营销渠道冲突案例

1、营销渠道冲突案例【篇一：营销渠道冲突案例】渠道冲突案例范文一：渠道冲突案例分析1999年，天津市大商城联合抵制北京国美公司天津公司开业，长虹、康佳、tcl等七家国内彩电企业卷入其中，同各大商场签订了一项被戏称为“卖身契”的会议纪要：1 与会个电视机生产厂家天津分公司或办事处不在于国美电器公司发生电器来，各厂家有责任采取措施，坚决制止北京或其他地区货源流入天津。2 由于国美电器公司尚有部分库存，或由于制止不力是得其他地区货源继续流入天津，厂家同意以国美在公众媒体上的广告价格作为是大商场的零售价，厂家以此价格下浮3%，作为对十大商场的供价。3 十大商场承诺，对于旅行以上承诺的厂家，讲解尽全力保证其

2、销售总量和市场占有率不因此而下降，并且在最短时间内，按厂家的销售政策恢复市场秩序。此案例说明，厂家与中间商、中间商与中间商之间的冲突是不可避免的，这既缘于强烈的逐利动机，又迫于残酷的市场竞争。十大商场之所以采取联合抵制行动，是害怕国美的低价政策会冲击到天津市场。随着市场竞争的日益激烈，商家只能维持微利的收入，为了保持自己的份额，商家手段各异，制定一系列行业规则阻止新的进入者，然后进行绞杀。商场与商场之间恶性竞争，对双方都是极其不利的，有可能大大损害其声誉。但是凡事都有利有弊，从某种程度上讲，渠道发生适度的冲突又未尝不是一件好事。其一、有可能一种新的渠道运作模式将取代旧有模式，从长远来看，这种创

3、新对消费者是有利的；其二、完全没有渠道冲突和客户碰撞的厂家，其渠道的覆盖与市场开拓肯定有瑕疵。渠道冲突的激烈程度还可以判断冲突双方实力及商品热销与否。所以，厂家大可不必为渠道冲突而一筹莫展。当然，对于恶性冲突，必须尽快处理，否则，本属于你的利润可能会落入挑战者的口袋。总的来说，渠道冲突是不可避免的，不少企业对渠道冲突往往重视不够，缺乏相应的渠道冲突应对机制，对渠道冲突认识不深，往往消极防范或仓促应对，导致更多的矛盾发生。因此早做准备，对冲突的来龙去脉、基本类型及活动特点认真地研究，想想该怎么规避，冲突怎样才能使其为企业所用。渠道冲突是把双刃剑，就看我们如何去应用它，变害为利，为企业谋求新的出路

4、。在企业经营过程中，渠道冲突是一种不可避免的现象，因此，企业都很重视如何去避免和减少冲突。事实上，渠道冲突是把双刃剑，问题的关键在于企业如何去识别这些冲突，并且有效的控制冲突或充分的利用冲突。学者对冲突的定义提出很多，mack&snyder（1957）认为冲突是一个渠道成员意识到其它渠道成员从事阻碍其目标达成的情形。而pondy（1967）指出：所谓冲突不仅限于行为上的抗拒，凡会使观念及知觉上产生不一致的情形，都可谓之冲突。在渠道行为理论中，美国营销渠道专家louisw.stern把渠道冲突定义为：一个渠道成员把另外一个渠道成员视为阻止和妨碍自己实现目标或有效运作的情形，或者一个渠道成

5、员意识到另一个渠道成员正在从事某种伤害、威胁自己的利益或者以损害其利益为代价获取稀缺资源的活动，并论述到“分销系统中的行为系统中两个或两个以上的部分互相成为对方挫败的目标时，冲突的状态就出现了”。综上所述，渠道冲突指的是渠道成员发现其他渠道成员从事的活动阻碍或者不利于本组织实现自身的目标，从而发生种种的矛盾和纠纷。渠道冲突产生的原因：角色对立角色是对某一岗位的成员的行为所做的一整套规定。资源稀缺特许权授予者应该向特许经营者提供广泛的经营协助以及促销支持，反之，特许经营者也应该严格按照特许权授予者的标准经营程序来经营。如果有一方偏离其既定角色。感知差异一个代表性的例子是关于购买现场（pointo

6、fpurchase，pop）促销的。采取这种方式的制造商认为pop是一种有效的促销方式，可以提高零售量。而零售商通常视现场宣传材料为废物一堆，占用了宝贵的空间。期望差异典型的例子是全美最大的传输维修业务公司aamoco公司。aamoco特许经营商预测随着汽车制造商提供的维修保证越来越多，他们今后的业务会越来越难做。这种业务会削减的预期使很多特许经营商迫切要求将特许使用费率从9降至5，同时扩大其经营区域。激烈的冲突由此而引发。决策领域有分歧价格决策正是一个典型的例子。许多零售商认为价格决策属于他们的决策领域，而有的制造商则认为他们才有权定价。目标不一致以一家百货店的男士衬衫部为例，这里同时销售三

7、种品牌。该部门的目标甚至超过目标，卖出哪个品牌的衬衫都无所谓。而对于制造商来讲，其特定品牌产品的销售量和市场占有率决定其传播障碍以alphagraphics公司为例，作为特许权授予者，它在美国及国外有300家特许经营店。很多特许经营者连连抱怨。觉得alphagraphics公司对其缺乏支持，他们交了特许经营费却不知这笔钱如何改善其业务。同时，冲突还有一个直接根源那就是生产企业与经销商、网络成员都在追求利润最大化。综上所述，总结产生渠道冲突的原因，一般可以归结为以下几点：目标不一致。由于渠道双方属于独立的实体，其在经济利益、目标上必然会产生偏差，这是产生渠道冲突的重要原因；不明确的权利与责任。当

