第六章服务质量

1、服务运营思维导图构建服务企业构建服务企业（实施战略）（实施战略）结构要素结构要素管理要素管理要素服务开发服务开发设施设计设施设计选址布点选址布点能力规划能力规划服务设计因素服务蓝图前台后台顾客参与失败点机会服务流程标准与定制服务过程规模美学（环境心理）布局（服务场景）人口统计单点？多点竞争特征：容量水平区域选址方法管理排队服务人员数量接待量、最高需求服务接触服务接触服务质量服务质量管理学院 郑苏峰 A8-303 服务管理服务管理CH06 服务质量服务质量学习目标 描述和说明服务质量的五个维度描述和说明服务质量的五个维度 使用服务质量差距模型诊断服务企业的质量问题使用服务质量差距模型诊断服务企业

2、的质量问题 说明如何在服务质量设计中运用说明如何在服务质量设计中运用poka-yokepoka-yoke方法方法 构建构建“质量屋质量屋”作为质量机能展开项目中的一部分作为质量机能展开项目中的一部分 构建服务作业中统计过程控制图构建服务作业中统计过程控制图 讨论服务补救的概念讨论服务补救的概念 (7)(7) 实施步行穿越调查（实施步行穿越调查（WtAWtA）2022-3-10服务保证 作为一有效的促销手段，表现为服务组织就自身作为一有效的促销手段，表现为服务组织就自身服务质量做出一些承诺服务质量做出一些承诺 承诺在组织的服务质量达不到所承诺的标准与水承诺在组织的服务质量达不到所承诺的标准与水平

3、时，组织愿为此对顾客进行赔偿平时，组织愿为此对顾客进行赔偿 服务保证可降低顾客感知风险、提升消费信心 服务保证促使企业聚焦于顾客需求与质量控制 服务保证能激发顾客的抱怨热情 服务质量管理服务质量管理5管理主题 每个管理者都应该优先考虑质量每个管理者都应该优先考虑质量质量对于顾客的重要性质量对于顾客的重要性从顾客角度定义质量很困难从顾客角度定义质量很困难质量和成本紧密相关质量和成本紧密相关顾客忠诚度顾客忠诚度企业长期成功的条件企业长期成功的条件6质量堤坝质质量量堤堤坝坝人人类类社社会会我们生活在质量堤坝的后面。我们生活在质量堤坝的后面。美国著名质量管理专家朱兰美国著名质量管理专家朱兰7如果99.

4、9%已经足够好的话 每天会有每天会有1212个新生儿被错交到其它婴儿的父母手中；个新生儿被错交到其它婴儿的父母手中；v 每小时会有每小时会有18322份邮件发生投递错误；份邮件发生投递错误；v 每年会有每年会有114500双不成对的鞋被装船运走；双不成对的鞋被装船运走；v 今年会有今年会有20 000个误开的处方；个误开的处方；v 资料来源：资料来源：ASQ美国质量学会美国质量学会8那么，99.9999%足够好了吗？ 美国阿波罗登月计划共有美国阿波罗登月计划共有560560万个零部件，如果其零部件万个零部件，如果其零部件的质量合格率为的质量合格率为99.9999%99.9999%的话的话只能做

5、太空鲁滨逊了，只能做太空鲁滨逊了，伪劣零件害死人啊！伪劣零件害死人啊！v 那么那么火箭上天之后将有火箭上天之后将有6000多个零件出现故障多个零件出现故障9质量如何控制？公司的服务质量参差公司的服务质量参差不齐，如何才能将质不齐，如何才能将质量保持在高水平呢？量保持在高水平呢？定义服务质量P101 顾客对服务质量满意定义顾客对服务质量满意定义 将对接受的服务的感知与对服务的期望相比较将对接受的服务的感知与对服务的期望相比较 当感知超出期望时，服务被认为是具有特别质量当感知超出期望时，服务被认为是具有特别质量 当没有达到期望时，服务注定是不可接受的当没有达到期望时，服务注定是不可接受的 当期望与

6、感知一致时，质量是令人满意的当期望与感知一致时，质量是令人满意的高兴、惊讶顾客感知的服务质量期望的服务质量体验到的服务质量营销活动口头宣传市场形象顾客需要企业形象技术质量WHAT功能质量HOW图：顾客感知的服务质量的形成过程合理承诺并超越承诺是营销中非常好的策略预期服务（ES）感知服务（PS）服务质量维度：可靠性响应性保证性移情性有形性 感知服务质量1. 超出期望 ESPS（失败质量）6.2.1服务质量的五个要素 可靠性可靠性 响应性响应性 保证性保证性 移情性移情性 有形性有形性u可靠性：可靠性：u例如，飞机票上写的航班时间就是航空公司对乘客的例如，飞机票上写的航班时间就是航空公司对乘客的承

7、诺。服务可靠的航空公司应当准确无误地执行航班承诺。服务可靠的航空公司应当准确无误地执行航班时间。时间。u如果不能如约准时起降，那么客舱服务得再好也很难如果不能如约准时起降，那么客舱服务得再好也很难使乘客在总体上感知好的服务质量。使乘客在总体上感知好的服务质量。 服务质量的服务质量的5 5个维度个维度u响应性：帮助顾客及并迅速提供服务的愿望响应性：帮助顾客及并迅速提供服务的愿望 当你在餐厅用餐时，你也许向服务员提出过这样的要求：当你在餐厅用餐时，你也许向服务员提出过这样的要求：“小姐，麻烦你拿点餐巾纸好吗小姐，麻烦你拿点餐巾纸好吗?”?” 你可能会遇到三种你可能会遇到三种“回答回答”： 不说话。

