚实，言行规矩，平易近人8-9  言行尚属正常，无违规行为7  固执己见，不易与人相处5-6  私务多，经常利用上班时间处理私事，或擅离岗位5以下  成本意识10%成本意识强烈，

43、能积极节省，避免浪费10  具备成本意识，并能节约8-9  尚有成本意识，尚能节约7  缺乏成本意识，偶有浪费5-6  无成本意识，经常浪费5以下  备注：关于“工作任务”项目须另附上工作计划及工作总结供参考和审核，否则本项按7分以下。被考核人签名 直接上级签名 总经理确认 考核日期 1、 总分=自评分*0.5+上级评分*0.5  2、无直接上级的由综合管理部代总经理考评。部门绩效 考核考核内容权重考评标准描述考核小组成员考评很好（90-100）

44、好（80-89）一般（79-70）欠佳（60-69）差（60以下）1财务经营业绩0.5（该项分数由财务部测算、提供） 2工作品质0.1部门计划完成出色，完全实现部门工作职责部门工作计划任务达到要求，基本实现部门工作职责部门计划任务及职责履行情况未达到要求，正处于进步阶段部门工作任务未达到要求，部门职能削弱工作不能达到要求水平，无法实现部门职能，且处于退步状态 3工程设施设备管理情况0.1（该项分数由工程管理部考核、提供） 4责任事故0.1无任何责任事故无重大责任事故发生一起重大责任事故发生一起以上重大责任事故 5人力资源管理与控制0.1注重人力资源管理，

45、各项制度落实有效，保持合理的人员流动率能落实人力资源相关管理制度，保持合理的人员流动率基本执行人力资源相关制度，人员流动率略高（低）人力资源相关制度落实较差，出现人员非正常流动现象人力资源管理失控 6经营管理0.1为公司经营管理提出建设性意见并被采纳为公司经营管理提出可行性建议为公司经营管理提出建议没有提出可行性建议，但对公司经营管理现状比较了解对公司经营管理状况漠不关心 7顾客满意度0.1顾客非常满意，没有被投诉没有被投诉，顾客有良好反映没有被投诉，顾客反映一般偶尔被投诉经常被投诉 8团队建设及与其他部门的配合、协作0.1团队意识强，部门内部团结融洽；主动与相关

46、部门沟通，配合程度高具有团队意识，部门内部团结，遇到问题主动与相关部门沟通、解决部门内部无纠纷，能配合其他部门开展工作部门内部无纠纷，部门间偶尔有配合，但遇到问题常加以推诿部门内部有纠纷，从不与其他相关部门配合 该部门的综合得分：    分    （最高分为120分） 该部门绩效考核系数：考核小组成员：该部门成绩与优势：该部门需改进之处：部门负责人签字：     年    月    日总经理签字：  

47、60;  年   月   日平衡计分卡（BSC）(转)一、什么是平衡计分卡    平衡计分卡是根据企业的战略设计的指标体系，其目的是建立一套使企业战略有效执行的目标管理体系。用其创始人的话来说，“平衡计分卡是一种绩效管理的工具。它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现进行周期性的考核，从而为企业战略目标的实现建立起可靠的执行基础”。    平衡计分卡从四个不同角度即财务、客户、内部流程、学习与成长，衡量企业的业绩，从而帮助企业解决短期利益的

48、实现和可持续发展相统一的问题。    并非所有企业都能通过引入平衡计分卡发挥重大作用。无形资本对企业经营贡献比重愈大的公司，平衡计分卡的效能就愈能得到发挥。因此只有对于那些高度依赖品牌、客户关系、技术创新、流程卓越、人才资本化创造财富的企业，才有必要花大力气引入平衡计分卡。公司规模大小倒在其次，因为对于规模较小的公司来说操作反而更方面，至少提供了一种比较全面的企业经营管理思路。    可从以下三个方面理解平衡计分卡：    1.平衡计分卡是一个核心的战略管理与执行的工具。平衡计分卡是在对企业总体发展战略达