8、企业采用多种渠道时，由于在各个渠道的经营范围等方面没有进行明确的规定，可能会导致水平渠道冲突；渠道一方对另一方的过渡依赖；知觉差异。即对于某一问题渠道合作方在认识上的差异。如何解决渠道冲突，我们可以从以下几个方面着手：采用超级目标，即通过某种方式签订一个渠道各方共同追求的目标的协议，内容可包括生存、市场份额、顾客满意等；人员互换；合作，即相互参加对方的咨询会或董事会，以有利于倾听对方的观点；有时候垂直渠道冲突可以通过各自的行业协会进行协调的方式来解决；当冲突是长期的、尖锐的时候，冲突方必须通过协商、调解或仲裁解决。随着我国加入wto后对流通领域的政策放宽，以及国内ka卖场的快速崛起与壮大，新兴

9、渠道迅速占领了大部分的一级市场，但传统渠道在节节败退的不利形势中却并没有完全退出。事实上即使在一级市场，传统渠道仍然具有存在的空间和价值。首先，一级市场本身又包含多种细分市场，从而差异性必然存在，这就决定不管ka卖场具有多大的生存优势都不可能覆盖全部市场，就像几个杯子放在桌子上不管你怎么放都必然会有夹缝空间的存在。其次，这次“格力国美事件”已经很好地显示：渠道商的日益做大，他们必然会利用手中所掌控的越来越多终端资源对厂商提出越来越多的市场决策权，甚至使厂商成为伏首听命的oem，最终会使厂商成为来料加工的加工厂。再次，传统渠道本身具有渠道资源优势和对当地市场的经验积累，同时，在一级市场面对新兴渠

10、道的排挤和渠道扁平化的大趋势的压力下，将不得不变革自身以谋求生存的空间。他们将会提升自身的竞争意识和营销观念，吸收ka的先进管理模式和客户掌控经验，并通过走专业化道路和厂商一体化道路提高自身在一级市场的生存能力，从而在多元化的一级市场中争得自己的一分田地。新兴渠道毕竟代表着未来渠道的发展方向，ka卖场的先进物流管理经验、互联网技术和电子商务的高效节约以及直销模式对于终端的有效掌控性都是传统渠道商应该加以学习和引进的。同时，传统渠道可以在厂商一体化趋势中充分利用厂家的资源和技术来实现自身的现代化、专业化，在和厂家的一体化长期合作中建立起与厂家的忠诚联盟，从而可以在未来新兴渠道的冲击中保持顽强的生

11、存竞争能力。综上所述，传统渠道仍然具有存在的价值和空间，新渠道具有强势的生命力。总的说来，单一的渠道模式已经不能适应市场的需求，应当新旧渠道相结合，寻找更好的出路。在传统渠道的基础上，吸收新渠道的优点，两者完美的结合，就是渠道多元化。这样看来，厂家实行渠道多元化已成必然，我认为厂家首先要在产品多元化上下工夫，只有产品实现了多元化才能实现产品市场的多元化，只有实现了产品市场的多元化才能避免有害的渠道冲突。原文地址：渠道冲突案例分析1999年，天津市大商城联合抵制北京国美公司天津公司开业，长虹、康佳、tcl等七家国内彩电企业卷入其中，同各大商场签订了一项被戏称为“卖身契”的会议纪要：1 与会个电视

12、机生产厂家天津分公司或办事处不在于国美电器公司发生电器来，各厂家有责任采取措施，坚决制止北京或其他地区货源流入天津。2 由于国美电器公司尚有部分库存，或由于制止不力是得其他地区货源继续流入天津，厂家同意以国美在公众媒体上的广告价格作为是大商场的零售价，厂家以此价格下浮3%，作为对十大商场的供价。3 十大商场承诺，对于旅行以上承诺的厂家，讲解尽全力保证其销售总量和市场占有率不因此而下降，并且在最短时间内，按厂家的销售政策恢复市场秩序。此案例说明，厂家与中间商、中间商与中间商之间的冲突是不可避免的，这既缘于强烈的逐利动机，又迫于残酷的市场竞争。十大商场之所以采取联合抵制行动，是害怕国美的低价政策会

13、冲击到天津市场。随着市场竞争的日益激烈，商家只能维持微利的收入，为了保持自己的份额，商家手段各异，制定一系列行业规则阻止新的进入者，然后进行绞杀。商场与商场之间恶性竞争，对双方都是极其不利的，有可能大大损害其声誉。但是凡事都有利有弊，从某种程度上讲，渠道发生适度的冲突又未尝不是一件好事。其一、有可能一种新的渠道运作模式将取代旧有模式，从长远来看，这种创新对消费者是有利的；其二、完全没有渠道冲突和客户碰撞的厂家，其渠道的覆盖与市场开拓肯定有瑕疵。渠道冲突的激烈程度还可以判断冲突双方实力及商品热销与否。所以，厂家大可不必为渠道冲突而一筹莫展。当然，对于恶性冲突，必须尽快处理，否则，本属于你的利润可

14、能会落入挑战者的口袋。总的来说，渠道冲突是不可避免的，不少企业对渠道冲突往往重视不够，缺乏相应的渠道冲突应对机制，对渠道冲突认识不深，往往消极防范或仓促应对，导致更多的矛盾发生。因此早做准备，对冲突的来龙去脉、基本类型及活动特点认真地研究，想想该怎么规避，冲突怎样才能使其为企业所用。渠道冲突是把双刃剑，就看我们如何去应用它，变害为利，为企业谋求新的出路。在企业经营过程中，渠道冲突是一种不可避免的现象，因此，企业都很重视如何去避免和减少冲突。事实上，渠道冲突是把双刃剑，问题的关键在于企业如何去识别这些冲突，并且有效的控制冲突或充分的利用冲突。学者对冲突的定义提出很多，mack&snyde