8、直接取来给你；不说话。直接取来给你； “等会儿等会儿”； “好的，请稍等，我马上给您拿好的，请稍等，我马上给您拿”。 这三种回答有可能在拿餐巾纸的时间上是一样的，这三种回答有可能在拿餐巾纸的时间上是一样的，但是它给你的感受是不同的。但是它给你的感受是不同的。 你更喜欢哪一种你更喜欢哪一种? ? 服务质量的服务质量的5 5个维度个维度 花旗银行将用户对服务花旗银行将用户对服务“反应性反应性”的期望具体化的期望具体化为两条服务要求，为两条服务要求， 即即“电话铃响电话铃响1010秒钟内必须有人接秒钟内必须有人接” “顾客来信必须在顾客来信必须在2 2天内做出答复天内做出答复”u响应性：帮助顾客及并

9、迅速提供服务的愿望响应性：帮助顾客及并迅速提供服务的愿望 服务质量的服务质量的5 5个维度个维度u调查显示：如果顾客就餐的等候时间超出调查显示：如果顾客就餐的等候时间超出4040分钟，即便分钟，即便那里的饭菜再好吃，绝大多数客人也不会耐心等候。那里的饭菜再好吃，绝大多数客人也不会耐心等候。u柯达彩扩店的立等可取业务柯达彩扩店的立等可取业务u诺基亚手机诺基亚手机1 1小时维修服务小时维修服务u中国移动的中国移动的4848小时投诉处理制度小时投诉处理制度u响应性：帮助顾客及并迅速提供服务的愿望响应性：帮助顾客及并迅速提供服务的愿望 服务质量的服务质量的5 5个维度个维度u保证性。员工表达出的自信与

10、可信的知识、礼节保证性。员工表达出的自信与可信的知识、礼节和能力和能力 服务质量的服务质量的5 5个维度个维度 航空公司良好的飞行记录，资深的飞行员。航空公司良好的飞行记录，资深的飞行员。 一家缺乏能力和信用的银行是难以开展业务的。一家缺乏能力和信用的银行是难以开展业务的。u保证性。员工表达出的自信与可信的知识、礼节保证性。员工表达出的自信与可信的知识、礼节和能力和能力 服务质量的服务质量的5 5个维度个维度山东馆礼仪人员培训山东馆礼仪人员培训u移情性：设身处地为顾客着想和对顾客给予特别移情性：设身处地为顾客着想和对顾客给予特别的关注的关注 例如空中小姐理解顾客的特殊需要，对独自出行的儿童给予

11、特别照顾。 服务质量的服务质量的5 5个维度个维度北京王府井饭店：关怀性服务带来回头客北京王府井饭店：关怀性服务带来回头客对于第一次入住的客人，总机和各服务部门就能叫出客对于第一次入住的客人，总机和各服务部门就能叫出客人的名字。多次入住的客人，门童会高兴地说：人的名字。多次入住的客人，门童会高兴地说：“您又来您又来了！了！”在房间里，印有客人名字的信封、浴袍、毛巾早已在房间里，印有客人名字的信封、浴袍、毛巾早已备好了。备好了。曾有一位外国人，突然想抽古巴雪茄，礼宾部一个电话曾有一位外国人，突然想抽古巴雪茄，礼宾部一个电话打到香港，雪茄烟当晚就送到客人手里。因此，王府饭店打到香港，雪茄烟当晚就送

12、到客人手里。因此，王府饭店的回头客特别多。的回头客特别多。u移情性：设身处地为顾客着想和对顾客给予特别移情性：设身处地为顾客着想和对顾客给予特别的关注的关注 服务质量的服务质量的5 5个维度个维度u有形性：有形的设施、设备、人员和通信器材的有形性：有形的设施、设备、人员和通信器材的外表外表 如中国国际航空公司凤凰图案和充满中国文化特色的空中如中国国际航空公司凤凰图案和充满中国文化特色的空中小姐的制服。小姐的制服。 服务质量的服务质量的5 5个维度个维度质量维度顾客可能会提出的问题的例子可靠性如果律师说他将在15分钟后给我回电话，他是否会做到？我的电视是否一次就修理好了？响应性如果出了问题，企业

13、是否会立即予以解决？有线电视公司是否愿意告诉我安装工人到来的具体时间？保证性银行出纳员是否能够熟练地处理我的交易？牙医看上去是否很专业？移情性搬运公司是否愿意适应我的时间安排？航空公司是否有24小时免费订票电话？我的医生是否可以避免使用医学术语？有形性酒店的设施是否有吸引力？水暖工在踏上我家地毯前是否脱掉了他沾满泥浆的鞋子？6.2.2 6.2.2 服务质量差距模型服务质量差距模型口口 碑碑个个人需求人需求过去的经历过去的经历GAP 1实际感受的服务实际感受的服务 GAP 5顾客期望的服务顾客期望的服务GAP 3内部设计的服务标准内部设计的服务标准GAP 2管理管理层对于顾客层对于顾客期待的期待

