经理人角色认知(干货)

1、你在扮演什么角色？你应该是什么角色？经理人角色认知侯兴旺常见理论章哲关于角色认知的理论高建华关于角色认知的理论邢以群关于角色认知的理论李德、刘凡关于角色认知的理论为什么这么做？目的 让大家了解成熟的企业、经过社会实践证明了的企业管理和企业运营过程中各个部门、各个岗位、各个工作节点及各项流程线是怎样定位和运行的，给大家一个明确的方向和目标，让大家通过自我分析现状，找出差距并分析差距产生的原因，逐步进行改进，努力使各项工作能够向成熟的优秀企业看齐，进而优化提升，达到超越。？三大角色所有人都是我们的内部客户如何让内部客户满意管理者绩效伙伴上 司（企业经营行为的责任者）同 事（内部服务的提供者）代表公

2、司体现经营者意志下 属（经营者的替身）你在扮演哪一个？从经营者角度考虑问题领导者教练 制度的制定和维护者经营者替身2、体现经营者的意志 职业经理与高层的决策层实际上形成了委托代理的关系。你的权利是高层赋予你的，你的行为要体现高层的意志，你所有的工作都是要实现高层的目标。 作为下属经营者替身3、从经营者角度考虑问 应具有全局观。从本部门的角度去考虑问题，对于职业经理人来说是不够的。因为你是经营者的替身，你必须具有全局观。你的想法要符合公司的整体战略、并与其他部门的工作相衔接。如果，你只考虑你本部门的工作，但你的部门与其他部门发生冲突时，你可能就会只维护本部门的利益，而没有从公司的全局来考虑分析问

3、题。 从经营者角度考虑问题，主要体现为两个方面：一方面是如何使企业的资产增值，另一方面是如何提升营业利润。 作为下属经营者替身总之： 作为下属就是要服从经营者的意志，把提高公司整体经营水平，使公司盈利水平不断提高，资产不断增值，当做思考所有问题，开展所有工作的出发点和依据！ 作为下属提供内部服务或产品1、同事是我的内部客户 企业内部的组织结构实际上是一个内部供应链，即公司的一级流程，公司所有部门的工作都是围绕着一级流程的顺利运行展开的： 企划（确定公司战略和发展方向） 产品开发（依据公司战略规划确定产品开发方向，进行产品研发立项） 研发（根据产品开发立项项目展开技术研究） 采购（依据研发提供质

4、量标准采购相应物资） 质检（对原材料和产品进行质量检验和质量监督） 生产 市场 产品开发 企划； 其他行政、人事、财务等等职能都是在为保证这一内部供应链的顺利运转进行的。 作为同事提供内部服务或产品1、同事是我的内部客户 在供应链上，各环节互为供应商和客户客户；上下游都有义务使客户满意。如果公司经理都能以上下游为客户，将客户的满意度，视为衡量自己履行职责好与坏的标准；那么这个企业一定是一个不可能战胜的高效团队，一支胜利之师。 作为同事提供内部服务或产品1、同事是我的内部客户 工作不仅仅来自于上级的指示，更多的来自内部客户（上司、下属、特别是其他部门职业经理）的需求。然后，根据他们的需求制定工作

5、目标和计划。 职业经理人应该明白：如果不能从内部客户哪里，特别是其他职业经理哪里，发现你的工作重心和工作内容，那么你将失去存在的价值和意义。你为什么还要工作？或者说，为什么还要你工作？ 要通过合理的绩效考核，使职业经理的工作成果指向其服务对象，而不仅仅只向上司。 要建立定期的、有效的沟通机制，帮助职业经理互相了解对方需求。 作为同事提供内部服务或产品2、如何让内部客户满意呢 管理上，让上司满意；服务上，让其他部门满意。 将同事看做内部客户，最终要落在“让内部客户满意”上。也就是说你做的好不好、行不行，不是你自己说了算，而是由你的内部客户说了算。你不能说“我已尽到了责任”、“我做了我份内的事 ”

6、、“该我做的我已经做了，不该我做的我也做了不少”。这些说法还是以你自己为中心，以你自己对自己的评估标准，显然是行不通的。同样，你也不能说“老总都说我做的不错”、“上司交办的工作都做完了”、“年初制定的工作目标都圆满完成了”。即使完成的很好，也只能说：你向一个重要的内部客户你的上级 可以交代了，这一个客户满意了，但是做到这些是远远不够的。只有你也让其他部门、其他职业经理也满意了，他们对你的工作评价也很高 、表示满意，才算你“尽到了责任”、达成了工作目标、完成了工作计划。也就是说，让所有内部客户满意，是评价你工作成果的标准。 作为同事提供内部服务或产品2、如何让内部客户满意呢 日常工作，按照内部供

7、应链，用“好”或“不好”来评价，可以一次否决。 “一次否决”是十分有道理的 。我们只看到它的残酷、不近人情的一面。但是，我们回顾一下：当我们买了一台电视，没用几天就坏了，让厂家来修，厂家迟迟不来，想退又不让退，你一定会说“这家公司糟糕透了，再也不买这个牌子的电视了” 。当你去酒店吃饭，受到一次恶劣的对待时，你一定会说“再也不去这家酒店吃饭了”，你的产品也是一样，只要得罪客户一次，客户就会经常埋怨你，如果有其他选择就尽量不和你合作。 作为同事各项工作的责任者1、管理者 做为上司的职业经理，首先是管理者。所谓管理者，就是“通过他人达成目标”的，。因为管理的一种定义就是“带领他人实现目标”。公司对于

