企业卓越运营之道

1、企业卓越运营之道希拉里说：中国 20年后是最穷国家，她列了 9条，仔细品味，不禁打了一个寒颤；郎咸平说：中国经济已到了最危险的边缘， 铿锵陈述，无不让你心生同感；随着上半年企业整体业绩的下滑， 不同行业之间的盈利差距也变得越发明显， 让我们看一下最赚钱的几大行业是谁吧， 按顺序依次是银行业、 石油行业、 煤碳行业、保险行业、地产行业，大家都明白这些都是些什么类型的企业，在 2012年中报业绩中，十大赚钱王中有 7家为银行，银行又是凭什么赚的钱？ 16家上市银行半年赚走市场一半的钱， 我们不是制造业大国吗？我们的制造业到哪里去了？难道金融垄断压垮实业？中国十大产业调整与振兴规划 4万亿砸下去，我

2、们有多少产业振兴了？全国都在推进创新型国家， 巨大的投入，我们培育多少新生经济增长力量？产业发展，国家没努力吗？没给政策吗？看似又不是， 难道是我们企业自己不争气？此时此刻，我们能做的只有反省我们企业自身。我们为什么要反省？是因为我们的内需真的饱和了吗？显然不是！是人们的购买力严重下降了吗？有可能是，但也不完全是，没看到为了买 IPHONE排队抢购打破头的吗？那我们企业的出路何在？怎样做出更多老百姓真正需要的、 能提升民生水平的产品，又能推动经济发展呢？作为全球一流的咨询公司， 铭钻国际的专家认为，精益企业的系统构建或转型，将是系统提升企业管理水平的有力工具与武器。铭钻国际认为系统化推进的精益

3、企业构建或转型无疑包括精益研发、 精益供应链、精益生产（包括精益质量） 、精益营销、精益人力资源等方面模块的结合，并且各模块通过一套由精益价值导向的评价与改进机制有机地融合在一起， 凝聚成系统精益力量的框架就是“精益计分卡”。当今企业知道精益管理、 推进精益管理的不少， 在推进单个模块时往往能取得不错的效果， 但能整体系统性推进、 持续推进达到一流精益水平的确不多， 系统化成功的更少，原因是缺乏一整套推进系统精益的框架与方法。铭钻国际调查发现，当前企业推进精益管理的主要问题是： 1、绝大部分企业推行精益生产还是局限于项目改善方面， 并没有系统地推行精益变革， 也不知道如何系统地进行精益变革。

4、2、解决局部的问题多于全局的问题。 3、推行精益生产时没有与人力资源管理进行很好地结合。 4、很多企业员工职业化素质低，增加了很多成本，影响了精益的推行。 5、很多企业不注重诚信，使中国缺少建立精益企业、 推行精益生产的大环境， 如不诚信的供货关系。 “精益计分卡”框架下的精益企业构建与转型方法将帮助企业解决这些问题。铭钻国际专家提出的精益计分卡是结合平衡计分卡从四个维度来评价与引导企业精益的发展，在“目标与价值”维度， 强调最快速度与最低成本提供价值，以此形成企业核心竞争力； 在“客户与评价”维度， 包括准确定义客户价值， 快速的交付与最大限度地实现客户价值， 并形成具有竞争力的价格； 在“

5、流程与标准”维度，有一系列工具与方法， 包括动态精益业绩指标管控体系来实现价值流流动的精益， 在“学习与成长”维度， 强调员工创造力的发掘与凝聚， 企业精益创新文化的形成等。铭钻国际专家用精益计分卡将企业价值链的系统精益度分为 6个等级，每个等级有一个对应的评价标准， 其中 6级最高， 1级最低。而针对价值链上的每一个专业模块也有更细更专业的评价标准，也分为 6级。限于篇幅，详细标准就不在这里叙述。铭钻国际专家总结精益计分卡的作用有四点， 一是强调企业整体精益度的提升，包括各模块精益度的提升， 二是强调各模块精益度提升的平衡， 这包括最终平衡与过程平衡，三是各模块的精益度根据企业经营实际在不同

6、模块间的调度，例如，企业精益成本系统的策划与精益质量策划上将重心前移到研发阶段； 四是强调精益企业转型的路线， 这个路线是从精益企业战略制订出发的， 就是企业在制订企业战略时就注入精益的思想与方法（包括应用相应的精益工具） ，再到改革精益范式再到价值流的内部精益愿景的建设， 发展精益结构与行为， 至此，再打造企业的精益化转换框架， 创建并提炼精益转换计划， 实施精益改革计划， 最后形成持续的精益化改善循环。 以达到精益企业的最高目标： 精益六级， 即企业的卓越经营。精益计分卡框架下针对不同的模块强调如下：精益研发方面， 其核心首要的是要研发对的东西，让客户抢着要与让研发人员满意那是两回事， 这

