精益生产管理推行实施步骤

1、精益生产管理推行实施步骤阶段方法成果作用时间天人力资源系统培训培训、宣讲精益生产管理理念及理论培训为精益生产的顺利实施创造一个人文环 境；为企业培养一批懂理念会运作的人1成立推行小组会议讨论小组名单综合管理、质量控 制、 制造工艺、米购、物管、营销等 部门保证推行效果和时间进度1推行5S管理、定置管理成立小组推行、培训实施步骤养成习惯，形成素养，消除浪费同时进行20推行TPM、目视管理成立小组推行、培训实施步骤推行质量管理QC小组推行实施步骤优化流程运用价值流分析工艺流程图、搬运线路冬、生 产 流程图等使生产顺畅，消除浪费15推行均衡化生产建立完善作业标准改善作业方法、改善工装夹具、提 高作业

2、更换速度等缩短作业时间，消除浪费，为均衡化生产提供保障20合理制定生产节拍制定弹性生产节拍为均衡化生产提供保障10培训多能工一人多机操作提高生产柔性，使生产体系适应小批量多品种，频繁转产的要求30推行准时化生产看板管理看板的使用方法和推行步骤保证在需要的时候按需要的数量生 产所 需要的产品20工作改善提案活动鼓励制度制度化的奖励措施发现冋题，持续改善5建立评价指标体系评价体系部门经理绩效的评价指标 准时化 生产评价指标考核评价得分统计 5S活动评价指标定置管理评价指 标TPM活动的评价指标工作改善提 案评价指标更好地保证精益生产方式的推行效果30制疋生产方案滚动式生产方案制定步骤适应精益生产的

3、要求10、系统培训内容： 5S 管理与目视化管理；精益生产理念及理论培训；价值流程分析； 标准 化作业； JIT 及时生产；快速切换；失误预防与问题解决；看板管理与精益 物流管理； TPM 全面生产性维护；精益质量管理的理念及技术培训；工作设计 根本原理综述、工 作扩展的方法、工业工程的概念和原理、 动作分析与消除动作浪费、标准作业定义、 标准作业三要素；节拍时间、作业顺序、标准手持、标准 作业对品质条件的要求、 标 准作业应用的三个工具、 建立品质最高、 工数最低有序平安的作业方法、 先入先出 与产品可追溯性、 减少工数的生产布局、 一人多机的作业方法；工作教导方法。二、推行 5S 和目视化

4、管理，消除浪费导入准备阶段、导入宣讲阶段、导入试行阶段、实施阶段、活动日常化三、建立完善作业标准确定一个单位产品的完成时间 确定标准作业顺序 确定标准持有量 标准作业 票标准作业的制定 关于作业要领书作业指导书和标准作业卡片作业的组合 作业的效率推进标准作业作业组合的变迁 将 U 型线连接起来四、优质生产全面质量管理开展自主管理活动 要求全员参与 防过失系统 有效推行 5S 管理五、生产同步化为了实现适时适量生产， 首先需要致力于生产的同步化。 即工序间、部门间不 设置仓库，前一工序加工结束后， 立即转到下一工序去， 组装线与机械加工几 乎平 行进行，产品被一件一件、连续地生产出来。在铸造、锻

5、造、冲压等必须成 批生产的 工序，那么通过尽量缩短作业切换时间来缩小生产批量。生产的同步化是通过“后工序领取 也称为拉动式的方式来实现的。即“后 工序只在需要的时候到前工序领取所需的加工品： 前工序只按照被领取走的数量 和品 种进行生产 。这样，生产工序的最后一道，即总装线 最终产品装配线 成为生产的出发点，生产方案只下达给总装线，以总组装为起点，在需要的时候， 向前工序 领取必要的加工品， 而前工序提供该加工品后， 为了补充生产被领取走 的量，必然 会向更前一道工序去领取所需的零部件。 这样一层一层向前工序领取， 直至原材料部 门，把各个工序都连接起来，实现同步化生产。六、均衡生产将数量与种

6、类平均化容易组合的标准作业 均衡化生产的做法 使用通用设备七、建立柔性生产机制建立柔性生产机制， 弹性地配置作业人数。 当生产量发生变动， 能够弹性地 增 减各生产线的作业人数， 以及尽量用较少的人力完成较多的生产。 这里的关键 在于 能否在生产量减少了的时候， 轻易地从生产线上的作业人员中减出相应的人 数来。这 种“弹性地配置作业人数的做法一反历来生产系统中的“定员制 ， 是一种全新的 人员配置方法，即丰田汽车生产方式中的少人化原那么。八、看板管理看板的使用推行看板管理为了到达降低本钱、 快速应对市场需求这两个根本目标， 精益生产方式的基 本 手段可以概括如下：1体系的核心准时化 要实现“彻