49、成共识的基础上，通过科学的设计，将其BSC四个维度的目标、指标，以及实施步骤有效地结合在一起的一个战略管理与实施体系。它的主要目的是将企业之战略转化为具体的行动，以创造企业的战略执行力，构建企业的竞争优势。    2.平衡计分卡是一种先进的绩效管理工具。平衡计分卡将战略分成四个不同维度的运作目标，并依此四个维度分别设计适量的绩效衡量指标,因此，它不但为企业提供了有效运作所必需的各种信息，克服了信息的庞杂性和不对称性，更重要的是，它为企业提供的这些指标具有可量化、可测度、可评估性，从而更有利于对企业的战略执行进行全面系统的监控，促进企业战略与远景的目标达成。

50、0;   3.平衡计分卡是企业各级管理者进行有效沟通的一个重要方式。为了战略的执行，必须将企业的远景规划与各级组织，包括各管理层乃至每个员工进行沟通，使企业所有员工都能够理解战略与远景规划，并及时地给予有效的反馈。平衡计分卡透过四个不同的维度，将比较抽象、难以表达的公司战略用简单明了的语言表达出来，使每个人“由旁观者变成了主人”，使各个部门和各个岗位的目标同企业的战略目标达成一致，共同为企业战略目标的实现而努力。    平衡计分卡适用领域比较广泛，包括高科技企业、生产制造业、服务业等，目前国外很多企业，特别是跨国公司(包括在中国的分支机构)都采

51、用了这一管理系统，当然采用平衡计分卡的不只是公司，国外一些非盈利性组织，如医院、政府部门也采用平衡计分卡系统。  二、平衡计分卡中所包含的平衡    平衡计分卡包含以下系列的平衡：    1. 财务指标和非财务指标的平衡。目前企业考核的一般是财务指标，而对非财务指标(客户、内部    流程、学习与成长)的考核很少，即使有对非财务指标的考核，也只是定性的说明，缺乏量化的考核，    缺乏系统性和全面性，而平衡计分卡是从四个维度全面的考察企业。这四个维度是财务、客户、内

52、部业    务流程和学习与创新，它体现了财务指标与非财务指标(客户、内部业务流程和学习成长)之间的平衡。    2. 企业的长期目标和短期目标的平衡。平衡计分卡是一套战略执行的管理系统，如果以系统的观点来看平衡计分卡的实施过程，战略是输入，财务是输出。由此可以看出，平衡计分卡是从企业的战略开始，也就是从企业的长期目标开始，逐步分解到企业的短期目标。在关注企业长期发展的同时，平衡计分卡也关注了企业近期目标的完成，使企业的战略规划和年度计划很好地结合起来，解决了企业的战略执行力差的弊端。    3. 结果性指

53、标与动因性指标之间的平衡。平衡计分卡以有效完成战略为动因，以可衡量的指标为目标管理的结果，寻求结果性指标与动因性指标之间的平衡。    4. 企业组织内部群体与外部群体的平衡。平衡计分卡中，股东与客户为外部群体，员工和内部业务流程是内部群体，BSC认识到在有效执行战略的过程中平衡这些群体间利益的重要性。    5. 领先指标与滞后指标之间的平衡。财务、客户、内部流程、学习与成长这四个方面包含了领先指标和滞后指标。财务指标就是一个滞后指标，它只能反映公司上一年度发生的情况，不能告诉企业如何改善业绩和可持续性发展。平衡计分卡对于领先指标(

54、客户、内部流程、学习与成长)的关注，使企业更关注于过程，而不仅仅是事后的结果，从而达到了领先指标和滞后指标之间的平衡。    总之，平衡计分卡所包含的上述五种平衡关系，无论是从战略的层面上，还是从战术层面上进行考察分析，都会发现：平衡计分卡集中体现了企业作为一个独立经营的经济实体，它在运行过程中所涉及到人力、物力和财力三大要素之间的交互作用及其相互关系，充分揭示了企业的资金流、物流与人力资源流之间如何在一定的环境条件下实现有效配置的客观规律性。    三、平衡计分卡所包含的要素    平衡计分卡包含了以下

