人力资源管理专业英语翻译第八章

1、 第八章 职业开发职业生涯是指一个人一生中从事职业的全部历程。职业管理是一个终身过程包括了解自我、工作和组织的过程；确立个人职业目标；制定目标战略；以及依据工作和生活经历调整目标。职业发展是一个过程，在这个过程中，个人通过承担培训和职业发展需要的责任，战略性地探索、计划和创造他们的未来。职业发展包括持续学习，寻求新机会和找到积极有效的可推动性地为组织做贡献的方式。一. 两种职业管理存在两种职业管理。以组织为中心的职业管理侧重工作和确立职业路径，为组织中从事不同工作的个人提供逻辑发展机会；而以个人为中心的职业发展侧重个人的职业生涯而不是组织的需要。两种职业管理对员工职业发展都同等重要，二者应互补

2、。为规划成功的职业生涯，员工需承担责任设定一个职业发展计划并着手行动以便达成职业目标。个人职业偏好和组织机会合力确定了个人职业发展的方向。图8-1显示了组织需要和个人需要是如何相关的，从而通过战略性的组织目标达到个人的职业满意。个人必须进行其自己的职业诊断，开方，实施和评估。组织视角 确定未来的组织员工需要计划职业阶梯评估个人潜能和培训需求使个人能力与组织需要相比配审核和发展组织职业系统一个人的职业个人视角确定个人能力和兴趣计划生活和工作目标评估组织内外的可替换路径随着职业和生活阶段的改变注意兴趣和目标的改变图8-1 组织和个人职业计划视角来源：人力资源管理（第10版）Robert L. Ma

3、this和John H. Jackson二. 职业阶段大部分工作的人接受过某种类型的组织教育比如中学教育、经贸学校教育、职业教育或大学教育，从而为他们的职业做了一定的准备。此受教育阶段长短因人而异。然后他们开始第一份工作，不过他们也可能在同一组织或不同组织间转换工作。最终，他们走过一生的职业生涯定位在某个职位上直到退休。职业阶段研究发现，随着个人阶段的不同其需要和期望也不同。图8-2 显示了一个职业阶段变化的模式。衰退期 维持期 建立期 探索期职业阶段成年早期 成年中期 成年后期（17-40） （40-60） （60+）图8-2 职业阶段模式来源：人力资源管理（第10版）Robert L. M

4、athis和John H. Jackson探索期处理如下方面的任务：对未来的日渐关注，对自我生活的控制程度，致力于学术和工作及获得良好的工作习惯和态度。这一阶段包括接触、具体化和实施职业选择。职员了解工作并开始适应组织和职业。建立期是个人职业的真正开始阶段，其任务是稳定、巩固和提升个人的职业地位。在这个阶段中，应有一种有效的心理契约，即个人和组织间的一种隐性协议，它具体地说明了双方在此关系中给予和得到的期望值。此阶段中，人们关注的是如何提升个人能力。维持期跟随建立期。这一阶段的特点是努力稳固过去的所得。尽管也许不能创造新收益，维持期也可为一个创造期，因为个人已满足与早期阶段相关的许多心理和财政

5、需要。有时，这一阶段涉及中年危机，坚持维持和创新的任务。个人在评估职业目标进步的同时努力保持一定的生产力。维持期之后就是衰退期。事实上，个人已完成其职业生涯然后继续转换到另一阶段。在这一阶段中，个人或许有机会通过一些活动经历自我实现的过程，而这些活动是在工作时无法从事的。绘画、园艺、志愿服务和安静的思考是退休之后可行的一些积极的道路。但是个人的财政和健康状况或许会使之不得不花费退休时间来忧虑如何满足需要。退休前计划方案今天在组织中正变得越来越普遍，它是一种允许退休人员关注其他实现需要的方式。表8-1 职业需要和关注职业阶段职业初期职业中期职业后期职业末期年龄组20岁30-40岁50岁60-70

6、岁需要确立兴趣探索多种工作职业晋升生活方式限制选择，成长和贡献更新技能定位领导尊重意见计划退休检查非工作兴趣关注外在回报，要求更多能力价值贡献正直福利指导分离组织延续退休兼职雇佣来源：人力资源管理（第10版）Robert L. Mathis和John H. Jackson三. 职业管理系统如果员工发展含括在组织职业管理人力系统中，则它满足组织需要的可能性最大。基本的职业管理系统涉及如下四个步骤：1. 自我评估员工利用信息决定他们的职业兴趣、价值观、能力和行为倾向。员工花费时间确定他们喜欢做的职位是什么。在测试过很多职业路径后，他们逐渐压缩选择面然后聚焦在某一个或两个职业上。员工可以进行详细的职

7、业调查研究收集他们感兴趣的职业信息。2. 现实检测雇主告知员工他们的技能和知识信息及这些资本如何与组织计划相容。雇主应确定员工需要的资格能力使其可以向下一个职业阶段推进或转到另一新职业中（工作记录、工作描述和信息面试），比较员工的现行能力和所需要的资格能力。两者间相差多远？如果他们匹配很好，员工应进行工作搜索。如果匹配的不好，可通过培训和发展减小技能差异。3. 目标确定制定计划使员工符合资格，包括一系列资格水平类型，以满足员工需要向下一个职业目标迈进（额外的培训和经历等等）。目标须具体化、可测量、有行动力、实际和有时间期限。4. 行动计划要实现目标须制定有时间期限和行动的计划，然后开始采取行动