7、底降低本钱这一根本目标，必须彻底杜绝 过量生产、在制品过 量和人员过剩等各种直接和间接浪费： 如果生产系统具备足够的 柔件， 能够适应 市场需求的不断变化，即“市场需要什么样的产品，就生产什么样的 产品；能销 售出去多少，就生产多少；什么时候需要，就什么时候生产 。当然就不 需要， 也不会有多余的库存产品了。 如果在生产人员的能力方面保证具有足够的柔性， 当然也就没有多余的闲置人员了。 这种持续而流畅的生产， 对市场需求数量与种 类 两个方面变化的迅速适应， 是凭借着一个主要手段来实现的， 这就是“准时化。 可 以说，“准时化这种手段是丰田生产方式的核心。这种生产系 统能够从所谓“准时化 就是

8、在必要的时刻生产必要数量的必要产品或零部件。 “准 时的本质就在于创造出能够灵活地适应市场需求变化的生产系统，经济件和适应件两个方面来保证公司整体性利润的不断提高。 此外，这 种生产系统具 有一种内在的动态自我完善机制，即在“准时化的激发下，通过 不断地缩小加工批 量和减少在制品储藏，使生产系统中的问题不断地暴露出来， 使生产系统本身得到不 断的完善，从而保证准时化生产的顺利进行。2看板管理 看板管理，简而言之，是对生产过程中各工序生产活动进行控制的信 息系统。 通常，看板是一张装在透明塑料袋内的卡片。 经常被使用的看板主要有两种： 领 取看板和生产 指示 看板。领取看板标明厂后道工序应领取的

9、物料的数量等信 息， 生产看板那么显示者前道工序应生产的物品的数量等信息。 准时化生产方式以 逆向“拉 的方式控制着整个生产过程。即从生产终点的总装配线开始依次由 后道工序从前道 工序“在必要的时刻领取必要数量的必要零部件 ，而前道工序 那么“在必要的时刻生 产必要数量的必要零部件 ，以补充被后道工序领取走的零 部件。这样， 看板就在 生产过程中的各工序之间周转着， 从而将与取料和生产的 时间、数量、 品种等有关 的信息从生产过程的下游传递到了下游， 并将相对独立 的工序个体联结为一个有机的 整体。实施看板管理是有条件的， 等。如果这些先决条件不具备 时生产。如生产的均衡化、 作业的标准化、

10、设备布置合理 化 看板管理就不能发挥应有的作用， 从而难以实 现准3均衡生产用看板管理控制生产过程， 生产的均衡化是最重要的前提条件。 换言之， 均 衡 生产是看板管理和准时化生产方式的重要根底。如前所述，后工序在必要时刻从前工序领取必要数量的必要零部件。 在这样 的生 产规那么之下， 如果后工序取料时， 在时间上、 数量上和种类上经常毫无规律 地变动， 就会使得前工序无所适从，从而不得不准备足够的库存、设备和人力， 以应付取料数 量变动的峰值， 显然这会造成人力、 物力和设备能力的闲置和浪费。 此外，在许多 工序相互衔接的生产过程中， 各后工序取料数量的变动程度将随着 向前工序推进的程 度而

11、相应地增加。为了防止这样的变动发生，我们必须努力使最终装配线上的生产变动最小 化，即 实现均衡化生产。 应该说明的是， 丰田的均衡生产要求的是生产数量的均 衡和产品 种类的均衡， 即总装配线向各前工序领取零部件时， 要均匀地领取各种 零部件，实 行混流生产。 要防止在某一段时间内集中领取同一种零部件， 以免造成前方工序的 闲忙不均，以及由此引发的生产混乱。为此，丰田公司的总装线均以最小批量装配和输送制成品， 以期实现“单件 生 产和输送的最高理想。 其结果，总装线也会以最小批量从前工序领取必要的零 部件。 简言之，生产的均衡化使得零部件被领取时的数量变化到达最小程度， 即各后工序 每天如一地以

12、大致相同的时间间隔领取数量相近的零部件。 这样，各工序得以一定速 度和一定数量进行生产，这是实施看板管理的首要条件。事实上， 在最终装配线没有 实现均衡化生产的情况下，看板管理也就没有存在的价值了。除此之外，丰田公司把均衡化生产作为使生产适应市场需求变化的重要手 段。通 过均衡化生产，任何生产线都不大批量地制造单一种类的产品。相反，各 生产线必须 每天同时生产多种类型的产品，以期满足市场的需要。这种多品种、 小批量的混流生 产方式具有很强的柔性，能迅速适应市场需求的变化。这种以多品种、小批量混流生产为特性的均衡生产还具有另一个重要的优 点：各 工序无须改变其生产批量， 仅需用看板逐渐地调整取料