8、职业经理的要求，就在于通过他去管理员工。假如，一个职业经理不能通过自己管辖的部门来达成工作目标；那么，他就是失职、或者说角色错位。作为管理者，职业经理的首要任务就是如何让下属去工作。 作为上司各项工作的责任者1、管理者 做为管理者，管理的主要对象有： 人员：人员的数量、学历、经验、能力、态度等等，下属之间的人际关系 和工作关系。 固定资产：工具、电脑、桌椅板凳、办公用品等。 无形资产：公司的品牌、商誉、知名度、在行业和客户中的影响力。 财务：成本预算、费用支出等部门开展业务必不可少的资源，是公司按一 定限额给你的权利。 信息：公司向你提供的行业和客户信息，通过会议、报告、报表等传递的 企业经营

9、信息，让你顺利开展工作的业务信息等。 客户：对于业务部门来说，客户关系，客户档案，客户满意度等等，都是十分重要的资源，对于 其他部门，供应商、广告公司、快递公司、物业公司等，都是保证工作顺利进行的资源。 时间：公司每天给你提供的所有人的工作时间，这是最容易被忽略的资源。 作为上司各项工作的责任者2、领导者 通常人们将上司称为“领导”，最好把领导理解为行为方式，而不是职位概念。 小企业做事，大企业做人。职业经理的角色不只是对所拥有的资源进行计划、组织、控制、协调，而关键在与发挥影响力，把下属凝聚成一直有战斗力的团队，激励和指导下属选择最有效地沟通渠道，处理成员之间的冲突，帮助下属提升能力。这是职

10、业经理人十分重要的角色。 作为上司各项工作的责任者3、教练 如果想让下属取得最好的工作成绩，你就必须成为教练，在工作共不断地指导他们，训练他们。 一项国际调查证明：员工能力的70%是在直接上级的训练中得到的。 有些经理对教练的角色不以为然，任何工作都亲力亲为，这其实是不对的。虽然你可能比下属做的更快更好；但是，如果没有教会下属如何做事，部门的工作水平就与你的能力是一样的，你的能力多大，你部门的工作效率就是多大，在此情况下，公司永远得不到很好的发展。因为，没有完美的个人，只有完美的团队，员工不具备较强的工作能力，就不能在团队中发挥较大的作用，做出相应的贡献。 作为上司各项工作的责任者4、企业经营

11、的责任者 职业经理人扮演本部门游戏规则的制定和执行角色，在制定游戏规则和执行中发挥着最重要的作用 。例如，员工对公司某些规章制度不满意 。假如，职业经理也有同样的感受，但不应该在员工面前表露出来 ，而要一边积极做员工思想工作，一边通过正规的渠道向公司提出改进的建议。当员工在私下里议论公司的规章制度时，职业经理要告诉他们遵守规章制度的重要性，或者告诉他们通过正规渠道向公司高层反映。 规章制度只是一种规定，是否见效的关键在于执行，职业经理与基层的管理人员及普通员工的关系最为密切，对于公司的规章制度的维护起着极大的作用。 作为上司各项工作的责任者5、绩效伙伴 职业经理人是下属的绩效伙伴。双方通过共同

12、的努力，实现下属的工作目标，进而实现经理的目标，最终实现公司的目标。 作为上司各项工作的责任者5、绩效伙伴 绩效伙伴的涵义： 绩效共同体：你的绩效依赖于下属，同样下属的绩效也依赖于你。 双方平等：既然是伙伴，就是一种平等的、协商的关系。应该通过平等的对话，指导、帮助下属，而不只是通过指责、批评帮助下属。 从下属的角度考虑问题。从下属的角度出发，考虑下属面临的挑战，及时帮助下属制定绩效改进计划，提升能力。 作为上司各项工作的责任者6、职业经理做为上司需做好的三件事 做管理者该做的事情。作为管理者，你应该做的是制定目标，支持、激励下属，并与下属沟通，为下属创造很好的工作环境，带动你的团队去完成工作

13、目标。 处理好管理者和领导者之间的关系。职业经理及时管理者又是领导者，这就要求他不仅要具备计划、组织、协调、控制的能力，还要具备影响员工的能力，能够激励和领导员工。职业经理要引导下属共同为公司的目标而努力。 作为上司各项工作的责任者6、职业经理做为上司需做好的三件事 正确处理业务与管理的关系。 在公司里，高层管理者几乎不涉及具体的事务性工作。中层管理者则不同，既涉及管理，又涉及具体业务。高层管理可以不懂业务，中层管理却不可以，他必须是一个业务“高手”。 中层管理者必须面对大量的业务问题，对于这些问题，中层管理者必须给与回答和解决。一般来说，中层管理者是最终解决者。需要高层解决的问题，不可能是具体业务问题，最多是公司给与相公资源支持。 作为上司各项工作的责任者6、职业经理做为上司需做好的三件事 正确处理业务与管理的关系。 除了业务问题，中层管理还必须面对比高层多的多的管理问题。如制定计划、对下属实施激励，对下属的工作追踪及评估，与下属沟通，与其他部门协作，解决部门间、部门内部人际矛盾和通冲