8、。员工职业发展是员工，主管或经理及组织共同承担的责任。行动计划目标确定自我评估现实检测员工职责 确定需要提高 确定可以发展的 确定决定目标进步 确定达成目标 的机会和需要 实际需要 的目标和方法 的步骤和时间表公司职责 提供评估信息，确定 沟通绩效评估 确保目标具体，有 确定员工达成优势、劣势、兴趣 使员工适应公司 挑战性和可实现； 目标所需资源和价值观 长期计划 承诺帮助员工实现 包括：课程，工 目标 作经历和人际关系 图8-3 职业发展过程来源：人力资源管理基础Raymond A. Noe, John R. Hollenbeck, Barry Gerhart和Patrick M. Mrig

9、ht. 四. 霍兰德的个性类型在职业发展的早期阶段，每个人都面临着职业选择问题。个人自我感知能力、动机和价值观的综合作用会影响其职业决策和职业锚。约翰·霍兰德教授是一名心理学家一生致力于与职业选择和满足相关的专业职业研究问题，他提出一个著名的理论，他发现在职业决策中需要帮助的人可通过将他们与六种理想的职业个性类型类比给予支持。同时通过对六种类似的工作环境进行类比也可将工作条件分类。因为人们寻找环境是为了允许他们展现其兴趣，技能，态度和价值观并解决有趣的问题和担当怡人的角色，工作环境即都是与职业个性类型相关的个人。霍兰德的个性类型描述指理想化或纯粹化类型，它们可以非常形象地用一个六角形

10、模型展现出来。六角形上相近的类型具有最多的相似特征，而那些相隔最远的（对面的）则相似点最少。大部分人属于混合类型。现实型 调研型 具有机械运动 具有数学科学 能力，喜欢使用 能力，喜欢独立 工具，室外工作， 工作解决复杂问题 喜欢与物打交道而不 喜欢与思想打交道而 是人。 非物或人。 具有记录数学能力喜欢室内 具有艺术和想象力喜欢独传统型 工作组织事务，喜欢与文字与 创性工作，喜欢与思想打 艺术型 数字打交道而非人或思想。 交道而不是事务。 具有领导和讲话能力 具有社会技能对社会 喜欢有影响力对政 关系和帮助他人解决 治经济感兴趣喜欢 问题感兴趣，喜欢 人和思想而非物。 与人接触非物。 企业型

11、 社会型 图8-4 霍兰德模型来源：“快速求职地图”， Richard Bolles(1979) ，P5。 1 现实型-实干家他们愿意从事操作型工作，比如建筑师、机械工、机器操作和运动工作。他们愿意与事务打交道而不是思想或人，喜欢在实际任务明确的环境中做事而不喜欢在教室中花费很多的时间。喜欢坦诚、直接的交流方式，注重物质的东西。他们认为自己在机械或体力活动方面具有高超技能，但却对人际关系不太适应或擅长。他们同样喜欢这样的工作环境：注重培养技术能力和工作而允许他们创造有形成就。典型的现实型职业包括比如军事、电子、工程和兽医领域的工作。2 调研型-问题解决者他们喜欢研究，数学或科学活动，应用逻辑和

12、解决高度复杂和抽象的问题，喜欢模糊不明的挑战，在高度结构化的环境中会感到压抑。他们喜欢自省注重创造性地解决问题，因此他们经常自主独立工作，高度看重科学和学问，不愿担当领导角色。他们认为自己有学者风度具有科学和数学能力但缺少领导和说服技能。他们喜欢这样的工作环境：鼓励科学能力、允许独立工作、注重以创造性的方式解决抽象和复杂的问题。职业包括医学技术人员、生物学家、化学家和系统分析员。3 艺术型-创造者他们富有独创力，直觉敏感和富有想象力，喜欢从事有创造力的活动比如作曲或演奏音乐、写作、绘画、表演或导演舞台创作。他们通过艺术性的创造为自己寻求自我表达的机会。他们偏好灵活性和模糊性，逃避传统和规范。一

13、般来说，他们容易冲动和情绪化，倾向于以非常富有表现力和公开的方式沟通。他们看重美学，认为自己富有创造力，不墨守成规，具有音乐、戏剧、艺术、写作能力或鉴赏能力而缺少记录或组织能力。他们喜欢这样的工作环境：培养创造性的能力，鼓励创新，及非常灵活和非结构化地应用想象力。典型的职业有音乐家、记者和室内装潢师。4 社会型-援助者他们具有人文主义精神、实际、负责、关注他人幸福、喜欢参与团体活动和帮助、培训，照顾、提供咨询和帮助他人发展。一般来说，他们注重人际关系，喜欢社会活动和解决人际问题。他们寻求机会团队工作，通过谈话解决问题，利用人际技能，但会避免如涉及系统化的应用设备或机器的活动。他们真正的喜欢与人