15、r（1957）认为冲突是一个渠道成员意识到其它渠道成员从事阻碍其目标达成的情形。而pondy（1967）指出：所谓冲突不仅限于行为上的抗拒，凡会使观念及知觉上产生不一致的情形，都可谓之冲突。在渠道行为理论中，美国营销渠道专家louisw.stern把渠道冲突定义为：一个渠道成员把另外一个渠道成员视为阻止和妨碍自己实现目标或有效运作的情形，或者一个渠道成员意识到另一个渠道成员正在从事某种伤害、威胁自己的利益或者以损害其利益为代价获取稀缺资源的活动，并论述到“分销系统中的行为系统中两个或两个以上的部分互相成为对方挫败的目标时，冲突的状态就出现了”。综上所述，渠道冲突指的是渠道成员发现其他渠道成员从

16、事的活动阻碍或者不利于本组织实现自身的目标，从而发生种种的矛盾和纠纷。渠道冲突产生的原因：角色对立角色是对某一岗位的成员的行为所做的一整套规定。资源稀缺特许权授予者应该向特许经营者提供广泛的经营协助以及促销支持，反之，特许经营者也应该严格按照特许权授予者的标准经营程序来经营。如果有一方偏离其既定角色。感知差异一个代表性的例子是关于购买现场（pointofpurchase，pop）促销的。采取这种方式的制造商认为pop是一种有效的促销方式，可以提高零售量。而零售商通常视现场宣传材料为废物一堆，占用了宝贵的空间。期望差异典型的例子是全美最大的传输维修业务公司aamoco公司。aamoco特许经营商

17、预测随着汽车制造商提供的维修保证越来越多，他们今后的业务会越来越难做。这种业务会削减的预期使很多特许经营商迫切要求将特许使用费率从9降至5，同时扩大其经营区域。激烈的冲突由此而引发。决策领域有分歧价格决策正是一个典型的例子。许多零售商认为价格决策属于他们的决策领域，而有的制造商则认为他们才有权定价。目标不一致以一家百货店的男士衬衫部为例，这里同时销售三种品牌。该部门的目标甚至超过目标，卖出哪个品牌的衬衫都无所谓。而对于制造商来讲，其特定品牌产品的销售量和市场占有率决定其传播障碍以alphagraphics公司为例，作为特许权授予者，它在美国及国外有300家特许经营店。很多特许经营者连连抱怨。觉

18、得alphagraphics公司对其缺乏支持，他们交了特许经营费却不知这笔钱如何改善其业务。同时，冲突还有一个直接根源那就是生产企业与经销商、网络成员都在追求利润最大化。综上所述，总结产生渠道冲突的原因，一般可以归结为以下几点：目标不一致。由于渠道双方属于独立的实体，其在经济利益、目标上必然会产生偏差，这是产生渠道冲突的重要原因；不明确的权利与责任。当企业采用多种渠道时，由于在各个渠道的经营范围等方面没有进行明确的规定，可能会导致水平渠道冲突；渠道一方对另一方的过渡依赖；知觉差异。即对于某一问题渠道合作方在认识上的差异。如何解决渠道冲突，我们可以从以下几个方面着手：采用超级目标，即通过某种方式

19、签订一个渠道各方共同追求的目标的协议，内容可包括生存、市场份额、顾客满意等；人员互换；合作，即相互参加对方的咨询会或董事会，以有利于倾听对方的观点；有时候垂直渠道冲突可以通过各自的行业协会进行协调的方式来解决；当冲突是长期的、尖锐的时候，冲突方必须通过协商、调解或仲裁解决。随着我国加入wto后对流通领域的政策放宽，以及国内ka卖场的快速崛起与壮大，新兴渠道迅速占领了大部分的一级市场，但传统渠道在节节败退的不利形势中却并没有完全退出。事实上即使在一级市场，传统渠道仍然具有存在的空间和价值。首先，一级市场本身又包含多种细分市场，从而差异性必然存在，这就决定不管ka卖场具有多大的生存优势都不可能覆盖

20、全部市场，就像几个杯子放在桌子上不管你怎么放都必然会有夹缝空间的存在。其次，这次“格力国美事件”已经很好地显示：渠道商的日益做大，他们必然会利用手中所掌控的越来越多终端资源对厂商提出越来越多的市场决策权，甚至使厂商成为伏首听命的oem，最终会使厂商成为来料加工的加工厂。再次，传统渠道本身具有渠道资源优势和对当地市场的经验积累，同时，在一级市场面对新兴渠道的排挤和渠道扁平化的大趋势的压力下，将不得不变革自身以谋求生存的空间。他们将会提升自身的竞争意识和营销观念，吸收ka的先进管理模式和客户掌控经验，并通过走专业化道路和厂商一体化道路提高自身在一级市场的生存能力，从而在多元化的一级市场中争得自己的

21、一分田地。新兴渠道毕竟代表着未来渠道的发展方向，ka卖场的先进物流管理经验、互联网技术和电子商务的高效节约以及直销模式对于终端的有效掌控性都是传统渠道商应该加以学习和引进的。同时，传统渠道可以在厂商一体化趋势中充分利用厂家的资源和技术来实现自身的现代化、专业化，在和厂家的一体化长期合作中建立起与厂家的忠诚联盟，从而可以在未来新兴渠道的冲击中保持顽强的生存竞争能力。综上所述，传统渠道仍然具有存在的价值和空间，新渠道具有强势的生命力。总的说来，单一的渠道模式已经不能适应市场的需求，应当新旧渠道相结合，寻找更好的出路。在传统渠道的基础上，吸收新渠道的优点，两者完美的结合，就是渠道多元化。这样看来，厂

