13银杏基金会项目案例

1、以战略愿景为先导，以组织优化为龙头，全面提升人力管理水平B人力管理水平提升项目【】人力咨询 组织架构 岗位管理 薪酬管理 绩效管理【案例摘要】B孤儿（包括为性公募，成立于 2010 年，其救助对象主要是上无人监管抚养的的少年儿童。致孤儿童）、流浪儿童、辍学学生、问题少年和其他有特殊正式成立以来已募集善款超 3 个亿，并在 2013 年福布斯慈善基金榜上排名第六，在性公募基金中排名第二。经过近 5 年的快速发展，B于 2013 提出“全面机构”的变革主张，希望通过运营体系与管理架构的优化，以适应新的战略变化和环境变化。同时，B 基金会通过对未来业务的重划与分工调整，对其组织架构和人力管理体系提出

2、了更高的要求。基于这一机构背景，ABC 对 B的组织架构和人力管理体系进行了全面诊断，并在诊断的基础上提出了组织架构优化、岗位管理体系、薪酬管理体系和绩效管理体系这四份【背景】机构发展历史方案。自 2010 年正式成立以来，取得了行业内很多的成绩。B有着国内先进品牌，模式。基的理念与战略思路，坚持走“民间性、资助型、合作办、全透明”的发展方向，开拓了创立了与民间公益组织合作的“专项基金”与“合作项目”，并积极探索的金会成立三年多来，筹款正式三个亿，共拥有 11 万多的捐赠企业与个人，在微公益与小额捐款上一直处于行业水平。同时，与互联网各大公益平台建立合作关系，实现 2014上半年度民众筹款比例

3、 70%以上的好成绩。在公开的前三名。客户存在的问题和上，连续两年位居公募在方面：业务快速发展的同时，的管理体系建设却相对落后，这主要体现在如下四个1、 组织架构相对陈旧：中国公益组织，尤其是具有一定背景的公益组织往往照搬行政管理组织架构，在业务不断深化创新的情况下，组织架构难以适应新的发展形势；组织架构设计权责利划分不清，导致相关职责难以落实、互相推诿，整体凝聚力和执行力较弱。2、 岗位职责不清、岗位管理不规范：公益组织参与往往建立在自愿基础上，公益组织对人员缺乏科学管理意识，岗位管理基础薄弱；岗位职责不清，工作忙闲不均；岗位编制管理松散，与业务发展目标缺乏匹配。3、 缺乏相应的保留与激励机

4、制：中国公益行业对专业的需求正逐步加大，因此如何保留与激励成为行业的一大；薪酬管理具有随意性，缺乏科学的定薪、调薪理念与机制。4、 缺乏合理的绩效体系：缺乏绩效管理，组织内部对绩效管理的理解和重视程度较低；未对组织战略目标进行有效分析落实，形成合理有据的绩效指标；绩效与人力管理的其他模块未形成有效联动，造成绩效。基于以上四个方面的业有问题，B希望 ABC 帮助其优化组织架构，厘清岗位管理体系，建立科学合理的薪酬管理体系，并引入绩效管理体系，培养健康的绩效管理工搭建职业发展通道。客户优势，同时为员该客户的主要优势包括以下两点：首先，B愿望强烈，决心坚定，包括从理事会、处等到基层员工，都对有期待，

5、为奠定了良好的意愿基础和执行基础。其次，B业务较小，为相关奠定了物质基础。【问题】客户最初要求在客户提出的项目需求中，客户认为，目前在整体机构管理上存在以下两个短板：首先，整体组织构架比较，、各项目各自为政，导致在以项目管理、筹款管理和品牌管理为基础的组织架构中，部门权责不匹配、忙闲不均、不畅；、外联、筹款等核心能力分散，尤其是筹款职能分散于各项目和财务部，与和品牌协同不足。其次，的人力管理板块也呈现出“整体性”的严重问题。目前的人力管理仅仅履行了最基础的工资与福利部分，而其它板块的下去无疑会造成组织的凝聚力下降、，直接造成了目前组织内部的诸多问题，长期发展管理松散、未来发展目标不明等问题。在

6、此基础上，客户提出了六个提升领域和标杆实践，希望以此为基础全面提升人力水平。管理关键举措最佳实践描述目前现状岗责体系职务通道与专业通道有机结合，明确的职级划分，让员工清晰了解职业发展目标及上升通道。由于没有特别明确的组织架构与部门职责划分，很难了解上升通道，员工的职业目标感不强。薪酬体系满足不同对象的弹性宽幅薪酬体系薪酬体系单一，无法提高员工效率绩效体系依据公益组织的岗位特殊性，构建不同的、有性的激励机制无激励制度，无机制，无奖惩制度ABC 诊断步骤ABC 项目组通过高管访谈、员工访谈、问卷和资料研读的方式，对 B的组织架构和人力管理体系进行了全面诊断，具体包括：1、组织架构诊断：（1）通过

