企业定岗定编的一般原理介绍

1、企业定岗定编的一般原理介绍（一）定岗定编是企业的人力资源管理的一项基础工作，使企业管理的一个基本前提，也是人力资源工作开展的管理基础，本文就这项工作以初步的介绍和探讨。岗位是指组织中为完成某项任务而设立的工作职位。定岗的过程就是岗位设计的过程。岗位设计也称为工作设计，是指根据组织业务目标的需要，并兼顾个人的需要，规定某个岗位的任务、责任、权力以及在组织中与其他岗位的关系的过程。它所要解决的主要问题是组织向其成员分配工作任务和职责的方式。亚当.斯密在其国富论中论及到岗位设计。他以制针业为例说明了岗位的专业化分工的效率。“科学管理之父”泰勒所进行的“时间动作”研究，实际上也是一种岗位设计。他将岗位

2、的工作程序和操作方法标准化，大大提高了劳动生产率。一、定岗定编的描述定岗定编是企业职位管理中的一项基本工作。定岗是指明确企业（组织）所需要的岗位，定编是指明确企业（组织）需要多少适合企业发展的个人。但在实际工作中，这两者是密不可分的，当一个岗位被确定之后，就会自动有人的数量和质量的概念产生。二、定岗定编的意义定岗定编是世界各地各种组织中存在的一个共同的问题，但也是处在不断探讨之中的一个问题。它并没有一个固定的模式，只是各企业根据自己的情况在不同的时期运用不同的方法。定岗定编在我国计划经济时代是由国家有关部门来承担的，当时的企业并不需要过多地考虑这方面问题。随着国家经济体制和企业管理体制的改革，

3、企业面临日益激烈的市场竞争，定岗定编已经成为许多企业急需考虑和解决的一个重要问题。定岗定编的积极意义在于可以帮助企业进行人力资源规划、预测，以便更好地帮助企业实现其业务目标。由于人的主观能动性是难以预测的，所以，在任何时候，定岗定编都不可能是绝对准确的，只可能是一种参考。其次，由于企业所处的环境及其各种条件变化越来越快，在某一时间段上做出的定岗定编只可能在本时间段内有意义。一旦某些因素产生新的变化，它必须跟着进行再调整。现在企业的困惑是各部门都喊人少，结果人员越来越多，但企业的效率却没有真正提高。因此，企业希望找到一种办法来控制这些部门的人数。事实上，这种只靠人力资源部门进行单方面控制，而其他

4、部门缺乏自我约束的做法是难以奏效的。定岗定编是企业所有部门的事，而不是人力资源一个部门的事。因此，企业需要的是一个大家在人员方面都能进行自我约束、自我控制的机制，而不是一套硬性的定岗定编的规定。三、影响职位与编制的基本要素影响企业定岗定编的基本要素有以下几个方面：1企业战略远景、使命：采用不同的竞争战略，需要设计不同的业务组合方式，并配置相应的资源，如组织协调权利、人员配置等，联通以前曾实施的大运维管理模式就赋予了运维部门较大的协调权利，而目前联通侧重与移动业务的战略目标也给予移动相关部门以相当的支持；2组织架构：战略目标的实现，需要相应的组织机构予以支持，如部门职能的设计，管理的幅度，权利的

5、架构等等，联通是通信运营商中第一个设立大客户部门的，这种设置的目的即为了集中力量抢夺高端用户；3业务流程：业务流程包括技术流程，业务流程，监控流程等等，流程的设计与企业整体运行效率，与企业的定岗定编具有较大的关联，工作流程的科学合理，可以对目前浙江联通的因人设岗现象以避免。浙江联通目前的工作流程存在着一定问题，如公司正在推行的ERP系统由于缺少业务流程的预先优化，并没有对企业的工作效率起到明显改善，反而对一部分工作的效率起到的相反的作用。4信息系统：管理信息系统就是借助计算机网络系统对企业所需的信息进行采集、处理、储存和传输，并以此支持企业的各项经营活动，如决策、评估、控制、交流甚至交易等等，