55、多种要素： 维度。维度是观察组织和分析战略的视点，每个维度均包含战略目标、绩效指标、目标值、行动方案和任务几部分。平衡计分卡的维度具体包括：财务、客户、内部流程、学习与成长等四个维度； 战略目标。每个战略目标都包括一个或多个绩效指标； 绩效指标。该指标是衡量公司战略目标实现结果的定量或定性的尺度； 目标值。是对期望达到的绩效目标的具体定量要求： 行动方案。和项目类似，它由一系列相关的任务或行动组成，目的是达到每个指标的目标值； 任务。任务是执行战略的行动方案过程中的特定行为。    平衡计分卡作为一种全新的绩效管理体系，既有财务指标，也包括对客户维度、内部流程及组

56、织的创新与成长维度进行测评的业务指标。前者用来说明已采取的行动所产生的结果，而后者则是对财务业绩的驱动系统的考察。如前所述，它主要着眼于以下四个维度：    1. 财务维度。其目标是解决“股东如何看待我们?”这一类问题。表明我们的努力是否对企业的经济收益产生了积极的作用，因此，财务方面是其他三个方面的出发点和归宿。财务指标通常包括利润、主营业务收入、现金流、回款率和资产回报率等。    2. 客户维度。这一维度回答的是“客户如何看待我们”的问题。客户是企业之本，是现代企业的利润来源，客户理应成为企业的关注焦点。通过顾客的眼睛来看我们公

57、司，从时间(交货周期、调试投运周期、服务响应时间等)、产品质量、服务质量和成本等几个方面关注市场份额以及顾客的需求和满意程度。客户方面体现了公司对外界变化的反映，它是BSC的平衡点。常见指标包括：按时交货率、新产品销售所占百分比、大客户的购买份额、客户满意度和忠诚度、新客户增加比例、重要客户利润贡献度等指标。    3. 内部运作流程维度。内部业务维度着眼于企业的核心竞争力，回答的是“我们的优势是什么”的问    题。事实上，无论是按时向客户交货还是为客户创利，都是以企业的内部业务为依托的。因此，企业应当甄选出那些对客户满意度有最大影

58、响的业务程序(包括影响时间、质量、服务和生产率的各种因素)，明 确自身的核心竞争能力，并把它们转化成具体的测评指标，内部过程是公司改善经营业绩的重点。    如产品出厂合格率、现场安装调试一次性合格率、技术服务一次性交付合格率、新产品开发按进度和质量完成率、合同评审率和有效率等    4. 学习和成长维度。其目标是解决“我们是否能持续为客户提高并创造价值?”这一类问题。只有持续不断的开发新产品，为客户创造更多价值并提高经营效率，企业才能打入新市场，增加红利和股东价值。    根据经营环境和利润增长点的差异

59、，企业可以确定不同的产品创新、程序创新和生产水平提高指标，如员工满意度、平均培训时间、培训满意度和关键员工流失率等，它是BSC的基点。    财务、客户、内部流程和学习与成长四个方面的因果关系为：员工的技术素质和管理素质决定产品质量和销售业绩等；产品/服务质量决定顾客满意度和忠诚度；顾客满意度和忠诚度及产品/服务质量等决定财务状况和市场份额。    平衡计分卡的特点是始终把战略和远景放在管理过程中的核心地位。通过清楚地定义战略，始终如一地进行组织沟通，并将其与变化驱动因素联系起来，构建“以战略为核心的开放型闭环组织结构”，使财务、客户

60、、内部流程和学习与成长四因素互动互联，浑然一体。利用平衡计分卡，我们就可以测量自己的公司如何为当前以及未来的顾客创造价值了。在保持对财务业绩关注的同时，它清楚地表明了卓越而长期的价值和竞争业绩的驱动因素。从人力资源管理的角度来看，平衡计分卡系统反映了人、财、事、物的统一    四、平衡计分卡的指标体系设计    在选择考核指标时，首先要注重保持与企业战略规划的一致性和可行性，所提出的指标不但与企业中长期战略目标密切相关，还要与短期计划要求一致。     同时，在选择考核指标时，还要遵循SMART原则，即具