7、比成本与时效更重要， 在推进模式上， 当前市面上不同公司推进的重点就有很不一致的地方， 有的侧重技术， 内容包括创新设计平台、 质量设计平台、协同仿真平台等，有的侧重于子系统，如流程子系统、人员子系统与工具及技术子系统， 精益计分卡框架下的精益研发强调产品本身功能与质量的精益度与研发过程的精益水平， 科学整合上述技术与管控手段， 强调从全球范围内整合调度创新资源，不盲目提倡自主研发、自主知识产权，例如 IPHONE 的微硬盘、硬质玻璃屏等技术的调度，直接加速产品的上市，所以，研发资源的精益调度对提高精益研发效率也是至关重要的， 这也是企业容易走进误区， 将之置于精益研发之外的。1992年200

8、2年的 10年间，美国、日本、欧州的跨国公司中，高度依赖外部技术资源的公司比例，从20%猛增到 80%，经济全球化在微观层面的影响，导致企业战略发生重大变革， 获取战略资源的范围从国内扩大到全球，即企业必须从全球获取战略资源， 才能形成与维持竞争优势， 在企业战略诸要素中， 研发与创新资源属于重要性最高者。作为创新工具的TRIZ ，铭钻国际认为它当中直接流动的就是精益的思想，搞懂技术进化的规律，其目的就在于可以一步进化到位，不需要走那么多弯路，76个标准解也好， 矛盾矩阵也好， 直接就是提供方法， 让创新者直接找到解决问题的方向与参考例子，所以，“精益计分卡”框架下，需要对TRIZ重新认识与应

9、用，其本质上是从历史维度（时间维度）上调度全球技术资源。通过调查，铭钻国际发现， 现在企业最大的问题是对企业的产品研发精益度缺乏意识，缺乏系统的评估与管控， 甚至基本的成本管控体制都没有，很多企业连最基本的用于控制研发质量的APQP 也流于形式，导致产品的客户满意度不高，市场质量损失巨大，精益度评级只能很低。再说精益营销，精益计分卡下的精益营销，强调产品设计、精益营销策略、营销渠道、营销终端的一体化调度，比如，国庆长假，一些朋友出去旅游，某个旅游点广告做得确实不错，喊了不少人过去，但人们过去后有上当受骗的感觉，产品策划没到位， 这样的宣传与品牌策划，那不是要砸牌子吗？而一些国际电影大片的营销可

10、以说是精益营销的典型，如阿凡达的营销就是典型的精益营销。精益营销的宏观构成首先是有精益营销策略，然后进行精益营销渠道策划，营销渠道又包括产品渠道和信息渠道， 最后到达营销终端， 营销终端又分推广终端和销售终端。 不管什么样的产品的营销都脱离不开这三部分， 所以，精益营销创新也就是从这三个方面创新。 阿凡达的精益营销策略上其实很简单， 一是将产品做到极致，二是将信息渠道的营销做到极致， 而产品渠道和销售终端几乎没有费什么枪弹。这也充分体现了精益营销将营销资源往前调度的原则， 即将重点资源调度到产品设计与产品的广告与体验上，形成抢看风潮，直接形成精准客户，而不用去找精准客户。而 IPHONE 的营

11、销与 ZARA 的营销很多特点上都与精益营销一致，例如 IPHONE 的精致产品与饥饿营销法直接形成精准客户群。国内一位公司曾发布产品信息，称已开发出一款手机，产品性能上已超过IPHONE，我相信他们的开发能力，也相信他们开发出来了，但产品在哪呢？到哪去看到、去体验呢？产品到底怎么定位的呢？不知道！实现精益企业的精益计分卡框架与落地流程，将系统地为企业系统精益转型的培训与咨询服务，从系统的角度，帮助企业建立精益运营、精益评价系统，并从系统精益的角度确立企业的精益项目体系及实施体系。精益项目将根据企业实际的诊断与综合进度计划情况，涉及到企业的方方面面， 这些项目结合企业战略在精益计分卡的框架下布

12、局， 而精益与六西格玛方法的结合，将加快形成企业的核心竞争力与综合竞争实力。铭钻国际认为精益计分卡框架下的人力资源管理中的 “精益 ”是指规划上体现与战略匹配的精益， 是横向业务流与纵向业绩流对公司目标的刚性支持的精益， 是价值实现组织纵横交错的刚柔并济， 直接适应或创造客户精准价值使公司市场价值最大化的精益； 是人的创造力与工作激情发挥到极致的精益。精益计分卡框架下的人力资源管理强调以下几个平衡：组织架构刚性与柔性的平衡，薪酬与岗位的平衡，硬制度与软文化 （包括考核激励中奖与惩）的平衡，内生力量与外生力量的平衡（包括内培与外培） ，各种岗位上创新工作与日常工作的平衡，员工价值与公司价值之间的