22、家实行渠道多元化已成必然，我认为厂家首先要在产品多元化上下工夫，只有产品实现了多元化才能实现产品市场的多元化，只有实现了产品市场的多元化才能避免有害的渠道冲突。范文二：渠道冲突及案例分析在企业经营过程中，渠道冲突是一种不可避免的现象，因此，企业都很重视如何去避免和减少冲突。事实上，渠道冲突是把双刃剑，问题的关键在于企业如何去识别这些冲突，并且有效的控制冲突或充分的利用冲突。学者对冲突的定义提出很多，mack&snyder（1957）认为冲突是一个渠道成员意识到其它渠道成员从事阻碍其目标达成的情形。而pondy（1967）指出：所谓冲突不仅限于行为上的抗拒，凡会使观念及知觉上产生不一致的

23、情形，都可谓之冲突。在渠道行为理论中，美国营销渠道专家louisw.stern把渠道冲突定义为：一个渠道成员把另外一个渠道成员视为阻止和妨碍自己实现目标或有效运作的情形，或者一个渠道成员意识到另一个渠道成员正在从事某种伤害、威胁自己的利益或者以损害其利益为代价获取稀缺资源的活动，并论述到“分销系统中的行为系统中两个或两个以上的部分互相成为对方挫败的目标时，冲突的状态就出现了”。综上所述，渠道冲突指的是渠道成员发现其他渠道成员从事的活动阻碍或者不利于本组织实现自身的目标，从而发生种种的矛盾和纠纷。渠道冲突产生的原因：角色对立角色是对某一岗位的成员的行为所做的一整套规定。资源稀缺特许权授予者应该向

24、特许经营者提供广泛的经营协助以及促销支持，反之，特许经营者也应该严格按照特许权授予者的标准经营程序来经营。如果有一方偏离其既定角色。感知差异一个代表性的例子是关于购买现场（pointofpurchase，pop）促销的。采取这种方式的制造商认为pop是一种有效的促销方式，可以提高零售量。而零售商通常视现场宣传材料为废物一堆，占用了宝贵的空间。期望差异典型的例子是全美最大的传输维修业务公司aamoco公司。aamoco特许经营商预测随着汽车制造商提供的维修保证越来越多，他们今后的业务会越来越难做。这种业务会削减的预期使很多特许经营商迫切要求将特许使用费率从9降至5，同时扩大其经营区域。激烈的冲突

25、由此而引发。决策领域有分歧价格决策正是一个典型的例子。许多零售商认为价格决策属于他们的决策领域，而有的制造商则认为他们才有权定价。目标不一致以一家百货店的男士衬衫部为例，这里同时销售三种品牌。该部门的目标甚至超过目标，卖出哪个品牌的衬衫都无所谓。而对于制造商来讲，其特定品牌产品的销售量和市场占有率决定其传播障碍以alphagraphics公司为例，作为特许权授予者，它在美国及国外有300家特许经营店。很多特许经营者连连抱怨。觉得alphagraphics公司对其缺乏支持，他们交了特许经营费却不知这笔钱如何改善其业务。同时，冲突还有一个直接根源那就是生产企业与经销商、网络成员都在追求利润最大化。

26、综上所述，总结产生渠道冲突的原因，一般可以归结为以下几点：目标不一致。由于渠道双方属于独立的实体，其在经济利益、目标上必然会产生偏差，这是产生渠道冲突的重要原因；不明确的权利与责任。当企业采用多种渠道时，由于在各个渠道的经营范围等方面没有进行明确的规定，可能会导致水平渠道冲突；渠道一方对另一方的过渡依赖；知觉差异。即对于某一问题渠道合作方在认识上的差异。如何解决渠道冲突，我们可以从以下几个方面着手：采用超级目标，即通过某种方式签订一个渠道各方共同追求的目标的协议，内容可包括生存、市场份额、顾客满意等；人员互换；合作，即相互参加对方的咨询会或董事会，以有利于倾听对方的观点；有时候垂直渠道冲突可以

27、通过各自的行业协会进行协调的方式来解决；当冲突是长期的、尖锐的时候，冲突方必须通过协商、调解或仲裁解决。随着我国加入wto后对流通领域的政策放宽，以及国内ka卖场的快速崛起与壮大，新兴渠道迅速占领了大部分的一级市场，但传统渠道在节节败退的不利形势中却并没有完全退出。事实上即使在一级市场，传统渠道仍然具有存在的空间和价值。首先，一级市场本身又包含多种细分市场，从而差异性必然存在，这就决定不管ka卖场具有多大的生存优势都不可能覆盖全部市场，就像几个杯子放在桌子上不管你怎么放都必然会有夹缝空间的存在。其次，这次“格力国美事件”已经很好地显示：渠道商的日益做大，他们必然会利用手中所掌控的越来越多终端资

28、源对厂商提出越来越多的市场决策权，甚至使厂商成为伏首听命的oem，最终会使厂商成为来料加工的加工厂。再次，传统渠道本身具有渠道资源优势和对当地市场的经验积累，同时，在一级市场面对新兴渠道的排挤和渠道扁平化的大趋势的压力下，将不得不变革自身以谋求生存的空间。他们将会提升自身的竞争意识和营销观念，吸收ka的先进管理模式和客户掌控经验，并通过走专业化道路和厂商一体化道路提高自身在一级市场的生存能力，从而在多元化的一级市场中争得自己的一分田地。新兴渠道毕竟代表着未来渠道的发展方向，ka卖场的先进物流管理经验、互联网技术和电子商务的高效节约以及直销模式对于终端的有效掌控性都是传统渠道商应该加以学习和引进