6、公司信息系统的完善，将对公司业务的规范与人员的精简起到很大的作用。四、岗位设计岗位设计是通过满足员工与工作有关的需求来提高工作效率的一种管理方法，因此，工作设计是否得当对激发员工的工作热情、提高工作效率都有重大影响。岗位设计把整个业务战略和业务目标分解到每个员工的层次。如果在系统或流程的变革中没有对岗位进行相应的改变，这种变革注定不会成功。岗位设计在企业岗位管理流程中的位置如下：1影响岗位设计的主要驱动因素：技术是能够从根本上改变现有岗位的一个新的推动力。         在各个业务之间提高标准化程度，增强相互之间

7、的协调性；         使过去手工的流程自动化；         增加相关的数据信息量。竞争全球化对市场中的各个组织及其岗位有着巨大的影响，推动了组织及其岗位的变化。  成本与效益的压力会推动公司营运更有效率，并最大限度的利用资源，尤其是人力资源。2岗位设计的原则           因事设岗原则。从“理清该做的事”开始，“

8、以事定岗、以岗定人”。设置岗位既要着眼于企业现实，又要着眼于企业发展。按照企业各部门职责范围划定岗位，而不应因人设岗；岗位和人应是设置和配置的关系，而不能颠倒。           整分合原则。 在企业组织整体规划下应实现岗位的明确分工，又在分工基础上有效地综合，使各岗位职责明确又能上下左右之间同步协调，以发挥最大的企业效能。           最少岗位数原则。 既考虑到最大限度地节约人力成本，

9、又要尽可能地缩短岗位之间信息传递时间，减少“滤波”效应，提高组织的战斗力和市场竞争力。            规范化原则。 岗位名称及职责范围均应规范。对企业脑力劳动的岗位规范不宜过细，应强调留有创新的余地。            客户导向原则。应该满足特定的内部和外部顾客的需求。          

10、; 一般性原则。应基于正常情况的考虑，不能基于例外情况。例如，90%情况下这个岗位需要多少工作量，多少工作强度。岗位设计考虑的主要方面           主要工作：平常这个岗位做哪些基本工作? 为了实现相应的岗位目标，这个岗位需要做哪些工作? 在各个具体工作之间如何分配时间           需要利用什么资源和工具：为了达到岗位目标应该利用那些资源? 系统、报告、文件、要求、其他。 

11、          能力要求:做本岗位工作的应具备何种条件? 知识、能力、品质；人际交往、教育水平、背景与经验等。           业绩考核：该岗位工作的业绩如何考核？主要考核指标是什么?            汇报关系：该工作向谁汇报？该工作的同级是谁？下级是谁？与其他同事的权利和责任的划分？ 

12、;          工作量：这个岗位需要处理多大的工作量?五、职位设置梳理一般在企业的实际管理过程中，除非是组织大的变革或调整，一般不会有整个组织或部门的职位设计，更多的是职位梳理的过程：基本是基于以下几个纬度的考虑：           部门职能分工：部门的定位是否清晰，职能是否都有效的分解到相关职位，并且体现分工和协作的原则，没有职能真空或无效重叠的现象；    

13、;       职位设置依据与运行效率目前的职位设置的依据是什么？是根据业务性质或产品类型的不同？知识及技能领域的不同？业务流程的不同？地域或客户等纬度的不同？目前的设置纬度是单一纬度还是多纬度综合考虑？是否存在问题？是否存在更使工作更有效的设置方式？           职位工作内容及工作负荷目前的职位的工作内容是什么？工作负荷是否饱满？是否需要对有关的职位或职能进行合并或分化？    

14、0;      管理层级及跨度管理的层级需要是怎样？目前的职位设置是否符合管理层级的原则？在跨度上是否过小或过大，造成管理成本或效率的问题？           职位的稳定性职位本身的工作是否是临时性的还是基本稳定的？是否需要设置一个职位？           职位的发展在职位的设置上考虑一方面，是否能否满足未来公司新的职能及能力发展的需要？能否满