14、的感知感知对顾客的了解对顾客的了解GAP 4服务的传递服务的传递顾客层顾客层公司公司层层 测量服务期望与服务感知之间的差距是服务领先的服务企业测量服务期望与服务感知之间的差距是服务领先的服务企业了解顾客反馈的经常性过程了解顾客反馈的经常性过程服务质量差距模型服务质量差距模型P104P104差距5差距1差距2差距3差距4差距差距5 = 5 = 差距差距1 + 1 + 差距差距2 + 2 + 差距差距3 + 3 + 差距差距4 4服务质量差距模型服务质量差距模型实际实际感受的服感受的服务务GAP 5顾客期望顾客期望的服的服务务【案例案例1 1】 一家餐馆可能改进他的厨房设备和流程，以一家餐馆可能改

15、进他的厨房设备和流程，以确保顾客等待的时间最长不超过确保顾客等待的时间最长不超过1515分钟。可是，分钟。可是，如果顾客在如果顾客在1010分钟之后就开始感到不耐烦，这个分钟之后就开始感到不耐烦，这个系统就会产生顾客不满。如果对改进流程做一番系统就会产生顾客不满。如果对改进流程做一番调查，管理者就会发现顾客对等待时间的容忍限调查，管理者就会发现顾客对等待时间的容忍限度是度是1010分钟而不是分钟而不是1515分钟。分钟。市场研究差距市场研究差距1 1不知客戶期望什么如何消除改进市场调查改进市场调查。例如。例如总经总经理理信箱、信箱、警察局报案系统警察局报案系统的的设置设置保持管理层与一线员工的

16、保持管理层与一线员工的沟通顺畅沟通顺畅论坛、BBS、在线客服等预先期望预先期望的服的服务务管理管理层对顾客层对顾客期待的期待的感知感知GAP 1【案例案例2 2】 酒店商务客人都习惯在早餐以后结账，并期望酒店商务客人都习惯在早餐以后结账，并期望结账越快越好。许多酒店的管理人员明知这一点，结账越快越好。许多酒店的管理人员明知这一点，却还是听凭客人在结账时排却还是听凭客人在结账时排1010到到2020分钟的队，因为分钟的队，因为他们不想在结账高峰期再雇佣人来满足顾客。他们不想在结账高峰期再雇佣人来满足顾客。 万豪酒店认为这个问题值得关注，于是发明了万豪酒店认为这个问题值得关注，于是发明了快速结账系

17、统。客人在头天晚上便接到账单。第二快速结账系统。客人在头天晚上便接到账单。第二天早上只需将账单连同钥匙放在前台就可以了。天早上只需将账单连同钥匙放在前台就可以了。设计差距设计差距2 2没有选择正确的服务设计和标准主要成因服务的设计拙劣服务的设计拙劣甚至不甚至不可行。可行。服务目标设定服务目标设定有有问题问题。如何消除服务蓝图服务蓝图的的设计设计，规划规划最佳的最佳的服务服务流程。流程。内部设计的服务标准内部设计的服务标准GAP 2管理管理层对顾客层对顾客期望期望的的感知感知【案例案例3 3】 某酒店餐厅，一个来自台湾的旅游团正在用餐某酒店餐厅，一个来自台湾的旅游团正在用餐，服务员小姐发现一位，

18、服务员小姐发现一位7070多岁的老年人的饭碗已空多岁的老年人的饭碗已空时，就轻步上前问道：时，就轻步上前问道：“先生，您先生，您还要饭还要饭吗？吗？”那那位老先生摇了摇头，服务小姐又问道：位老先生摇了摇头，服务小姐又问道：“那么先生那么先生您完了您完了吗？吗？”只见那位先生冷笑起来：只见那位先生冷笑起来：“小姐，我小姐，我今年已经今年已经7070多岁了，自食其力，这辈子还没落到要多岁了，自食其力，这辈子还没落到要饭的地步，怎么会还要饭呢？我的身体还硬朗得很饭的地步，怎么会还要饭呢？我的身体还硬朗得很呢，一下子不会完的。呢，一下子不会完的。”服务小姐顿时哑口无言。服务小姐顿时哑口无言。一致性差距

19、一致性差距3 3沒有依照标准传递服务主要成因：人力人力资源资源政策有政策有问题问题。例如。例如招聘招聘到到错误错误的的员工员工、员工员工的的技术技术不足、缺乏不足、缺乏授权授权和和团队团队合作等。合作等。服务传递服务传递GAP 3內部內部设计服务标准设计服务标准【案例案例4 4】 真功夫与面点王、嘉旺被称作深圳中式快餐三真功夫与面点王、嘉旺被称作深圳中式快餐三巨头巨头。顾客点餐秒内餐必到，这是真功夫对消顾客点餐秒内餐必到，这是真功夫对消费者的承诺。如果超过秒就可拨打真功夫的全费者的承诺。如果超过秒就可拨打真功夫的全国客服热线国客服热线400-600-9900400-600-9900，马上就有人

20、帮你解决。，马上就有人帮你解决。5 5月月2020日学生营养日之际，中式快餐第一品牌真功夫日学生营养日之际，中式快餐第一品牌真功夫再次宣布其叫板洋快餐的另一策略：全国再次宣布其叫板洋快餐的另一策略：全国260260多家真多家真功夫餐厅承诺不向孩子推销甜点和小食。此后餐厅功夫餐厅承诺不向孩子推销甜点和小食。此后餐厅员工不能向带着小孩的顾客建议或介绍任何的甜点员工不能向带着小孩的顾客建议或介绍任何的甜点和小食。和小食。 实际传递的服务和对外沟通间的差距实际传递的服务和对外沟通间的差距4 4实际的服务绩效和先前的承诺不符合如何消除适度保证与承诺适度保证与承诺。例如。例如化妆化妆品品店店对对外的外的宣