29、的。同时，传统渠道可以在厂商一体化趋势中充分利用厂家的资源和技术来实现自身的现代化、专业化，在和厂家的一体化长期合作中建立起与厂家的忠诚联盟，从而可以在未来新兴渠道的冲击中保持顽强的生存竞争能力。综上所述，传统渠道仍然具有存在的价值和空间，新渠道具有强势的生命力。总的说来，单一的渠道模式已经不能适应市场的需求，应当新旧渠道相结合，寻找更好的出路。在传统渠道的基础上，吸收新渠道的优点，两者完美的结合，就是渠道多元化。这样看来，厂家实行渠道多元化已成必然，我认为厂家首先要在产品多元化上下工夫，只有产品实现了多元化才能实现产品市场的多元化，只有实现了产品市场的多元化才能避免有害的渠道冲突。案例分析1

30、999年，天津市大商城联合抵制北京国美公司天津公司开业，长虹、康佳、tcl等七家国内彩电企业卷入其中，同各大商场签订了一项被戏称为“卖身契”的会议纪要：1 与会个电视机生产厂家天津分公司或办事处不在于国美电器公司发生电器来，各厂家有责任采取措施，坚决制止北京或其他地区货源流入天津。2 由于国美电器公司尚有部分库存，或由于制止不力是得其他地区货源继续流入天津，厂家同意以国美在公众媒体上的广告价格作为是大商场的零售价，厂家以此价格下浮3%，作为对十大商场的供价。3 十大商场承诺，对于旅行以上承诺的厂家，讲解尽全力保证其销售总量和市场占有率不因此而下降，并且在最短时间内，按厂家的销售政策恢复市场秩序

31、。此案例说明，厂家与中间商、中间商与中间商之间的冲突是不可避免的，这既缘于强烈的逐利动机，又迫于残酷的市场竞争。十大商场之所以采取联合抵制行动，是害怕国美的低价政策会冲击到天津市场。随着市场竞争的日益激烈，商家只能维持微利的收入，为了保持自己的份额，商家手段各异，制定一系列行业规则阻止新的进入者，然后进行绞杀。商场与商场之间恶性竞争，对双方都是极其不利的，有可能大大损害其声誉。但是凡事都有利有弊，从某种程度上讲，渠道发生适度的冲突又未尝不是一件好事。其一、有可能一种新的渠道运作模式将取代旧有模式，从长远来看，这种创新对消费者是有利的；其二、完全没有渠道冲突和客户碰撞的厂家，其渠道的覆盖与市场开

32、拓肯定有瑕疵。渠道冲突的激烈程度还可以判断冲突双方实力及商品热销与否。所以，厂家大可不必为渠道冲突而一筹莫展。当然，对于恶性冲突，必须尽快处理，否则，本属于你的利润可能会落入挑战者的口袋。总的来说，渠道冲突是不可避免的，不少企业对渠道冲突往往重视不够，缺乏相应的渠道冲突应对机制，对渠道冲突认识不深，往往消极防范或仓促应对，导致更多的矛盾发生。因此早做准备，对冲突的来龙去脉、基本类型及活动特点认真地研究，想想该怎么规避，冲突怎样才能使其为企业所用。渠道冲突是把双刃剑，就看我们如何去应用它，变害为利，为企业谋求新的出路。范文三：渠道冲突案例分析国美事件1999年中，天津市大商城联合抵制北京国美公司

33、天津公司开业，长虹、康佳、tcl等七家国内彩电企业卷入其中，同各大商场签订了一项被戏称为“卖身契”的会议纪要：1 与会个电视机生产厂家天津分公司或办事处不在于国美电器公司发生电器来，各厂家有责任采取措施，坚决制止北京或其他地区货源流入天津。2 由于国美电器公司尚有部分库存，或由于制止不力是得其他地区货源继续流入天津，厂家同意以国美在公众媒体上的广告价格作为是大商场的零售价，厂家以此价格下浮3%，作为对十大商场的供价。3 十大商场承诺，对于旅行以上承诺的厂家，讲解尽全力保证其销售总量和市场占有率不因此而下降，并且在最短时间内，按厂家的销售政策恢复市场秩序。此案例说明，厂家与中间商、中间商与中间商

34、之间的冲突是不可避免的，这既缘于强烈的逐利动机，又迫于残酷的市场竞争。十大商场之所以采取联合抵制行动，是害怕国美的低价政策会冲击到天津市场。随着市场竞争的日益激烈，商家只能维持微利的收入，为了保持自己的份额，商家手段各异，制定一系列行业规则阻止新的进入者，然后进行绞杀。商场与商场之间恶性竞争，对双方都是极其不利的，有可能大大损害其声誉。但是凡事都有利有弊，从某种程度上讲，渠道发生适度的冲突又未尝不是一件好事。其一、有可能一种新的渠道运作模式将取代旧有模式，从长远来看，这种创新对消费者是有利的；其二、完全没有渠道冲突和客户碰撞的厂家，其渠道的覆盖与市场开拓肯定有瑕疵。渠道冲突的激烈程度还可以判断

35、冲突双方实力及商品热销与否。所以，厂家大可不必为渠道冲突而一筹莫展。当然，对于恶性冲突，必须尽快处理，否则，本属于你的利润可能会落入挑战者的口袋。总的来说，渠道冲突是不可避免的，不少企业对渠道冲突往往重视不够，缺乏相应的渠道冲突应对机制，对渠道冲突认识不深，往往消极防范或仓促应对，导致更多的矛盾发生。因此早做准备，对冲突的来龙去脉、基本类型及活动特点认真地研究，想想该怎么规避，冲突怎样才能使其为企业所用。渠道冲突是把双刃剑，就看我们如何去应用它，变害为利，为企业谋求新的出路。在企业经营过程中，渠道冲突是一种不可避免的现象，因此，企业都很重视如何去避免和减少冲突。事实上，渠道冲突是把双刃剑，问题

