万科房地产客户关系管理培训讲义

1、房地产客户关系管理实务培训讲义老师：王金升时间： 2009 年 3 月 21、22 日目 录1房地产地产客户关系战略框架11“牛市与熊市”现象.12拐点与客户关系13品牌与客户关系.14企业管理与客户关系-客户是企业发展的核心动力15股东、员工与客户关系.16公司生存的重要条件17房地产企业成功路径图18关注客户关系工作的原因19房客户关系管理整体框架图2客户导向文化和价值观21关系客户关系工作的原因.22原则简单，为什么实施困难23建立客户导向文化，关键在于领导的行为24客户是万科永远的伙伴是万科文化的核心之一.3客户导向的流程管理.31对房地开发流程的反思32客户导向企业型，需要系统规划.

2、33学习帕尔迪，开展第三次流程再造.4客户投诉处理机制.41群诉的力量42客户投诉心态分析43客户投诉方式多样化.44客户投诉数据分析45工程问题投诉分析46设计问题投诉分析.47销售处理投诉分析.48服务类投诉分析.49针对投诉处理存在的问题410投诉定义和类型411依照投诉性质定义.412投诉受理渠道413投诉处理流程八步法414客户投诉分析模型4141客户投诉处理两个底线：4142客户投诉处理几个角度：415投诉处理原则要求.4151基本原则4152业务要求.416重大投诉处理原则认真对待，不敷衍塞责.坚持原则，不随意让步态度鲜明，不含糊其辞统一指挥，不令出多门.417客户投诉处理技巧和

3、体系418重大投诉处理预案制定4181第一步；成立重大投诉应急小组4182第二步；抓住关键要点4183第三步；预估可能出现的情况4184第四步；寻找解决方案，制定现场应对措施.4185第五步；沟通和信息传递4186第六步；媒体、品牌和企业形象管理管理.4187第七步；群诉发生后的指挥、协调和控制4188第八步；重大投诉产生影响的恢复5风险评估与预防51开盘前的风险预控511目标任务：营销活动中存在的风险预控512控制要点：6房屋交付管理制定工程移交计划：验收计划：资料移交计划细部检查验收.物业移交.交付准备.交付现场管理，集中交付和零星交付交付总结评价和考核.7房屋保修管理71加强工程质量维修

4、工作是客户服务的重要内容72工程保修.工程维修管理模式.工程流程维修公示.工程保修规范化管理.工程人员的CI标示8客户体验管理81客户体验分析企业视角的房地产流程：客户视角的房地产流程：82房地产全程客户体验管理温馨牵手-看楼时：阳光购楼、提醒风险. 喜 结连理 -比较 落 定签约时：明确条款、信息透明亲密接触-等待时：工地开放，知会进展.恭 迎 乔迁-交付装 修 搬迁：装盼家庭，恭迎乔迁嘘寒问暖-入住三个月回访.承担责任-一年后质量检查一路同行-持续收集业主反馈信息四年之约-交付四年后项目改造1、房地产客户关系战略框架11“牛市”与“熊市”庞大的人口基数，快速增长的财富、长期积聚的购买欲、急

5、遽扩张的城市规模。，“只要能造出来，一定能卖出去。 ”中国地产如沐春风。地产牛市在带来巨大财富的同时，也会蚕食发展商的肌体：自我膨胀、大手大脚、管理思想麻痹、绩效导向失效，追逐利益、忽略能力、模糊干部和员工的视线。长期缺乏生存能力。远洋高层在时刻警惕“大企业病”。辩证看待宏观调控，它有很好的诊疗作用。产品、团队、品牌是否真的结实？制度、文化是否真的健康？是很好的自我审视、积极调整的时机。更加明确、准确地将焦距对准客户，明确核心工作、完善业务流程、清晰工作标准、使用优秀人才。会员关注客户、系统管理客户，回归理性的商业逻辑。12 拐点与客房关系当行业周期处于波峰时，企业媒体广告对客户的关注停留在嘴

6、上、对老客户缺乏足够的关注、产品同质化、服务无差异、即便如此，企业照样有楼不愁卖；当熊市到来时，行业周期处于波谷，客户大都持币观望、交易下降、广告无法打动客户心、客户比我们精明、需要实惠忠诚度、口碑重要性全过程、客户生命周期管理。13 品牌与客户关系 产品建造可以外包，销售可以外包，甚至设计、物业都可能外包，但品牌管理绝不可放弃。 口碑和知名度是品牌管理的核心，它们之间是相互促进的关系 客户对品牌的口碑和知名度的了解仅仅借助于我们的宣传是不够的，它需要业主的亲身体验才能印证。品牌管理如果缺少业主的体验这一环节，将无法落到实处。 客户的美好体验促进忠诚，忠诚客户会自发传播企业的口碑，良好的口碑带