21、传保证无条将宣传保证无条将件退件退款款，实际实际上上却无法却无法到。到。服务传递服务传递GAP 4顾客感知顾客感知 市场调查差距市场调查差距 战略：战略：改进市场调查、增进管理者和员工间的交流、减少管理改进市场调查、增进管理者和员工间的交流、减少管理层次、缩短与顾客的距离层次、缩短与顾客的距离 设计差距设计差距 战略战略: : 设定目标和将服务传递工作标准化设定目标和将服务传递工作标准化 一致性差距一致性差距 战略战略: : 招聘、培训、工作设计招聘、培训、工作设计 实际传递的服务和对外沟通间的差距实际传递的服务和对外沟通间的差距 战略：战略：提供不夸张的承诺和信息给一线服务人员提供不夸张的承

22、诺和信息给一线服务人员服务质量差距模型服务质量差距模型服服务务质质量量管管理理模模式式准确了解顾客实际的期望使制定的服务标准体现期望使服务绩效达到服务标准使服务承诺符合服务实绩缩小服务质量差距服务质量差距模型服务质量差距模型课后思考 以小组为单位，讨论分析学校食堂的服务质量管以小组为单位，讨论分析学校食堂的服务质量管理差距模型与及其提高策略。理差距模型与及其提高策略。 包车服务包车服务 校园快递校园快递 校医室校医室 图书馆图书馆6.3 测量服务质量6.3.1 SERVQUAL6.3.1 SERVQUAL方法方法 用途：按照用途：按照5 5个质量维度，用调查问卷的方式，测个质量维度，用调查问卷

23、的方式，测量量服务质量差距服务质量差距。 做法：调查分两部分，并进行对比，找出差距做法：调查分两部分，并进行对比，找出差距顾客对某类服务业的服务期望顾客对某类服务业的服务期望顾客对某个服务企业的服务感知顾客对某个服务企业的服务感知问卷说明：这项调查旨在了解您对于某类服务的看法。您认为提供说明：这项调查旨在了解您对于某类服务的看法。您认为提供 服务的企业应在多大程度上满足下列服务特征。从每个陈述后面的服务的企业应在多大程度上满足下列服务特征。从每个陈述后面的7 7个个数字中选出您认为最适合的。完全必要选数字中选出您认为最适合的。完全必要选7 7，完全不必要选，完全不必要选1 1。如果认。如果认为

24、适中即可，请选择中间的数字。您的回答没有对错，我们最关心的为适中即可，请选择中间的数字。您的回答没有对错，我们最关心的是您对服务的看法是您对服务的看法 （1 1）展开问卷调查，由顾客打分。）展开问卷调查，由顾客打分。 （2 2）计算）计算SERVQUALSERVQUAL分数分数 SQ SQ除以除以2222得到单个顾客的得到单个顾客的SERVQUALSERVQUAL分数，然后将所分数，然后将所有顾客的有顾客的SERVQUALSERVQUAL分数加总再除以顾客数目，得到企分数加总再除以顾客数目，得到企业想要的业想要的平均平均SERVQUALSERVQUAL分数分数。SERVQUAL方法 SQSQ为

25、正为正，服务质量高于期望水平或高于一般水平，服务质量高于期望水平或高于一般水平 SQSQ为负为负，说明提供的服务没有达到顾客的要求，必，说明提供的服务没有达到顾客的要求，必须尽快改进须尽快改进 SQSQ趋近于零趋近于零，意味着企业提供了正常的服务，恰好，意味着企业提供了正常的服务，恰好满足了顾客的需求满足了顾客的需求SERVQUAL方法6.3.2 服务质量的范围 内容内容 是否执行了标准化程序？是否执行了标准化程序？ 过程过程 服务顺序是否恰当？服务顺序是否恰当？结构结构 有形设施有形设施 组织设计组织设计 同僚评估同僚评估结果结果 服务结果是否恰当？服务结果是否恰当？影响影响 怎样评价宏观的

26、影响，服务的可获性如何？怎样评价宏观的影响，服务的可获性如何？案例：测量医疗门诊的服务质量质量标准描述可能的测量方法内容医疗过程的评价检查医疗记录与国家医护标准的一致性过程护理中时间的顺序和患者与医护人员的交互使用检查表检查其与程序是否一致对患者进行访问结构有形设施、设备、人员表现和医护人员资格记录患者等候时间，记录当班医生与注册护士的比例，记录设备使用情况结果经护理后，患者健康状况的变化记录死亡率作为失败的衡量指标，记录用抱怨数量表示的患者的不满意水平，记录外科手术中切除的病变器官书影响适应性、可获性、易接近性和对社区医疗门诊的所有影响记录因缺乏医疗保险和资金来源而不能就医的患者数量，记录患

27、者来就医的远近及交通工具6.4 通过设计提高服务质量4 4种方法：种方法： 服务包中的质量合成服务包中的质量合成 田口式方法田口式方法超强设计超强设计 PokaPoka-Yoke-Yoke防故障设计防故障设计 质量机能展开质量机能展开质量屋质量屋 服务包中的质量合成服务包中的质量合成 支持性设施支持性设施 辅助物品辅助物品 显形服务显形服务 隐性服务隐性服务 信息信息 设计服务包的质量标准（三个步骤）设计服务包的质量标准（三个步骤） 确定服务包四个方面的基本要求（标准）确定服务包四个方面的基本要求（标准） 细化基本要求，落实为不同的检查项目，建立细化基本要求，落实为不同的检查项目，建立检查检查

