从名企案例来解读企业文化

1、从名企案例来解读企业文化2008-01-26 18:40:05|分类：默认分类| 标签：| 举报|字号大中小 订阅对二十一世纪的企业来说， “企业文化 ”已不再是一个陌生的名词， 自从我国引进国外 “企业文化 ”开始，不少企业家就对其进行研究与探索。然而因企业性质、规模及起步不同使得这些企业的文化各有千秋，甚至于成功或者失败，其中以青岛海尔集团的 “三层次说 ”(物质文化、制度行为文化、精神文化 )最为典型。那么，究竟什么是企业文化、企业文化又有什么作用呢？我们可以通过以下案例来加深理解。企业文化简单地说就是企业员工在长期的生产实践中培育起来，并且共同遵守的目标、价值观、 行为规范的总称。案例

2、一 ：日本松下集团有一个非常著名的用人案例，他们在培养人、选拔人的时候有这样一条标准：最熟悉松下精神、文化、价值观理念的人。他们在测评的时候是这样定夺的，听到国歌，看到升国旗都流泪的人，就是符合他们企业文化的人。其中 “听到国歌，看到升国旗都流泪 ”指的就是全体员工都共同遵守的一个目标，是它企业的一个标准，也是它的一个企业文化。案例二 ：丰田是全世界第三大的汽车企业，在全世界有3 万多员工，而丰田的员工却共同遵守这样一条原则 “在全世界任何一个地方，只要你开的是丰田的车，坐的是丰田的车，在任何一个国家，任何一个地方，当它停在路边的时候，如果有一个丰田的员工在这个时候经过你的旁边，他一定会停下来

3、，走上前去问候一声：我是丰田的员工，有什么需要我帮助的吗？ ”这条原则其实就是所有丰田员工都共同遵守的一种行为，一种价值观。案例三 ：在海尔的企业， 你可以看到海尔的工人在厂区内行走的时候，始终是走在马路边上的黄线内，如果你去问他一声：你为什么在这个黄线内走？他会很自然地告诉你：我应该走在这里。因为从他到海尔那一天，他就知道，他接受过这样的文化训练，这种文化已经深深地根植在他的脑子里。如果你再走进海尔的车间，你会发现，海尔的车间是光明、整洁的，而且海尔员工的服饰也非常的统一，这同样是文化的一种表现。因此，企业文化它是全体人员都认同的一种理念、一种价值观，是企业全体员工，一代一代人通过学习、培训

4、，沟通传承下来的。它的作用可以概括为： 外树形象，内增凝聚力，扩大市场影响，强化企业竞争力。案例一： 优秀的企业文化让员工有集体荣誉感，并热爱着企业。在海尔流传这样一个故事：海尔的一洗衣机分厂，有一个姑娘在19 岁的时候走进了海尔集团，并接受了三年海尔文化的洗礼，三年之后得了疾病，被诊断为得了白血病，就在她将要离开人世的时候，她给她的亲人提出了最后一个愿望：我要最后再看一眼我所工作的海尔。这说明了什么？就是海尔的文化，海尔文化的魅力，使得海尔人这样的热爱这个集体。案例二 ：企业文化可以使一个企业败落，也可以使一个企业兴盛或者持续发展。前几年在管理学中，关于兼并企业，有这样几种方式，比如说，资产

5、比较强的企业，去兼并小企业的时候，把它叫做大鱼吃小鱼；如果是技术力量比较强的去兼并技术力量不强的企业，叫做快鱼吃慢鱼；还有一种叫做企业之间的联合，叫强强合作，叫鲨鱼吃鲨鱼；后来，海尔独创了一条，叫吃休克鱼，它的理论是：对于一个企业，如果它的设备上，还有它的资金上都可以，它仅仅是管理模式不行，那这个鱼仅仅是暂时的一个休克而没有死的鱼，不是烂鱼，不是臭鱼，不是腐败鱼，那么，这个鱼可以吃。激活休克鱼的方法就是用文化，用无形资产来激活休克鱼。海尔兼并青岛红星电器厂的案例就是用激活休克鱼的方法。青岛红星电器厂在 95 年之前，也是一个非常著名的生产洗衣机的电器厂，在 95年以前，它曾经是同行业内的前三名

6、，由于它后期的管理不善， 到了 95 年初期的时候，它已经是资不抵债，当时的亏损达到一个多亿，而且3500 多个职工基本上都没有工作干，厂里出厂的洗衣机常常在发出去之后又被退了回来。当时，青岛的市政府就做了一个决定，让海尔兼并红星电器。 对于海尔来说， 这是一个非常重大的兼并事件，因为在95 年之前，海尔还没有大规模的扩张它的企业，去兼并企业。随后，海尔的总经理对红星电器做了一个全面的分析，在分析的过程中间，他们发现青岛红星洗衣机总厂第一不缺资金，第二它们有现代化的生产流程的设备，第三它也不缺技术力量，分析之后得出结论：红星电器败在它的管理模式上和它的企业文化上。于是，海尔通过对它的分析研究之

7、后，决定用无形资产，用文化来盘活红星电器厂，并同时对红星电器厂做了这样一个收购战略：目标-2-3年使红星电器厂成为同行老大；策略 -用文化， 用管理激活红星电器厂；资源 -海尔文化 + 红星电器厂现有资源；行动 - 立即行动。在做出战备之后，海尔迅速地派出第一批人进驻红星电器厂。海尔派去的第一批进驻红星电器厂的人，不是总裁，不是财务人员，也不是盘库的，而是海尔文化中心的人，他们做的第一件事情就是文化先行，并做为他们整个兼并的战略。到了红星电器厂之后，现在海尔集团最高的首席执行官张瑞敏曾经分几次亲自到红星电器厂，给它所有的员工讲企业的价值观、讲文化。他们到了之后，以市场为中心，告诉全员职工，我们