7、来知名度的提升，知名度的提升又反过来促进口碑效应的放大，如此提升企业这个品牌的美誉度。良好的客户是品牌传播的重要渠道和手段，朗好的品牌管理带来良好的确业主体验，增强客户对企业的忠诚度，并最终为企业赢得口碑与知名度。14 企业管理客户关系 -客户是企业发展的核心动力15 股东、员工与客户关系卓越的公司追求三个满意：股东满意、客户满意、员工满意。员工积极的态度和信心能很好的提升客户满意度和客户忠诚度，促进正面的企业品牌形象，带来让股东满意的企业利益。16 公司生存的重要条件用人体的模式来比喻一个公司生存的几大重要条件：心跳 -顾客忠诚度呼吸 -员工的敬业度血压 -财务业绩动脉 -流程17 房地产企

8、业成功路径图为有效推动硬数据：可持续发展实际利润增长股票增值必须管好软数据：发现优势因才适用优秀经理敬业员工忠诚客户18 关注客户关系工作的原因一组来自权威研究机构的数据表明：客户资源是企业持续成功的根本：争取一个新客户的成本是保住一个老客户所花费的8 倍。一个企业只要比以往多留住5%的老客户，则利润可增加25%以上。向一个新客户推销产品的成功率是15%，而对一个老客户而言差不多能达到50%。50%到 60%客户对企业而言是非盈利性的，同时那些消耗了60%-80%售后资源的客户提供的利润仅为20%美国企业每5 年就流失一半以上的客户。19 房地产地产客户关系管理整体框架图缺陷反馈顾客体验触点管

9、理体验管理顾客测量满意度检测忠诚度研究动机研究客七开模服户对盘拟务细眼检验8分查收步法投资策划市场定位概念设计规划设计工程制造销售推广售后服务投诉处理客户关怀活动危机处理客户导向的流程管理人员和组织俱乐部管理企业文化，客户导向文化和价值观客户战略客户细分客户服务战测评绩效战略测评关键绩效测评个人绩效测评2 客户导向文化和价值观21 关注客户关系工作的原因有一份来自Forrester esearch 。基于财富500 强企业中50 位销售主管的调查：22 原则简单，为什么实施困难成为以客户为导向的企业十分困难，在中国的房地产业，未来的一段时间仍会以产品噗中心，以客户为导向。建立导向的企业，应努力

10、克服以下问题： 有实现客户向的远景，但在行动上没有体现客户导向 没有建立以顾客导向的衡量标准 无法根据顾客诉观占调整，无法获得顾客建设性意见 组织架构设置造成了以产品为中心，各自为政的局面23 建立客户导向文化，关键在于领导的行为领导者行为氛围绩效评估规范人事惯例符号行动绩 效愿景目标与战略准则组织结构价值观决策竞争环境信念24 客户是万科永远的伙伴是万科文化的核心之一万科的客户理念并不是简单的几句口号，每一句话语中均包含着一种哲理对客户的态度以及我们应该遵循的行为准则3 客户导向的流程管理31 对房开发流程的反思作为公司内维护客户关系的专职部门，客户部门除了通过整合营销、物业的客户资料外，还

11、应该拓延与客户接触的时间跨度，从销售前的客户积累起开始建立互动，到签约，交付直至入住成炽老业主，关注所有与我们有过接触的客户及其感受，建立完整的客户档案，获得最全面的客户资源。32 客户创造价值是一个逻辑性的架构，它将万科基础建设， 所需的流程能力统一、整合起来，以实现顾客定义的结果。案例 14：电力公司：执行力佳，但远景错误案例 15：许多公司：远景美好，但无法到达客户需求流程能力基础支持： 组织结构、 商业模式、 衡量/文化 /技术客户的远景，需求了解公司需求公司的产品服务、流程、制度企为承诺项目运作以客户为导向的组织建设管理与测量客户的满意度员工的绩效管理培训信息与信息技术33 学习帕尔

12、迪，开展第三次流程再造4 客户投诉处理机制41 群诉的力量 对公司的企业公众形象，公司品牌产生严重影响 对公司正常办公和生产经营秩序产生严重影响，特别是对销售业绩的影响 消耗的企业资源42 客户投诉心态分析 求尊重的心理： 求补偿的心理： 求发泄的心理： 逃避责任的心理： 对立敌视的心理：43 客户投诉方式多样化理性手段非理性手段44 客户投诉数据分析45 工程问题投诉分析 客户关注的质量重点是什么？ 维修处理不及时以及多次维修必须减小 入伙阶段是投诉高峰期，应投入经历（预留时间）46 设计问题投诉分析 平面设计、总体规划、居住性能、小区配套、保温 规划设计类投诉导致热点投诉，处理不当容易引发