28、标准标准 检查这些项目，如有与标准不一致时，予以检查这些项目，如有与标准不一致时，予以纠正纠正 举例：经济型旅店的服务包质量合成举例：经济型旅店的服务包质量合成经济型旅店的经济型旅店的服务包、质量标准及矫正行动服务包、质量标准及矫正行动服务包要素要求测量方法不一致时的矫正行动支持性设施建筑外表衣柜无漆片脱落干净、有衣架重新粉刷清扫、更换辅助物品电视机手纸接收清楚卫生间有手纸修理或更换补充6.4.2田口式方法超强设计57 稳健设计的原理如下：烧制陶瓷产品时，假如你不能精确控稳健设计的原理如下：烧制陶瓷产品时，假如你不能精确控制炉内温度，达不到你所用陶土的温度要求，将致使陶瓷产制炉内温度，达不到你

29、所用陶土的温度要求，将致使陶瓷产品出现质量问题。这种情况一般有品出现质量问题。这种情况一般有2 2种解决方法。常见的一种解决方法。常见的一种是想办法控制炉温。种是想办法控制炉温。 田口玄一却提供了一种截然不同的方法：抛开炉子问题，寻田口玄一却提供了一种截然不同的方法：抛开炉子问题，寻找一种对温度变化不太敏感的陶土。这就是稳健设计。稳健找一种对温度变化不太敏感的陶土。这就是稳健设计。稳健设计是田口玄一创立的质量工程观中的一个分支，由田口玄设计是田口玄一创立的质量工程观中的一个分支，由田口玄一发展而成，因此通常被人们称之为一发展而成，因此通常被人们称之为 田口法田口法 。田口式方法稳健设计58田口

30、式方法质量观 改变质量定义：由改变质量定义：由“达到产品规格达到产品规格”改为改为“达到目标要求和达到目标要求和尽量减少产品变异尽量减少产品变异”。 质量偏离用户需求时，相关成本会随之增长质量偏离用户需求时，相关成本会随之增长 质量损失的相关成本包括顾客的不满意成本、保证和服务成质量损失的相关成本包括顾客的不满意成本、保证和服务成本、内部检查、维修、废品成本，以及社会成本本、内部检查、维修、废品成本，以及社会成本目标导向的质量目标导向的质量 不能接受不能接受差差好好最好最好高损失高损失损失损失低损失低损失频率频率下限下限目标目标上限上限 标准规格标准规格目标导向的质量管理生产目标导向的质量管理

31、生产的属于的属于“最好最好”类别的产类别的产品更多一些品更多一些目标导向的质量使产目标导向的质量使产品接近于目标值品接近于目标值符合性导向的质量使产符合性导向的质量使产品位于品位于3个标准偏差内个标准偏差内L = D2C式中式中L =社会损失社会损失D = 与目标值的方差与目标值的方差C = 标准规格限度内标准规格限度内的偏差成本的偏差成本6.4.3Poke-Yoke防故障设计 倡导倡导“傻瓜也会做傻瓜也会做”的设计思想的设计思想 工具工具Poka-YokePoka-Yoke，其含义是避免出错，译为，其含义是避免出错，译为防故障防故障系统系统 服务错误服务错误产生于员工和顾客两方面产生于员工和

32、顾客两方面，然后从两方面，然后从两方面制定防范措施。制定防范措施。 墨菲定律墨菲定律 悬挂悬挂1616个火箭加速度计，每种有两个安装方法。个火箭加速度计，每种有两个安装方法。1 1个个正确，正确，1 1个错误。个错误。 1616个全装错了！个全装错了！ 如果有两种选择，其中一种如果有两种选择，其中一种将导致灾难，则必定有人作出将导致灾难，则必定有人作出这样的选择！这样的选择！Poke-Yoke防故障设计Poke-Yoke防故障设计Poka-yakePoka-yake案例：麦当劳薯条铲、工作区的镜子、机场只能携带一个案例：麦当劳薯条铲、工作区的镜子、机场只能携带一个包上机的工具、维持排队秩序带、

33、提醒约会的备忘电话、飞机上可自包上机的工具、维持排队秩序带、提醒约会的备忘电话、飞机上可自动关启电灯的厕所门锁动关启电灯的厕所门锁简单而有效简单而有效有形的设计有形的设计和和标准作业程序标准作业程序来限制员工行使判断。来限制员工行使判断。微软的微软的WORDWORD，当你的输入不合乎规范时，会听到，当你的输入不合乎规范时，会听到“嘟嘟”的一声。的一声。Poke-Yoke防故障设计Poke-Yoke防任务性错误具有颜色代码的收银机按键具有颜色代码的收银机按键Poke-Yoke防任务性错误美国卡迪拉克的汽车服务员就在车顶放置各种颜色的美国卡迪拉克的汽车服务员就在车顶放置各种颜色的牌子。这样，他们一