36、的关键在于企业如何去识别这些冲突，并且有效的控制冲突或充分的利用冲突。学者对冲突的定义提出很多，mack&snyder（1957）认为冲突是一个渠道成员意识到其它渠道成员从事阻碍其目标达成的情形。而pondy（1967）指出：所谓冲突不仅限于行为上的抗拒，凡会使观念及知觉上产生不一致的情形，都可谓之冲突。在渠道行为理论中，美国营销渠道专家louisw.stern把渠道冲突定义为：一个渠道成员把另外一个渠道成员视为阻止和妨碍自己实现目标或有效运作的情形，或者一个渠道成员意识到另一个渠道成员正在从事某种伤害、威胁自己的利益或者以损害其利益为代价获取稀缺资源的活动，并论述到“分销系统中的行为

37、系统中两个或两个以上的部分互相成为对方挫败的目标时，冲突的状态就出现了”。综上所述，渠道冲突指的是渠道成员发现其他渠道成员从事的活动阻碍或者不利于本组织实现自身的目标，从而发生种种的矛盾和纠纷。渠道冲突产生的原因：角色对立角色是对某一岗位的成员的行为所做的一整套规定。资源稀缺特许权授予者应该向特许经营者提供广泛的经营协助以及促销支持，反之，特许经营者也应该严格按照特许权授予者的标准经营程序来经营。如果有一方偏离其既定角色。感知差异一个代表性的例子是关于购买现场（pointofpurchase，pop）促销的。采取这种方式的制造商认为pop是一种有效的促销方式，可以提高零售量。而零售商通常视现场

38、宣传材料为废物一堆，占用了宝贵的空间。期望差异典型的例子是全美最大的传输维修业务公司aamoco公司。aamoco特许经营商预测随着汽车制造商提供的维修保证越来越多，他们今后的业务会越来越难做。这种业务会削减的预期使很多特许经营商迫切要求将特许使用费率从9降至5，同时扩大其经营区域。激烈的冲突由此而引发。决策领域有分歧价格决策正是一个典型的例子。许多零售商认为价格决策属于他们的决策领域，而有的制造商则认为他们才有权定价。目标不一致以一家百货店的男士衬衫部为例，这里同时销售三种品牌。该部门的目标甚至超过目标，卖出哪个品牌的衬衫都无所谓。而对于制造商来讲，其特定品牌产品的销售量和市场占有率决定其生

39、死存亡，其品牌销售观与零售商有着天壤之别。传播障碍以alphagraphics公司为例，作为特许权授予者，它在美国及国外有300家特许经营店。很多特许经营者连连抱怨。觉得alphagraphics公司对其缺乏支持，他们交了特许经营费却不知这笔钱如何改善其业务。同时，冲突还有一个直接根源那就是生产企业与经销商、网络成员都在追求利润最大化。综上所述，总结产生渠道冲突的原因，一般可以归结为以下几点：目标不一致。由于渠道双方属于独立的实体，其在经济利益、目标上必然会产生偏差，这是产生渠道冲突的重要原因；不明确的权利与责任。当企业采用多种渠道时，由于在各个渠道的经营范围等方面没有进行明确的规定，可能会导

40、致水平渠道冲突；渠道一方对另一方的过渡依赖；知觉差异。即对于某一问题渠道合作方在认识上的差异。如何解决渠道冲突，我们可以从以下几个方面着手：采用超级目标，即通过某种方式签订一个渠道各方共同追求的目标的协议，内容可包括生存、市场份额、顾客满意等；人员互换；合作，即相互参加对方的咨询会或董事会，以有利于倾听对方的观点；有时候垂直渠道冲突可以通过各自的行业协会进行协调的方式来解决；当冲突是长期的、尖锐的时候，冲突方必须通过协商、调解或仲裁解决。随着我国加入wto后对流通领域的政策放宽，以及国内ka卖场的快速崛起与壮大，新兴渠道迅速占领了大部分的一级市场，但传统渠道在节节败退的不利形势中却并没有完全退

41、出。事实上即使在一级市场，传统渠道仍然具有存在的空间和价值。首先，一级市场本身又包含多种细分市场，从而差异性必然存在，这就决定不管ka卖场具有多大的生存优势都不可能覆盖全部市场，就像几个杯子放在桌子上不管你怎么放都必然会有夹缝空间的存在。其次，这次“格力国美事件”已经很好地显示：渠道商的日益做大，他们必然会利用手中所掌控的越来越多终端资源对厂商提出越来越多的市场决策权，甚至使厂商成为伏首听命的oem，最终会使厂商成为来料加工的加工厂。再次，传统渠道本身具有渠道资源优势和对当地市场的经验积累，同时，在一级市场面对新兴渠道的排挤和渠道扁平化的大趋势的压力下，将不得不变革自身以谋求生存的空间。他们将

42、会提升自身的竞争意识和营销观念，吸收ka的先进管理模式和客户掌控经验，并通过走专业化道路和厂商一体化道路提高自身在一级市场的生存能力，从而在多元化的一级市场中争得自己的一分田地。新兴渠道毕竟代表着未来渠道的发展方向，ka卖场的先进物流管理经验、互联网技术和电子商务的高效节约以及直销模式对于终端的有效掌控性都是传统渠道商应该加以学习和引进的。同时，传统渠道可以在厂商一体化趋势中充分利用厂家的资源和技术来实现自身的现代化、专业化，在和厂家的一体化长期合作中建立起与厂家的忠诚联盟，从而可以在未来新兴渠道的冲击中保持顽强的生存竞争能力。综上所述，传统渠道仍然具有存在的价值和空间，新渠道具有强势的生命力