13、平衡，进攻力量与储备力量的平衡，公司文化与社会文化的平衡。这些平衡做好了就更精益，平衡不好，任何失衡的就属不精益（这里指的平衡不是指对称，是指系统与系统发展需要的平衡）。对于公司也好，对于每个岗位也好，每个维度都可以设定一个范围，在这个范围上设定一个游标，以查看当前游标所指的平衡度。及时根据内外环境的变化，相应地调整平衡度。当前，有人总结中国人力资源管理的“五大挑战 ”：即 1、人才成长的速度远远赶不上薪酬及业务发展的速度； 2、员工虽多但全身心投入工作的少；3、人才转型的速度赶不上组织与战略的转型； 4、个人领导力有待改善，团队领导力极其缺乏；5、功能型文化阻碍了创新和速度的提升；铭钻国际用

14、精益计分卡框架下的平衡方法来一一分析：“1 、人才成长的速度远远赶不上薪酬及业务发展的速度”，人力成长的速度对于一个既定的企业来说与人才培养、 提拨的机制是相关的，这个速度也是不可能无限提高的，到达一定程度后基本就是一个定值了，除非机制再变革会改变这个值，这是内生力量， 如果内生力量跟不上公司发展速度， 那是没有平衡好内生力量与外生力量的应用关系，业务发展了， 是工作量增加了？是工种品类增加了？是业务难度加大了？是中高层数量与素质跟不上？这些理清楚后应不难对策，这种平衡也不应该是人资管理最大的挑战；“2 、员工虽多但全身心投入工作的少”，这是员工价值与公司价值之间的平衡，公司文化与社会文化的平

15、衡出问题了，铭钻国际以为宝洁公司的“EVP（员工价值主张）模型建设”值得参考， 其核心思想是： 老板要思考在招聘员工的时候能给员工什么价值，让员工认为我是好的雇主。 宝洁归纳了六点来构建员工价值主张模型：第一是建立良好的上下级关系，发展下属是作为直接领导很重要的绩效之一；第二是工作内容具有挑战性工作，比如他们会让新人带领一个 15 人的团队；第三是培训与成长，宝洁的培训是持续性的伴随着员工的职场生涯； 第四是有竞争性薪酬福利，薪酬福利每年做调研，保障有一定竞争性。在政府要求的福利之外，有弹性福利，福利的形式多样，可以让员工自己挑选；第五是生活与工作平衡，有兴趣小组，发展工作之外的活动；第六是长

16、期的职业发展，给以员工一个事业， 保障员工持续成长。 这也适应了新生代的新特征的价值文化与价值取向。如果这些都做好了，何愁员工不用心投入？员工不用心投入的浪费也可减至最小。“3 、人才转型的速度赶不上组织与战略的转型。”其实组织与战略转型也是业务发展的一种， 可以归入第一条， 即内生力量与外生力量的平衡，但这又涉及到企业战略规划，内、外生力量基于中长期战略规划的人才规划与储备，即既要短期平衡， 也要中长期平衡， 如果这些工作都没做，就很难精益了；还有一点值得一提的是，如果战略失误，那才是人力资源最大的浪费，所以， 组织机构设置上，战略评估与规划、战略管理上均要投入更多的高水平力量，这也符合 “

17、优质资源往前调度”的精益原则。 也可以用来保障组织架构刚性与柔性的平衡。华为动用巨资成立“2012 实验室 ”，全球范围内调度高级人才加盟，为公司未来的战略发展做准备， 全球化视野下讲人才转型的速度跟不上，这不怪人才， 是我们人力资源管理部门的责任，也可能是老板的责任。“4 、个人领导力有待改善，团队领导力极其缺乏。”这一点涉及到硬制度与软文化（包括考核激励中奖与惩） 的平衡， 以及组织架构刚性与柔性的平衡。组织架构的刚性确保基本竞争力的刚性与基本业务目标的实现，柔性承接变革与环境变化的适应；随着企业变革模式的日新月异， 基于流程的横向变革团队越来越普及，每个人都有可能带领一个团队承担某项变革

18、的目标， 这对提高企业内每个员工个人的领导力很有好处，前面也提到宝洁甚至让新员工带团队。 这种纵横交错的业务布局与运营要成为人资运筹的常态，做到刚柔并济， 流程与流程之间又强调人与人、 团队与团队之间的合作精神；但团队领导力更取决于公司中高层的领导力， 公司的硬制度可以为团队领导力提供一个框架，但团队的核心领导力很大程度取决于软文化，包括一把手文化。“5 、功能型文化阻碍了创新和速度的提升。”所指功能型文化强调等级、专业化、可靠的产品与服务， 这涉及到公司文化与社会文化的平衡，社会对公司的认知包括对公司品牌形象的软认知与对产品 / 服务质量的硬认知，公司文化直接打造成基于客户价值实现的创新文化，让员工的创造力与创新力有一个充分发挥的土壤，每个员工的能力都形成业务势能、业务引擎，业务阻力极小化。这符合精益的流动、自动化理念。这种创新文化的外化，自然就能构成良好的社会认知并符合社会文化对公司的要求，同时又体现公司文化的特质。铭钻国际认为这些平衡看似简单，但在实践中更需要我们企业领导、人力资源管理者系统地认识， 深入地实践的，才能接受新时代对我们的新挑战，如前瞻性观念的挑战、战略性思维的挑战、系统性