13、重大投诉的 如果发生，代价昂贵47 销售管理投诉的特点 容易发生重大投诉，解决难度高； 容易引发群诉，容易导致媒体介入，法律诉讼； 销售承诺是投诉热点：事前预防成本低，事后弥补 成本大，处理不当客户满意度和品牌的杀伤力大。48 服务类投诉分析 问题琐碎，主要涉及服务态度 对地产的客户服务，客户认知不高，无法分清 不容易引发重大投诉（保安打人事件例外）49 针对投诉处理存在的问题4 9 1 针对投诉心态和专业上的缺失 心 态：应付、漠视、怕出事、怕多事 专 业：预见能力 -预警机制、敏感度410 投诉定义和类型投诉的定义：客户（广义客户、也包括员工、股东和业务伙伴）认为，由于我们工作上的失职、失

14、误、失度、失控伤害了他们的自尊或利益，及没有满足其合理需求而向管理人员或有关部门提出的口头或书面意411 依照投诉性质定义 热点投诉： 重要投诉： 一般投诉： 重大投诉：412 投诉受理的渠道 通过“投诉万科”论坛（15%） 通过对外公布的集团投诉电话、一线公司投诉电话受理投诉（35%） 通过物业服务中心电话或直接到服务中心前台投诉（50%） 通过其它方式（传真、写信、邮件等，10%）413 投诉处理流程八步法投诉受理投诉确认投诉评估投诉调查投诉回复跟踪关闭投诉回访信息反馈414 客户投诉分析模型4 14 1 客户投诉处理两个底线从国家技术规范分析，是否违反国家强制性条文以及相关规范从国家法律

15、和法规分析和判断，是否对小区的客户满意度造成重大影响415 投诉处理原则要求4 15 1 基本原则及时原则：诚信原则：专业原则：4 15 2 业务要求 记录统计：所有客户投诉应全部纳入投诉处理流程中进行管理，并予以记录跟进，定期进行统计分析。 责任到人：投诉处理的每一个环节都应确定具体责任人；加强与客户面对面的沟通，设立现场客户大使，以提高客户事务处理效率及提升品牌亲和力 投诉预警： 预防胜于被动处理，应设立预警机制，防范重大客户投诉的产生；定期总结经验，重大、热点投诉案例，充分共享，避免重复发生过去的问题。 避免升级：制定相应的投诉处理的权限，权限内的及时解决，超越处理权限的，不得拖延推委，

16、应尽快主动上报处理，避免被动投诉升级。 回访跟踪：对投诉处理结果进行回访；定期评估客户的满意度。416 重大投诉处理原则认真对待，不敷衍塞责坚持原则，不随意让步态度鲜明，不含糊其辞统一指挥，不令出多门417 客户投诉处理技巧的体系 通过不同身份回复 书面回复的四项原则 书面回复的“七种武器” 客户管理制度418 重大投诉处理预案制定4 18 1 每一步：成立重大投诉应急处理小组 重大群诉发生时应立即成立危机处理小组 公司总经理为群诉处理的第一负责人 一线客户关系中心经理为直接负责人，总体协调公司资源，组织处理投诉处理进程 保证客户关系中心有足够的人员配备以应付对突发事件 各公司专业部门应指定专

17、人为投诉处理提供顾问支持4 18 2 第二步：抓住关键要点 关键问题： 关键部门： 关键人员：4 18 3 第三步：预估可能出现的情况当事人客户可能采取的各种措施观望客户可能的行动分析事态扩大后，政府可能接入媒体的介入或负面报道4 18 4 第四步：寻找解决方案，制定现场应对措施站在业主角度思考，评估对方的底线；评估我方损失，确定、调整我方底线；描述双当当前的立场；列出谈判中可能发生的各种不利情况4 18 5 第五步：沟通和信息传递4 18 6 每六步：媒体、品牌和企业形象管理管理制定对媒体的说辞准备应对现场媒体采访指定媒体对待人，并作相应的培训，作为对媒体发布信息的唯一出品。其它人员接触媒体

18、时的应对办法4 18 7 第七步：群诉发生后的指挥、协调和控制组织内需要配合的部门和人员，特别是法律人员的支持寻求第三方的支持和帮助根据情况的发展，向玫府、媒体、员工、客户作情况说明4 18 8 第八步：重大投诉产生影响的恢复5 风险评估与预防51 开盘前的风险预控5 1 1 目标任务：营销活动中存在的风险预控5 1 2 控制要点：控制要点内容案名、 地名审核地名查询、商标查询、集团内冲突查询销售方式现场布置、流程及组织计划讨论、合法性销售资料广告、楼书、总平面图、周边环境示意图销售道具模型、示范单位、其它展示道具销售文件认购办法、认购文件、销售办法、合同销售活动安全隐患控制、特殊或紧急情况应变计划，客户现场投诉6 房屋交付管理制定工程移交计划：验收计划：资料移交计划细部检查验收物业移交交付准备交付现场管理：集中交付和零星交付交付总结评价和考核7 房屋保修管理7 1 加强工程质量维修工作是客户服务的重要内容7 2 工程保修工程维修管理模式工程流程规范公示工程保修规范化管理工程人员的CI 标示8 客户体验