8、卖的是信誉，要先卖信誉，后卖产品；第二，发动所有的员工找自己的问题，要降成本，要增大盈利；第三，给员工们定出了自己未来的发展目标，就是我们用 2-3年的时间成为洗衣机行业的老大。三个月的时间，就便得红星电器厂扭亏为盈，到了第五个月，它第一次盈利了150 万，用了二年的时间，红星电器厂洗衣机总厂成为洗衣机行业的第一名。案例三 ：企业文化能够协调企业与员工的关系。在海尔兼并红星电器厂并进驻其厂的前一个月内，曾发生了一件漏检事件，结果第二天就被公布出来，漏检的这个检查工被罚款了 50 元。谁出错谁罚款， 这是一件很正常的事情，在红星电器厂已经被认为没有什么问题，大家都认可的事情，但是恰恰就是这样一件

9、事情，体现出了海尔特色的企业文化。当时，海尔派出的柴永森，做为兼并红星电器厂的总经理，他决定抓住这样一个的机会来教育红星电器厂的职工什么叫做文化。 事情发生后的第二天，在海尔人 的报纸上， 发出了一个公开的大家都可以讨论的论题：出了这样的差错，谁来负责任，是该罚员工还是该罚领导？这样的一个论题，在红星电器厂展开了一个非常激烈的讨论，这个质量漏检是谁的原因，是你复检没有复检出来，还是你的检查体系不到位？红星电器厂的人认为罚员工是正常的；但是海尔的文化是少数人在制约着多数人，少数人要负多数人的责任，即如果出差错的话，首先领导要承担责任。在通过大讨论之后，结果是柴永森自罚了 500 元，另外就是红星

10、电器厂的各级有关人员，各级领导，每个人都自罚了 1 元。随后，这件事情便在红星电器厂引起了很大的震动，红星电器厂的人彻底地感受到了海尔文化的特色，即海尔 20/80 原则，就是少数的领导人要负大的责任，这便是海尔人的一种文化理念。案例四 ：优秀的企业文化里，员工始终将集体利益放在首位。“海尔 20/80 原则，少数的领导人要负大的责任这一条 ”，这是人人都知道的海尔文化理念。在海尔的质检中心，有一个质检处的处长检查海尔流水线最后一关，如果合格，成品就可以出厂。但是，这个质检处的处长，他在第一个检查工序里头拿了一张小白纸团放在了冰箱一个非常隐蔽的地方 冰箱的后壳里，到他在最后一关检查的时候工序的

11、质检员没有检查出来。于是，这个质检处的处长就被罚款，同时依海尔人力资源的管理被动地降了一级。 别人问他， 你在放纸的时候， 你想到过今天会被降级吗？你会遭到罚款吗？他说，我想到过，我想到过这个纸很可能会被检查员漏检。那你还那样做？我一定要这样做，因为只有这样做，才能保证海尔出厂的产品是最优的产品，保证海尔产品的质量。综上所述，我们可以看出企业文化的重要性：企业文化是企业的灵魂，是企业活动中的一个统帅，是企业行动的指南。在企业经营活动中，它具有一种无法替代的核心作用。所以，一个成功的企业，它一定有非常优秀的企业文化。相反，没有企业文化的企业，是那些失败的企业，企业文化对企业的发展起着至关重要的作

12、用。出师表两汉：诸葛亮先帝创业未半而中道崩殂， 今天下三分， 益州疲弊， 此诚危急存亡之秋也。然侍卫之臣不懈于内，忠志之士忘身于外者，盖追先帝之殊遇，欲报之于陛下也。诚宜开张圣听，以光先帝遗德，恢弘志士之气，不宜妄自菲薄，引喻失义，以塞忠谏之路也。宫中府中，俱为一体；陟罚臧否，不宜异同。若有作奸犯科及为忠善者，宜付有司论其刑赏，以昭陛下平明之理；不宜偏私，使内外异法也。侍中、侍郎郭攸之、费祎、董允等，此皆良实，志虑忠纯，是以先帝简拔以遗陛下：愚以为宫中之事，事无大小，悉以咨之，然后施行，必能裨补阙漏，有所广益。将军向宠，性行淑均，晓畅军事，试用于昔日，先帝称之曰愚以为营中之事，悉以咨之，必能使行阵和睦，优劣得所。“能 ”，是以众议举宠为督：亲贤臣，远小人，此先汉所以兴隆也； 亲小人， 远贤臣，此后汉所以倾颓也。 先帝在时，每与臣论此事， 未尝不叹息痛恨于桓、 灵也。侍中、尚书、长史、参军，此悉贞良死节之臣，愿陛下亲之、信之，则汉室之隆，可计日而待也。臣本布衣，躬耕于南阳，苟全性命于乱世，不求闻达于诸侯。先帝不以臣卑鄙，猥自枉屈，三顾臣于草庐之中，咨臣以当世之事，由是感激，遂许先帝以驱驰。后值倾覆，受任于败军之际，奉命于危难之间，尔来二十有一年矣。先帝知臣谨慎，故临崩寄臣以大事也。受命以来，夙夜忧叹，恐托付