7、RACI 矩阵，系统识别各关键活动，并匹配所需至各个承担部门，进行组织设计。（2）明确的权责归属，减少工作重叠与冗余；（3）消除活动中不必要的“协调者”，加快工作完成；（4）消除不必要的工作接口，并明确界定责任，确保工作流程无缝衔接；（4）建立，增强关键成员的参与度，通过协作与，优化决策过程与质量；（5）减少不必要的审批。具体而言，基于 B战略发展需要，其组织设计应思想能力（即的整合与协同、透明规范的品牌建设、多元筹款管理、高效的运营与执行）的培养与达到三项运营要求（即平台型管控、区域化发展；强化的进行。管控与执行双重；引入区域发展团队）这一目基于这一要求，项目组对项目管理、筹款管理和品牌这三

8、项的模糊与职能进行系统分。这一短板主要体现在品牌协同不足、职能交析，发现在组织架构上最大的问题在于筹款职能缺乏统一的筹款、职能的执行分散在各项目和财务部、与叉无法有效整合。2、岗位管理体系诊断：（1）岗位设置与岗位职责；（2）岗位序列与发展通道；（3）岗位评估与岗位级别；（4）岗位短期与中长期编制。3、薪酬管理体系诊断：对薪酬理念与策略、薪酬结构、固定薪酬设计、绩效薪酬体系与绩 效结果挂钩机制和薪酬管理机制进行了诊断。4、绩效管理体系诊断：从绩效指标的设计、绩效管理制度、绩效结果运用三个方面对绩效管理体系进行了诊断。职业发展构建了贴合不同业务属性与部门属性的的梯队和培养机制梯队问题严重，极缺少

9、有能力的中层。管理行为管理者以身作则，能主要要求和督促员工按时保质的完成好工作。同时经常定期或不定期的进行员工帮带和内部经验部门管理督促少，走动管理行为基本不够，员工的职业公平感不强。组织氛围对组织 认同度高，工作氛围是积极主动的工作，大家愿意经常 各自的 经验及 与问题，愿意向管理层提出建设性问题及改进措施。员工工作无积极性，状态闲散，对组织及公益 认知度不够，很难体现到日常的工作当中。ABC 研究方法在诊断分析和方案提出过程中，B项目组使用了 RACI 工具、人力成熟度诊断模型、岗位价值评估工具、行业薪酬水平分析报告等相关工具和模型。借助 RACI 工具，项目组系统分析了 B升或者有待建立

10、的职能领域，为客户提出了 B各职能领域，着重梳理现有职能基础上有待提未来三到五年发展的全面职能领域列表。同时，项目组使用 RACI 工作，对相关的职能类群进行划分，帮助厘清之前的权责利，从而优化 B组织架构。最后，借助 RACI 工具和岗位价值评估工具，项目组为客户建立其岗位价值评估体系。项目组使用各人力咨询公司通常使用的岗位价值评估工具，考虑客户岗位变化频繁、业务发展迅速的现状，对工具进行了简化和改良，形成了适合客户现实情况的可操作的岗位价值评估体系。使用行业薪酬水平分析报告，根据市场薪酬水平，取用合理分位值来帮助客户确定其整体薪 酬水平。ABC 提出的解决方案在诊断分析基础上，项目组形成了

11、该项目各方面的解决方案：1、在组织架构上，项目组提出以下两方面解决方案：（1）建立的筹款与管理职能，统筹制定统一的筹款策略和筹款模式，指导筹款关系维护、筹款活动的具体实施与捐赠管理；通过架构设置，强化与职能的对接与协同。提出构建全面品牌与体系，从策略制定、策略执行和执行主体三个方面落实，并通过优化组织架构来进行职能承接；充分考虑品牌与筹款之间协同关系，在组织设计上遵循整合与协同原则。（2）在与客户确认基础上，项目组确定了选用如下“三大总部”方案作为 B组织架构优化方案。其中，三大总部分别为：负责支持与组织运营的”运营支持总部“，由综合管理部和财务部两个部门组成；负责业务拓展与品牌建设的”合作发

12、展总部“，由品牌的”项目管理总部“，按照项目性质主要分为部和筹款合作部两个部门组成；负责项目项目、合作项目和专项项目三块。除了这将设立”区域管理部“来实现这一目标，三大总部，为了加强项目的区域管理与统筹在项目区设立区域办事处。2、在岗位管理体系方面，项目组为客户提供以下四项产出：（1）梳理管理岗位职责，形成管理岗位说明书；（2）为 B设计职位序列并确定职位级别和各通道所覆盖级别：（3）根据 RACI 进行岗位价值评估并指导客户进行套级套档：3、薪酬管理体系方案包含如下三个方面：整体薪酬策略：明确机构的薪酬理念和结构，薪酬应当充分反应岗位价值、绩效水平和员工 能力；明确薪酬结构（固定薪酬和绩效薪酬比例）薪酬绩效联动：具备明确的绩效薪酬总额计算和分配机制，确保绩效薪酬的“指挥棒”作用薪酬管理与机制：明确薪酬管理与调整机制，加强薪酬，确保员工理解机构的薪酬理念【经验教训】该项目是一个涉及到人力管理多个领域的管理提升项目，项目内容较多。项目过程中，主要的不足之处体现