43、。总的说来，单一的渠道模式已经不能适应市场的需求，应当新旧渠道相结合，寻找更好的出路。在传统渠道的基础上，吸收新渠道的优点，两者完美的结合，就是渠道多元化。这样看来，厂家实行渠道多元化已成必然，我认为厂家首先要在产品多元化上下工夫，只有产品实现了多元化才能实现产品市场的多元化，只有实现了产品市场的多元化才能避免有害的渠道冲突。范文四：七匹狼渠道冲突及管理案例分析传统渠道进军电商，电商渠道开始加紧综合化路线，并积极拉拢传统品牌商入驻。在这样的电商大潮中，传统品牌如何将电子商务纳入到自己的渠道战略中来是许多传统品牌的老板们思考的问题。是依托自身另起炉灶，还是利用现有电商渠道做好网络分销？传统服装品

44、牌七匹狼的做法是“先放水养鱼，再对大经销商进行招安扶持”，这样的实践未必是一个最好的模式，但或许能给意欲进军电商新渠道的传统企业带来一些启发。分析大多数传统品牌在涉足电子商务的过程中，总会遇到内外两大矛盾：外部的电子商务渠道和经销商渠道的冲突，内部的电子商务部门与其他部门的冲突。这是因为电子商务作为新业务，并没有厘清与传统渠道和业务部门的利益关系。据了解，去年，七匹狼在淘宝系平台上的销售额突飞猛进，这样的成绩正缘于七匹狼电商有效的策略：先放水养鱼，再对大经销商进行招安扶持。从2008年开始，七匹狼的产品已经开始在淘宝上销售了。那时候，大多数传统品牌商还没有对电商渠道引起重视。当时，网络上销售的

45、主要是库存货或者蹿货来的商品。“我们的策略是扶良除假。”钟涛表示，当时七匹狼自己还没有涉足网络销售，也没有经验。因此，对于网上销售七匹狼产品的网店，只要其不卖假货，价格，拿货渠道等，公司都不加干涉。与此同时，七匹狼电商也在淘宝平台上开设了自己的旗舰店。目的是了解这个市场的规则，只有在市场中运营，才能知道谁做得最好。经过渠道乱战，淘宝系平台上2010年就发展起来5个大的经销商，其平均一年的回款量在3000万元，营业额差不多在5000多万元，七匹狼将其称为“五虎上将”。在2010年后，七匹狼电商开始以网络渠道经销授权的方式，对渠道进行梳理规范，同时对“五虎上将”进行“招安”。七匹狼的网络渠道授权分

46、为三个层次：第一层是基础授权，回款达到500万元就可获得基础授权，中级授权是回款量在1000万元，高级授权是3000万元。实际上，无论是“五虎上将”还是其他层次的授权，这些网店起家都是经历蹿货、低价竞争等问题。“而在拿到授权后，经销商若再有蹿货、卖假等行为，就会杀无赦。”对于网络经销商的管理，并不仅仅是简单的授权。以“五虎上将”为例，最初，这几个大经销商同在淘宝平台，时常会打价格战。被招安后，七匹狼电商部门开始挖掘他们各自的优势，帮助他们找到自己的差异化，这些大经销商有的擅长休闲产品，有的擅长商务类产品，有的擅长用户数据分析。找到各自的优势之后，钟涛对这些经销商进行了有针对性的引导。比如某家经

47、销商擅长卖裤装，那么他的任务就是盯住市场上销售业绩最好的对手，跟随对方的变化。如果该经销商的裤装品类超出了最初的预期销售额，七匹狼电商会就这个单品单独给其返点。而另一家大经销商的长处是做库存，那么七匹狼电商就针对其特点加以扶持，库存来了之后优先分给他。七匹狼还有类似于线下加盟店的“大店扶持计划”，即单独返点。据钟涛介绍，在线下，某些大区的经销商会在当地做一些品牌推广的活动，这样的运营费用总部会承担30%。线上的“五虎上将”也被视为大店，七匹狼会对他们的优势进行挖掘后，有针对性地进行扶持，这样他们就愿意一致对外了。很多传统线下品牌为了解决线上线下渠道冲突，采取了线上创立新品牌或者线上生产网络专供

48、款的策略，而七匹狼并不这么做。对于一些线上线下冲突比较严重的传统品牌，因为线下经销商库存压力比较大，而线上旗舰店在线下经销商有大量库存压力的情形下，已开始卖新品或是折扣比线下要低许多，这才会引发线下不满，从而引起线上线下的冲突。七匹狼的线下线上冲突不明显，这与七匹狼的线下模式有关。据了解，七匹狼依托加盟店扩张，按照其政策，加盟店如果3年不赚钱，总部就要收归直营，第二年不赚钱就要被监管。因此，七匹狼的线下店全国只有1000多家。在这种情况下，线下经销商往往不愿意囤货，如果能卖掉150件，往往只进100件，这样会避免因库存压力带来损失。而线下库存压力小，对于线上的折扣销售就没有那么敏感。七匹狼的电

49、商部门也并不专门的针对网络设计生产网络专供款。在传统线下渠道，经销商会根据不同的区域消费特点进行选货。钟涛指出，在互联平台，每个渠道的用户也有差异性，不同的经销商也有各自所擅长的品类。而七匹狼整个集团的sku足够多，每个线上经销商也会根据平台特点和所长来选货。网络空间虽然是无限的，但经过测算，淘宝平台上一个店面最优的款数是200270款。因此，不同经销商选出来的款式还是有很大差别。另外，线上有些款，线下店面是没有的，这并非专门生产的网络专供款。这种款型产生的途径有两个：一是某些款可能有太另类等原因，线下销售并不好，而线上的聚合效应却能把喜欢这款产品的顾客聚合起来，将这一款式变成线上专卖；另一途