15、足员工专业能力提升与深化的需要？有利于员工的专业能力发展及公司的未来核心能力培育的必要？           职位的规范是否存在着临时性的角色、能力级别、与职位混淆设置的现象？是否需要进行规范           管理的需要职位的设置在考虑以上的问题的同时也需要从对职位管理本身的需要出发，比如与任职资格的对接，与薪酬体系的对接等问题，需要通盘考虑。根据以上的几个方面的纬度对职位设置的合理性、有效性

16、进行诊断分析，针对目前职位设置中存在的问题进行梳理，使之设置合理，运行高效。六、定编的方法或工具企业定编的第一个原则是以企业经营目标为中心，科学、合理地进行定编            企业定编工作，就是要合理地确定各类人员的数量以及它们之间的比例关系。其依据是计划期内的企业目标业务量和各类人员的工作效率。            所谓科学，就是要符合人力资源管理的一般规律，做到“

17、精简有效”，在保证工作需要的前提下，与同行业标准或条件相同的企业所确立的标准相比较，要能体现出组织机构精干、用人相对较少、劳动生产率相对较高的特点。            所谓合理，就是要从企业的实际出发，结合本企业的技术、管理水平和员工素质，考虑到提高劳动生产率和员工潜力的可能性来确定定员数。            定编的第二个原则是进行定编工作时，以专家为主，走专业化道路的

18、原则。            定编是一项专业性、技术性强的工作，它涉及到业务技术和经营管理的方方面面。从事这项工作的人，应具备比较高的理论水平和丰富的业务经验。益华时代为某电信客户提出解决定岗定编的问题是从三个方面综合考虑的：员工总量控制、生产业务人员数量控制、职能部门（含管理人员）控制。整体解决方案分为三个层次：1.总量控制企业员工数量的核定必须与企业的营业收入、人工成本相结合。而人工成本受企业经营的不同阶段、企业的规模大小不同、企业所处内外部人力资源市场环境影响。我们确定人员总量时

19、，所需要考虑的是：培训费用、员工总收入、管理费用三项。首先统计历史营业收入、人力资源成本（以上三项）与人员总量。其次，制定年初计划时，根据营业收入、人力资源成本投入，计算人员总量。在实际的管理过程中，建议分公司在核定人力资源成本后，将人员总量权限下放给各地市经营单位，省公司负责人员编制的指导审核。2.生产业务人员数量控制对于生产业务人员，确定其人员编制的过程中，首要任务是确定其人员数目的关键驱动因素。例如：对于集团客户部的客户服务人员，客户数目可能就是其关键驱动因素；对于1001客户服务中心，呼叫量可能就是其关键驱动因素；对于运维人员，驱动因素可能就有两项：基站数目和基站之间相隔里程。驱动量标

20、准并不是一成不变的，其必将是随着企业管理水平的提高、员工熟练程度和技能的提高、相关技术与设备的引进等因素而不断发生变化，因此需要不断的修正。这个修正的过程，标志着企业劳动生产率水平的提高，对员工素质和企业管理水平的提升起导向和牵引的作用。3. 职能管理人员数量控制职能管理人员的数量可以从两个方面考虑，第一是基于职能部门的职位分析，通过标准职位体系来设定人员数量；第二是根据管理实践经验，企业内部各种岗位的人员数目有着潜在的比例关系。管理人员占员工总数的比例与企业的业务类型、专业化程度、自动化程度、员工素质、企业文化以及其他一些因素有关。包括职能部门与生产业务部门之间的比例关系；职能部门、生产业务部门内部的比例关系；管理岗位与全体员工岗位的比例关系。根据以上的综合分析，完成企业的定岗定编的工作。4、定岗定编工作的推动；岗位设置是一项系统工程，没有决心去排除干扰、坚决实施，将难以成功；需要企业领导亲自推动，和监督实施方能有所能效。失败因素成功因素领导r       缺乏足够的重视，只当是人力资源管理部门的事； r       缺乏沟通r       自己带头因