34、眼就能从一大片汽车中认出来下面该牌子。这样，他们一眼就能从一大片汽车中认出来下面该处理哪一辆车。处理哪一辆车。Poke-Yoke防处理性错误一家大连锁酒店，当门童迎接新到的客人时，会问客一家大连锁酒店，当门童迎接新到的客人时，会问客人是否是第一次来酒店，如果客人回答他以前来过，门童人是否是第一次来酒店，如果客人回答他以前来过，门童就会悄悄拉一下耳朵，这样前台人员会热情地向客人打招就会悄悄拉一下耳朵，这样前台人员会热情地向客人打招呼说：呼说： 欢迎您回来。欢迎您回来。 Poke-Yoke防处理性错误韩国的一家主题公司使用一种强迫性的防错设计：将韩国的一家主题公司使用一种强迫性的防错设计：将所有新

35、员工的裤兜缝起来，确保他们时刻保持正规礼仪，所有新员工的裤兜缝起来，确保他们时刻保持正规礼仪，不把手插在裤兜里。不把手插在裤兜里。 Poke-Yoke防有形性错误Poke-Yoke防顾客错误美国佛罗里达州的一间饭店有美国佛罗里达州的一间饭店有300300个座位，他们的呼叫个座位，他们的呼叫器堪称低成本纠偏系统的典范。由于通常顾客要花器堪称低成本纠偏系统的典范。由于通常顾客要花4545分钟分钟等座，经理就给客人提供小型呼叫器，这样客人既可以在等座，经理就给客人提供小型呼叫器，这样客人既可以在外面游览又不会错过座位。外面游览又不会错过座位。 Poke-Yoke防顾客错误食堂摆置一些托盘柜或回收箱，

36、提醒学生送回就餐时食堂摆置一些托盘柜或回收箱，提醒学生送回就餐时用的托盘。用的托盘。 质量屋 思想思想 产品设计应反映顾客的期望和偏好产品设计应反映顾客的期望和偏好 要求要求 市场营销、设计、工程和制造职能有机市场营销、设计、工程和制造职能有机结合在一起结合在一起 工具：工具：质量屋质量屋Service management沃尔沃村质量屋沃尔沃村质量屋 确定用户需求确定用户需求 确定产品或服务满足用户需求的方式确定产品或服务满足用户需求的方式 将用户需求与这些方式联系起来将用户需求与这些方式联系起来 明确这些方式这间存在的关系明确这些方式这间存在的关系 使用重要性评分使用重要性评分 对竞争者产

37、品进行评价对竞争者产品进行评价质量屋用户需要什用户需要什么么关系矩阵关系矩阵技术属性及评估技术属性及评估怎样满足用户需求怎样满足用户需求关系关系竞争者分析竞争者分析质量屋服务要素顾客期望顾客感知 沃尔沃村决定通过与其他沃尔沃经销沃尔沃村决定通过与其他沃尔沃经销商的服务传递系统的比较来评估自身的服商的服务传递系统的比较来评估自身的服务传递系统，识别可改进其竞争地位的领务传递系统，识别可改进其竞争地位的领域。首要步骤是构建一个质量屋域。首要步骤是构建一个质量屋沃尔沃村质量屋示例用户重要度比例用户重要度比例19 (9 = 最高最高分分)，质量屋烟囱质量屋烟囱表示顾客认为他表示顾客认为他们的每一期望的

38、们的每一期望的重要性重要性可靠性可靠性9响应性响应性 7保证性保证性6移情性移情性 4有形性有形性2用户需要什么用户需要什么（顾客期望）（顾客期望）What the CustomerWantsRelationshipMatrixTechnicalAttributes andEvaluationHow to SatisfyCustomer WantsInterrelationshipsAnalysis ofCompetitors沃尔沃村质量屋示例相对重要性相对重要性What the CustomerWantsRelationshipMatrixTechnicalAttributes andEva

39、luationHow to SatisfyCustomer WantsInterrelationshipsAnalysis ofCompetitors如何满足用户需求如何满足用户需求（服务要素）（服务要素）质量屋的列质量屋的列包括了包括了管理者能操纵的、管理者能操纵的、用来满足顾客期望用来满足顾客期望的服务要素的服务要素沃尔沃村质量屋示例设设备备信信息息训训练练态态度度能能力力What the CustomerWantsRelationshipMatrixTechnicalAttributes andEvaluationHow to SatisfyCustomer WantsInterrela

40、tionshipsAnalysis ofCompetitors我们能做的事情我们能做的事情之间的相关性之间的相关性（服务要素）（服务要素）质量屋的屋顶用质量屋的屋顶用来表示每对服务来表示每对服务要素之间的相关要素之间的相关强度强度强强中等中等弱弱*相关性*设设备备信信息息训训练练态态度度能能力力沃尔沃村质量屋示例可以为改进服可以为改进服务质量提供有务质量提供有用的支点用的支点可靠性可靠性9响应性响应性7保证性保证性6移情性移情性 4有形性有形性2What the CustomerWantsRelationshipMatrixTechnicalAttributes andEvaluationHo

41、w to SatisfyCustomer WantsInterrelationshipsAnalysis ofCompetitors标出顾客期望与服务要素间的联系，标出顾客期望与服务要素间的联系，09 (9 = 非常强的联系非常强的联系)不同的服务要素影响公司满足不同顾客期望的能力决定不同的服务要素影响公司满足不同顾客期望的能力决定相对重要性相对重要性8352979536523沃尔沃村质量屋示例*设设备备信信息息训训练练态态度度能能力力What the CustomerWantsRelationshipMatrixTechnicalAttributes andEvaluationHow to