50、径是，大经销商发现竞争对手或者网络品牌某款产品销售较好，便可提出将这个款式吸收成七匹狼线上专有的款式。从“独立团”到“文工团”记者在天猫平台上看到，七匹狼电商也开设了自己的官方旗舰店。从页面设计和产品配置上看，这家店不仅承担了销售任务，更多的承担了品牌宣传的任务。搭建互联网上的可控分销体系，必须形成一个金字塔式的销售体系。位于塔尖的是旗舰店，但是塔基应该是由业绩成长性良好的授权店组成，中间是“五虎上将”这样的大经销商。如果旗舰店的销售量增长过快，而使其他店铺增长缓慢，就会形成一个柱状体系，虽然旗舰店业绩可观，但品牌在整个互联网市场中所占的份额就有限。很多品牌企业为了扶持自己的电商渠道，往往是自

51、己亲力亲为，不仅是自己官方旗舰店，包括其他各个平台上的销售都由电商部门一力完成。在钟涛看来，这样方式属于“重”模式。一个品牌的电商部门不能做成重模式，而是要将分销体系搭建好并进行管理。但电商部门也会先有所尝试，比如七匹狼在天猫上开旗舰店，同时也在京东、1号店等各个开放平台上去开店或者供货。在钟涛看来，只有自己先去尝试，才知道该平台的用户特点、规则、销售增长情况等。在实践中了解每个平台之后，对经销商就容易管理了。在许多传统企业中，电商部门不是全新的事业部，就是独立的公司。传统品牌的电商部门角色一定要随着渠道的规模而进行转变，“最初是独立团，自己成立团队，老板给货，给政策，自己杀出来做出规模；第二

52、步应该是保安团，要对市场上的渠道进行规范，变身为一个执法者；第三步是文工团即先把方向定好，然后树典型，做表彰，拉动权益分配。”因此，电商部门要做网络渠道的管理者，自己需要先定好战略，然后让每个授权经销商执行自己的战术。范文五：分销渠道案例为了进一步完善渠道政策和渠道的层次提升，联想集团提出了渠道的“大联想”计划，把厂商和经销商的关系提升成一体化的联盟关系。其中厂家作为原始产品的生产者和供应者，通过渠道来出货，代理商则是厂家的销售队伍，作为厂家的一部分，跟厂家的生产部门，研发部门、制造部门一样，这种渠道相当于厂家的销售部门。以这种眼光来看待代理，联想在选择代理商时会更加严格和慎重，代理商则会更有

53、安全感和归属感。在“大联想”的内涵方面，“联想”归纳为四个“纳入”，把代理商纳入“联想”的销售、服务、培训和分配体系，进行统一设计、统一考虑。首先，在销售方面，“联想”通过渠道规划来进行，认真分析在销售环节中寻找怎样的渠道，用户会喜欢什么样的渠道，每种渠道要准备什么样的条件，什么样的职责，具备什么样的权利和义务，就像一个单位的岗位责任制一样，渠道架构怎样、组成成员有哪些、成员的责任权利，都会统筹安排，这种规划会充分发挥每个代理商的特长。培训方面，“联想”成立了大联想学院对代理商进行专业培训，培养代理的综合素质，如管理、营销、产品、技术等等。分配上“联想”重新设计了新的分配体系，除了常规的销售奖

54、励外，还设立了包括返点、培训、形象支持等在内的合作伙伴奖、超过三年合作期的风雨同舟奖等等。服务渠道方面，“联想”结合用户在售后服务方面的要求和变化、产品特点和现有代理商的销售渠道进行了调整。为了保证“大联想”机制的健全和这一计划的不断推进，“联想”还建立了一系列的监督、保障机制，成立了专门的“大联想”顾问委员会，从代理商中推选出近30家代表作顾问，他们分布在全国28个省份，都是当地的佼佼者。“大联想”渠道中的一些重大问题、前瞻性问题和期待解决的问题都会在顾问委员会中讨论，厂家和代理商一起来商量和决定。除此之外，“联想”在每个季度进行代理商的意见调整，设立总经理接待日等等，这些都已形成制度。19

55、99年，“联想”在全国200多个城市拥有2000多家分销商。“联想还在进一步完善其现在的渠道体系及其保障体系，提高渠道整体的专业化水准，使各种渠道进一步细化。“联想”认为，直销在国内的环境还不成熟，“联想”还是继续发挥已有的渠道优势。同时关注直销在中国的发展。范文六：渠道案例：apc渠道变革“逆流而动”美国apc公司apc公司（美国电力转换公司）创建于1981年，总公司位于美国罗得岛州，是世界ups第一品牌，福布斯500强企业之一，在全球拥有15家研发生产基地，年销售额150亿美元。-apc能够提供丰富的产品线资源，从小功率的bk系列（容量为700va5kva）到大功率symmetra系列和silconups系列，为企业提供从桌面系统到数据中心乃至整个企业环境的电源保护和管理方案。是名副其实的“网络不间断”电源提供商随着apc在中国7年的蓬勃发展，已拥有广泛的而忠实地客户基础及良好的品质口碑，在银行、电信、能源、政府、教育等多个行业中更加名列前茅。已成为中国ups第一品牌。伴随apc中国事业的发展，500多家渠道伙伴先后加入到apc的渠道阵营。然而伴随成长烦恼也相伴而生，渠道冲突、窜货、管理混乱等现象日渐显现，成为困扰apc的