61、体的(Specific)、可衡量的(Measurable)、可达到的(Attainable)、相关的(Relevant)和有时限的(Time-based)原则。其具体要求是： Specific目标必须尽可能具体，缩小范围； Measurable目标达到与否尽可能有衡量标准和尺度； Attainable目标设定必须是通过努力可达到的； Relevant体现与客观实际与其它任务的关联性； Time-based目标的完成要有时间表。此外，在选择考核指标时，还要注意考核指标的可操作性和易理解性。    从实施成功企业的实践来看，设计平衡计分卡的指标体系时，一般设置25-3

62、0个左右的指标为宜，其中：财务维度包含3-4个指标；客户维度包括5-8个指标；内部流程包括5-10个指标；学习与成长维度包括3-6个指标。总之，平衡计分卡的指标体系的设计，一定要突出重点，抓住关键的考核的指标贵在具体而不空泛；贵在量化而不模糊；贵在精简而不庞杂：贵在准确而不偏颇，才能确保平衡计分卡的四个维度充分体现企业发展战略的意图和总体要求。    在设计指标体系时，还应当认真处理好平衡计分卡与员工个人日常考核的关系。     在确立了企业平衡计分卡的管理体系之后，各个部门对员工个人的日常考核，还应当严格按照工作岗位说明书规定的职责

63、和BSC所分解的指标，确立关键绩效考核指标(key performance indictor，简称KPI)。并不是所有的关键绩效指标都应归入平衡计分卡，有些KPI指标固然重要，但不能突出公司的战略和价值定位。    首先，平衡计分卡是一个战略管理系统。平衡计分卡的最根本的目标是企业战略执行，而不是规范每个员工或他们的具体行为。即使在绩效管理方面，也是以组织绩效为前提，员工绩效管理只是其功能的延伸。BSC应用于员工绩效管理，要求企业用平衡计分卡的方法来制订企业战略，最后才分解为员工绩效指标。    其次，平衡计分卡强调要分清主次“抓大放

64、小”，集中精力抓住企业的主要矛盾，一切问题才能迎刃而解。对企业生产经营活动来说，绝不是不分轻重什么都要考核，由于客观环境的多样性和我们主观条件的局限性，则一切都要抓等于什么也抓不到；一切都要抓好等于什么也没有抓好，这就是我们常说的“有所不为才能有所为”。    最后，平衡计分卡系统是高度结构化的系统，并不是KPI的堆砌，KPI指标之间有着必然的逻辑关系。不少人误将KPI设计视为核心，其实，真正的关键是制订战略；战略是核心，是本质，KPI只是表象，没有战略KPI就没有意义。而不同企业的KPI及其数量和数值都因企业的战略不同而存在很大的差异。不要以为有了KPI，企业的

65、一切问题都能解决了。    五、实施平衡计分卡的基本步骤    1. 通过调查采集企业各种相关的信息资料，对企业的内外部环境和现状进行系统全面的深入分析，从全局上掌握企业真实情况，比如要弄清企业生命周期和不同行业产品的生命周期处于哪一个阶段上，    运用诸如SWOT分析、目标市场价值定位分析等方法进行分析研究，为企业总体战略的确定提供可靠的依据。    2. 基于以上分析结果确立企业远景和战略时，战略规划一定要简洁明确，对企业各个部门来说都具有现实的意义，保证每个部门都可以

66、采取一定量化指标去实现企业的远景规划。    3. 与企业的所有员工沟通企业的远景和战略规划，根据企业的战略，从财务、客户、流程、人员学习和成长等四个角度设定具体绩效目标。    4. 根据四类目标提出各个部门具体量化考核指标。    5. 加强企业内部的沟通，利用各种信息传输的渠道和手段，如刊物、宣传栏、电视、广播、标语、会议等，对企业的远景规划与战略构想在全员中进行深入地传达和解释，并把绩效目标以及具体的衡量指标逐级落实到各级组织，乃至基层的每一个员工。    6. 确定年度、季度和月度的具体的绩效考核指标数值，与企业的各种计划和预算相结合，注重各类指标之间的互相依存关系，并将企业员工的浮动薪酬（或绩效薪资）与设定目标考核的