42、SatisfyCustomer WantsInterrelationshipsAnalysis ofCompetitors沃尔沃村质量屋示例权重分数权重分数可靠性可靠性9响应性响应性7保证性保证性6移情性移情性 4有形性有形性2相对重要性相对重要性8352979536523*设设备备信信息息训训练练态态度度能能力力127 82 63 102 65赋予服务要素权赋予服务要素权重衡量顾客评价重衡量顾客评价服务要素的重要服务要素的重要性性 (加权分加权分=顾顾客期望权重客期望权重*相相关强度）关强度）What the CustomerWantsRelationshipMatrixTechnicalA

43、ttributes andEvaluationHow to SatisfyCustomer WantsInterrelationshipsAnalysis ofCompetitors沃尔沃村质量屋示例服务要素改进的服务要素改进的困难等级困难等级(1表示表示最困难）最困难）高等级高等级服务，公司有可服务，公司有可能无法提供能无法提供。权重分数权重分数可靠性可靠性9响应性响应性7保证性保证性6移情性移情性 4有形性有形性2相对重要性相对重要性8352979536523*设设备备信信息息训训练练态态度度能能力力127 82 63 102 65改进的难度等级改进的难度等级4 5 1 3 2What t

44、he CustomerWantsRelationshipMatrixTechnicalAttributes andEvaluationHow to SatisfyCustomer WantsInterrelationshipsAnalysis ofCompetitors沃尔沃村质量屋示例评估竞争者：顾客评估竞争者：顾客调查（调查（5分制），分制），服务调查（服务调查（）优劣势分析优劣势分析权重分数权重分数可靠性可靠性9响应性响应性7保证性保证性6移情性移情性 4有形性有形性2相对重要性相对重要性8352979536523*设设备备信信息息训训练练态态度度能能力力127 82 63 102 65

45、改进的难度等级改进的难度等级4 5 1 3 21 2 3 4 5沃尔沃沃尔沃经销商经销商与沃尔沃其他经销商比较与沃尔沃其他经销商比较 战略评估和目标设定：相比其他经销商战略评估和目标设定：相比其他经销商，顾客期望顾客期望上，除了响应性外，顾客对其他上，除了响应性外，顾客对其他方面都满意；方面都满意；服务要素服务要素上，态度和信息，沃上，态度和信息，沃尔沃村处于领先地位，能力、训练、设备上尔沃村处于领先地位，能力、训练、设备上暴露出问题。训练最高暴露出问题。训练最高加权分加权分，第一批投资，第一批投资应是训练。从应是训练。从相关性相关性上，训练与态度、能力上，训练与态度、能力、设备都有关。、设备

46、都有关。改进困难改进困难上，训练仅排在第上，训练仅排在第4 4，因此应该提升训练服务。，因此应该提升训练服务。沃尔沃村质量屋示例Service management沃尔沃村质量屋示例质量屋序列设计特性设计特性专用元件专用元件质量屋质量屋2顾客需求顾客需求设计特性设计特性质量屋质量屋1专用元件专用元件生产流程生产流程质量屋质量屋3生产流程生产流程质量计划质量计划质量屋质量屋4有效使用资源以实现用户需求有效使用资源以实现用户需求6.5 步行穿越调查 服务传递过程必须在顾客体验的自始至终与顾客期望一致服务传递过程必须在顾客体验的自始至终与顾客期望一致 步行穿越调查是一种步行穿越调查是一种以顾客为焦点

47、的、用以发现待改进领以顾客为焦点的、用以发现待改进领域的调查域的调查 设计步行穿越调查设计步行穿越调查 顾客与服务系统交互的流程图 划分主要的服务传递过程阶段 每一阶段内均具有一定数量的根据顾客的观察而得出的结论（结论应以陈述句形式表达） 五点量法 FitzsimmonsFitzsimmons为餐厅提高服务质量开发的方法为餐厅提高服务质量开发的方法 调查内容涉及顾客在餐厅用餐的整个经历过程调查内容涉及顾客在餐厅用餐的整个经历过程 调查问卷包含九大类共调查问卷包含九大类共4242个问题。个问题。如饭店就餐整个过程：停车场、步入餐馆、被如饭店就餐整个过程：停车场、步入餐馆、被欢迎、等座、被引座、点

48、菜、上菜和饮料、收欢迎、等座、被引座、点菜、上菜和饮料、收到账单和结账、离店到账单和结账、离店步行穿越调查（WtA）WtA 5个步骤 首先绘制一张顾客消费的流程图首先绘制一张顾客消费的流程图 然后按照消费流程，列出顾客所能接触到的各个方面（然后按照消费流程，列出顾客所能接触到的各个方面（4242个问题），并设计成调查问卷个问题），并设计成调查问卷 第三，让顾客拿着调查问卷在消费过程中填写每一个问题第三，让顾客拿着调查问卷在消费过程中填写每一个问题。为了鼓励顾客参与，给予顾客一些奖励。为了鼓励顾客参与，给予顾客一些奖励 第四，统计和分析，找出顾客满意和不满意之处第四，统计和分析，找出顾客满意和不