14、工作，因此他们与人沟通温暖而机智得体，同时很具有说服力。他们认为自己善解人意、乐于助人、乐观达人、善于教授，但是缺少机械能力。他们喜欢这样的工作环境：鼓励团队合作，允许与人接触。典型的职业包括教师、咨询师和社会工作者。5 企业型-说客他们精力旺盛，有野心和抱负，敢冒风险，爱与人交际并且自信，喜欢需要他们去说服别人的活动，比如销售和担当领导角色。他们应用他们的人际沟通能力、领导力和说服能力去获得组织目标和经济利益并因此受到鼓舞，但避免常规的或系统的活动。他们经常是非常有效的公众演讲者并一般好交际，但会被认为霸道和爱支配人。他们认为自己是非常自信的，擅长领导和讲话，但缺少科学能力。他们喜欢这样的工

15、作环境：鼓励他们参与如下活动比如领导、管理和销售而通过金钱、权力和地位的获得赢得回报。典型的职业有销售人员、商业领导人员和经理人。6 传统型-组织者他们效率高，做事认真、顺从，有组织力和尽责。他们在既定的指令链中工作感到舒服，喜欢执行非常明确的指令说明不喜欢承担领导角色。他们喜欢有组织的系统化的活动，而避免模糊性。他们擅长并喜欢维护和操纵数据，组织程序和操作办公设备。他们很少担当领导角色，但在执行任务中却是彻底、坚持和可信赖的。他们认为自己负责、有序、有效，具有记录、组织和数字能力，但同时认为自己缺乏想象力和创造性。他们喜欢这样的工作环境：培养组织能力，比如在结构化的操作中记录保持和数据管理，

16、高度看重一致性和可靠性。典型的职业有秘书、会计和银行家。五. 早期雇佣职业开发新近雇佣的职员面临很多令人担忧的时刻。他们基于如下期望选择了职位，这些期望是关于组织对他们的要求和他们满足这些要求后换来的回报。年轻的经理人，尤其是那些受过大学教育的人，希望有机会利用他们的培训教育从而得到认可和提升。很多时候，新近被雇佣的经理人很快就会对他们的最初职业决策感到失望。尽管早期的职业失意产生的原因因人而异，已确定有一些普遍的原因。关于年轻经理人早期职业问题的研究很典型的发现，那些经历挫败的人是“现实冲击”的受害者。这些年轻的经理人感受到他们原以为的组织和事实上的组织的差异。一些因素促成了“现实冲击”，年

17、轻的经理人和他们的经理须注意这一点，很重要。研究显示可通过很多不同的组织实践保持和发展年轻有才华的职员。尽管多数早期的职业规划干预计划注重经理人的发展，同样有理由相信其他职员也可以从这些类似的计划中获益。蓝领工人是宝贵的资源，同样和经理人一样需要职业开发。组织的任何层次上的工人通过经历提高技能，所以他们必须可以接触系统化的职业发展。六. 中期职业开发经理人和达到中期职业发展阶段的其他员工通常是其组织的骨干人物。他们现在组织中占据重要职位且通常已获得很大的经济成功。除了这些成功指数外，一些相当严重的危机也经常与此阶段相伴。这些包括与成功相伴的高压，与中年危机和转型相关的个人和家庭问题，并要处理好

18、一个人多产的年代已成为过去这一概念。中期职业高原指在个人的职业生涯中达到某一个点，即达到这个点后个人职业生涯沿层级向上的可能性开始变小。职员被困在某一个职业层级，缺少向上推进的机会。这些高原对某些人来说或许是失败的标志，而如果遭遇高原的员工的挫败影响了他们的工作绩效，则也可能为雇主带来问题。职业高原经常在中期职业阶段发生，中期职业危机就是职业高原的一个例子。许多工人以向上的流动性定义职业成功。但是，随着向上的机会减少，一些雇主努力使员工信服其可以通过横向移动获得幸福。如果员工学会新技能提高个人在未来下岗，职业终止或组织重组方面的市场力则以上努力就是合理的。一个避开职业高原的战略是通过参与研讨会

19、和大学课程进行重组。这种方法或许可以为遭遇高原的职员带来新的机会。与其他部门轮换工人是处理职业高原的另一种方式，这给了员工更大的机会体验新的挑战而不必离开组织。七. 职业末期或退休问题有关职业末期的研究提供了在接近职业终点时有关成功应用人员的启示。阶段退休，咨询安排，按需要召回部分退休人员都是使组织和个人逐渐脱离的方式。退休，不管是在50岁或70岁，对许多人来说都是重大的调整。退休人员面临的一些常见的情感问题包括：自我管理、归属的需要、成就自豪感、属地变更和新目标等。当然，从组织的立场看，退休代表了在他们的职业生涯接近尾声时使其有序退出的一种方式。一些组织通过逐渐缩短工作日和增加节假日正在实行阶段退休，一些组织为退休人员提供培训帮助他们找到新的兴趣利用退休后时间。这些或其他退休前或退休后计划帮助个人顺利过渡到有意义的退休生活中，并使有经验的