13、的频率或生产的频 率，就能顺 利地适应市场需求的变化。为了实现以“多品种、小批量为特征的均衡化生产就必须缩短生产前置 期， 以利于迅速而且适时地生产各类产品。于是，为了缩短生产前置期，那么必须 缩短设备 的装换调整时间，以便将生产批量降低到最小。4设备的快速装换调整实现以“多品种、小批量为特征的均衡化生产最关键和 最困难的一点就是 设备的快速装换调整问题。以冲压工序为例， 装换冲床的模具并对其进行精度调整， 往往需要花费数个 小 时的时间。为了降低装换调整的本钱， 人们往往连续使用一套模具， 尽可能地大批 量生产同一种制品。 这种降低本钱的方法是常见的。 然而，丰田公司的均衡 化生产 要求总装

14、配线及各道工序采用“多品种、小批量的方式，频繁地从前道 工序领取各 种零部件或制品， 这就使得“连续地、 大批量地生产单一零部件或制 品的方式行 不通了。这就要求冲压工序进行快速而且频繁的装换调整操作， 也就是说，要迅速 而且频繁地更换冲床模具， 以便能够在单位时间内冲压种类繁多 的零件制品， 满足 后道工序频繁地领取各种零件制品的要求。 这样，从制造过程 的经济性考虑，冲床及 各种生产设备的快速装换与调整就成为了关键。5设备的合理布置设备的快速装换调整为满足后工序频繁领取零部件制品的生产 要求和“多品种、小批量的均衡化生产提供了重要的根底。但是，这种频繁领取制 品的方式必然增加运输作业量和运

15、输本钱， 特别是如果运输不便， 将会影响准时化 生产的顺利进行。可见，生产工序的合理设计和生产设备的合理布置是实现小批量频 繁运输和单件生产单件传送的另一个重要根底。传统的生产车间设备布置方式是采用 “机群式布置方式， 即把功能相同的 机 器设备集中布置在一起。如车床群、铣床群、磨床群、钻床群等。这种设备布 置方式 的最大缺陷是，零件制品的流经路线长、流动速度慢、在制品量多、用人 多，而且不 便于小批量运输。 丰田公司改变了这种传统的设备布置方式， 采用了“ U型单元式布置方式，即按零件的加工工艺要求，把功能不同的机器设备集中布置在一起组成一个一个小的加工单元。这种设备布置方式可以简化物流路

16、线，加快物流 速度，减少工序之间不必要的在制品储量，减少运输本钱。，可显然，合理布置设备，特别是 U 型单元联结而成的“组合 U 型生产线 以大大简 化运输作业， 使得单位时间内零件制品运输次数增加， 但运输费用并不 增加或增加 很少，为小批量频繁运输和单件生产单件传送提供了根底。6多能工多能工是指那些能够操作多种机床的生产作业工人。 多能工是与设备的单元 式布 置紧密联系的。在 U 型生产单元内，由于多种机床紧凑地组合在一起， 这就要求并且 便于生产作业工人能够进行多种机床的操作，同时负责多道工序的作 业。如一个工人 要会同时操作车床、铣床和磨床等。在由多道工序组成的生产单元内 或生产线上，

17、一个多能工按照标准作业组 合 表，依次操作几种不同的机床 以完成多种不同工序的作业， 并在标准周期时 间之 内，巡回 U 型生产单元一周，最终返回生产起点。而各工序的在制品必须在 生产作业 工人完成该工序的加工后， 方可进入下道工序。 这样，每当一个工件进 入生产单元 时，同时就会有一件成品离开该生产单元。 像这样的生产方式就是单 件生产单件传 送方式，它具有以下优点： 排除了工序间不必要的在制品， 加快了物流速度，有 利于生产单元内作业人员之间的相互协作等。 特别是，多能工和组合 U 型生产线可 以将各工序节省的零星工时集中起来，以便整数削减多余的生产 人员，从而有利于提 高劳动生产率。7标

18、准化作业标淮化作业是实现均衡化生产和单件生产单件传送的又一重要前提。 丰田公 司的 标推化作业主要是指每一位多能工所操作的多种不同机床的作业程序。 它是 指在标准 周期时间内， 把每一位多能工所承当的一系列的多种作业标准化。 丰田 公司的标难 化作业主要包括 3 个内容：周期时间、标淮作业顺序、 标准在制品存 活量，它们均用 “标准作业组合表来表示。周期时间是指各生产单元内 或生产线上 ，生产一个单位的制成品所需要的 时 间。周期时间可内以下公式计算出来：周期时间二每日的工作时间 /每日的必要产量 根据周期时间，生产现场的管理人员 就能够确定在各生产单元内生产一个单 位制品或完成产量指标所需要的作业人数， 并 合理配备全车间及全工厂的作业人 员。标准作业顺序是用来指示多能工在同时操作多台不同机床时所应遵循的作 业顺序， 即作业人员拿取材料、上机加工、加工结束后取下，再传给另一台机床 的顺序，这种 顺序在作业员