49、满意之处 最后，按照调查结论，结合公司情况，进行改进最后，按照调查结论，结合公司情况，进行改进 质量成本质量成本 统计过程控制统计过程控制 无条件服务保证无条件服务保证6.6 实现服务质量6.6.1质量成本ISO8402:1994ISO8402:1994给出了质量成本的定给出了质量成本的定义，质量成本（义，质量成本（quality-related quality-related costscosts）是指）是指“为了为了确保和保证满意确保和保证满意的质量的质量而发生的费用以及没有而发生的费用以及没有达到达到满意的质量满意的质量所造成的损失。所造成的损失。”质量成本质量成本预防成本预防成本检查检

50、查成本成本内部内部失败失败成本成本外部外部失败失败成本成本图图68质量成本的构成质量成本的构成质量成本预防成本预防成本 与避免失败发生或检查与避免失败发生或检查成本最低化有关的活动成本最低化有关的活动或工作的费用。或工作的费用。 质量计划成本质量计划成本； 招聘和选择；招聘和选择； 培训项目；培训项目； 质量改进计划。质量改进计划。检查成本检查成本 检查服务状况，确定是检查服务状况，确定是否符合质量标准所发生否符合质量标准所发生的费用。的费用。 定期检查；定期检查； 检查、平衡、证实；检查、平衡、证实； 过程控制过程控制 搜集质量数据搜集质量数据质量成本 内部失败内部失败成本成本 在传在传交付

51、前改正不符合交付前改正不符合标准的工作所发生的费标准的工作所发生的费用。用。 废弃废弃的表格和报告；的表格和报告； 返工；返工； 机器停机时间机器停机时间 外部失败外部失败成本成本 在交付后改正不符合标在交付后改正不符合标准的工作准的工作所发生的费用所发生的费用或为满足顾客特殊需要或为满足顾客特殊需要而发生的费用。而发生的费用。 利息惩罚的赔付；利息惩罚的赔付； 调查时间调查时间 法律的评判法律的评判 反面的口碑反面的口碑 未来业务损失未来业务损失质量成本外部成本外部成本内部内部损失损失预防成本预防成本鉴定鉴定成本成本总成本总成本质量改进质量改进质量成本典型的质量成本比率种类种类费根保姆费根保

52、姆朱兰和戴明朱兰和戴明预防成本5100.55鉴定成本20501050故障成本6570内部：2540外部：2040质量总成本100100典型的质量成本比率典型的质量成本比率预防观念：预防VS.控制控制控制预防预防￥较少的预防较少的预防成本成本 检验检验/鉴鉴定成本定成本故障成本故障成本￥较多的预防较多的预防成本成本￥检验检验/鉴鉴定成本定成本￥极低的故障极低的故障成本成本预防会不预防会不会提高成会提高成本？本？对质量改善的成本的两种观点质量改进质量改进传统的观点传统的观点戴明的观点戴明的观点增加增加 鉴定成本鉴定成本提高提高 过程质量过程质量结果：结果：质量改善质量改善成本增加成本增加质量改善质

53、量改善成本降低成本降低 成本决策的依据成本决策的依据控制成本所增加的控制成本所增加的费用费用不大于不大于结果结果成本所造成的成本所造成的损失损失。可控成本增加所带来的可控成本增加所带来的经济效益经济效益足足以抵消以抵消由于质量问题造成的由于质量问题造成的损失损失。101质量成本费用总控制成本故障成本预防成本+鉴定成本最佳值点M符合质量要求的程度100%完美100%缺陷P费用图图69质量成本特性曲线示意图质量成本特性曲线示意图质量成本6.6.2统计过程控制 服务绩效常通过服务绩效常通过关键指标关键指标判断判断 例如，一所高中的教育质量可以通过学生的教育能力例如，一所高中的教育质量可以通过学生的教

54、育能力测试（测试（SATSAT）得分来测量。）得分来测量。 但是有些时候，效绩的变化有可能是由随机事件引起的，但是有些时候，效绩的变化有可能是由随机事件引起的，或者说没有明确的原因或者说没有明确的原因 决策者就要设法探明质量下降的原因，或者对于导致质量决策者就要设法探明质量下降的原因，或者对于导致质量下降者进行一些必要的处理下降者进行一些必要的处理 同时，决策者也要避免良好的系统做不必要的变化同时，决策者也要避免良好的系统做不必要的变化 过程控制图过程控制图 控制图（控制图（Control ChartControl Chart）又称管理图、休哈）又称管理图、休哈特图，是一种将显著性统计原理应用

55、于控制生特图，是一种将显著性统计原理应用于控制生产过程的图形方法。产过程的图形方法。 当数据出现当数据出现正负正负3范围以外，根据范围以外，根据小概率事件小概率事件实际不可能发生原理，即认为已出现失控。实际不可能发生原理，即认为已出现失控。过程控制图质量控制决策风险统计过程控制图 控制图的基本形式控制图的基本形式 上控制界限(UCL) 下控制界限(LCL） 中心線(CL) 上控制界限（UCL）中心线（ ）下控制界限（LCL）图图 控制图的基本格式控制图的基本格式统计控制过程图 控制图的原理控制图的原理要控制的质量特性值点全部落在控要控制的质量特性值点全部落在控制上限与控制下限内，且排列没有制上限与控制下限内，且排列没有异常时，就可判断生产过程是处于异常时，就可判断生产过程是处于控制状态。否则，就应根据异常情控制状态。否则，就应根据异常情况查明原因并设法排除异常况查明原因并设法排除异常。统计过程控制 控制图控制图 控制上限（控制上限（UCLUCL） 控制下限（控制下限（LCLLCL） 失控（失控（ UCL UCL） 根据绩效测量方式将控制