博海水泥绩效管理制度20150317

1、博海水泥销售人员绩效管理制度（讨论稿）第一章 总则第一条 目的为规范销售人员绩效管理，发挥绩效管理的激励作用，保证公司总体市场目标的实现，通过绩效的持续改善构建公司销售体系的核心竞争力，营造业绩导向的企业文化，特制定本制度。第二条 遵循规则(一) 目标导向原则：围绕公司市场战略，达成公司年度市场目标，为企业创造实际的效益。(二) 持续改善的原则：绩效管理是公司战略落地和执行的工具，持续改善，促进组织和个人绩效能力的提升。(三) 公正客观原则：考核内容客观、考核流程公开、考核评价公正。(四) 沟通共识原则：考核人与被考核人就绩效管理进行充分沟通、反馈互动、达成共识，形成业绩承诺。第三条 适用范围

2、本制度适用于博海水泥销售人员，具体包括市场总监、市场部部长、市场部副部长、销售经理、销售副经理、高级销售代表、销售代表、初级销售代表、销售助理岗位。第二章 管理职责第四条 市场部市场部在绩效管理领导小组指导下，主要承担职责如下：(一) 统筹博海水泥销售人员的绩效管理工作；(二) 针对销售人员绩效管理中暴露的问题，提出销售人员绩效管理制度和流程修订与优化方案。第五条 人力资源部(一) 拟订公司销售人员绩效管理制度与推行方案并负责解释；(二) 组织推进销售人员绩效管理，对销售人员绩效管理的过程与结果进行监督；(三) 汇总分析销售人员的业绩考核结果；(四) 核算各销售区域奖金总额，统计、汇总、发放员

3、工绩效奖金；(五) 受理绩效投诉。第六条 财务部(一) 组织、修订经营财务类绩效指标并负责解释；(二) 定期收集、分析、审核各销售区域经营财务类绩效指标数据；(三) 协助人力资源部推进绩效管理，统计核算、评估各销售区域的业绩考核结果；(四) 提供经营财务类绩效指标调整、改进、提升的管理意见。第七条 市场部市场部是绩效管理的主体，承担绩效管理的具体实施工作：(一) 按各自业绩合同要求，全力达成业绩目标；(二) 制定本单位所属销售人员的业绩合同并负责推进实施；(三) 按制度和规定要求，及时提供相关绩效数据并负责解释；(四) 汇总本单位员工考核结果，按时报人力资源部。第八条 销售人员(一) 遵守公司

4、绩效管理制度，明确自己的业绩目标或工作要求；(二) 在工作过程中与主管积极沟通，及时解决工作中发生的问题，达成业绩承诺；(三) 在业绩评估反馈时就考核结果与主管沟通，制订业绩改进计划和个人发展计划。第三章 业绩合同第九条 业绩合同的定义业绩合同指在博海水泥的整体要求下，为达成公司年度绩效目标，通过员工与上级共同参与设定的业绩承诺，包括业绩指标与权重、目标值及计算公式、评价方法等内容，为定期反馈和评估业绩提供依据的签字文本。业绩合同作为正式的绩效约定，规范、指引相关各方的工作行为与努力方向第十条 业绩合同主体(一) 被考核人：指承担业绩合同约定绩效责任的主体。(二) 考核人：指对业绩合同达成情况

5、进行评价实施的责任主体，通常是对团队负有管理责任的主管领导。第四章 绩效考核实施管理第十一条 绩效考核周期(一) 市场部部长、副部长按年度进行绩效考评；(二) 市场部销售经理及以下销售人员按月度进行绩效考评。第十二条 绩效管理分为绩效计划、绩效辅导、绩效评估和绩效激励四个环节，形成闭环管理。第十三条 绩效计划(一) 销售人员需与直接上级签订业绩合同（附表 1），考核内容根据整体预算、区域市场变化和管理要求制订，包括但不限于销售量、毛利（价格）、回款率、品种、客户、内部管理等内容；指标和权重可随市场情况和管理要求变化相应变化，进行导向调整。(二) 每年年初，市场总监根据公司要求与市场部领导签订业

6、绩合同；根据绩效目标分解，市场部部长、副部长与市场总监签订业绩合同。(三) 每月月初，根据绩效目标分解情况，销售经理与所在市场部部长、副部长签订业绩合同；区域内销售人员和销售助理与所在销售区域负责人签订业绩合同。(四) 考核期间没有业绩合同的员工，其当期绩效评价结果最高不得突破 B。第十四条 绩效辅导(一) 每季度末，各销售区域负责人应对所负责区域季度业绩完成情况进行总结和回顾，并制定出下一步的行动计划。(二) 各销售区域定期召开正式会议，回顾、总结、跟踪区域及员工绩效完成情况、期间遇到的问题，以及需要改善的方向举措。收集和整理近期市场、销售状况和出现的重大事件对比绩效结果与绩效目标之间的差距

7、，充分沟通与交流并商讨解决问题的办法根据会议达成的共识，制定下一步行动计划(三)销售管理人员应通过绩效辅导，对下属销售人员的绩效完成情况不断跟踪，适时提供积极的反馈，鼓励产生优良绩效的行为及工作方法，并及时提供建设性的反馈以纠正不良的工作方法，以此提高个体绩效进而提升公司整体的经营效果。(四) 销售管理人员根据下属销售人员绩效执行情况，及时记录高绩效、低绩效员工的关键事件（附表 2），发现问题，指导个人绩效改进，帮助个人业绩目标达成。第十五条 绩效评估(一) 绩效评估根据业绩合同约定规则，对销售人员业绩实行百分制评分。销售人员绩效考评先按业绩合同约定规则打分，再按指导比例实行绩效等级评价。博海

8、水泥绩效等级标准及描述绩效等级标准描述A+卓越业绩明显超出组织期望：在各方面均超越所在岗位层级的职责和绩效期望，取得杰出的成果，绩效明显高于他人，是公司员工的绩效标杆A超越期望达到并经常超越组织期望：经常超越所在岗位层级的职责和绩效期望，属于团队成员中的优秀者B任务与要求均达到期望达到或部分超出组织期望：始终能够满足所在岗位层级的职责和绩效期望，部分能够超出组织期望；或绩效达到团队平均水平C主要工作达成略低于组织期望：能完成所在岗位层级要求的大部分工作职责，但未能完全履行所在岗位层级的职责和绩效期望；或绩效结果略低于团队平均水平D业绩勉强接受，基本工作只完成部分低于组织期望：仅部分履行了所在岗

9、位层级的职责，需要加以改进和提高，业绩勉强能够接受；未能展示出应具备的知识、技能、工作有效性和积极性D-关键工作未达到目标与期望与组织期望相差较远：关键工作职责均未履行，未达成相应的绩效目标和组织期望；欠缺应有的知识、技能、工作有效性和积极性E绩效达不到最低要求不可接受：不能履行所在岗位层级的工作职责，远未达成相应的绩效期望；明显欠缺应有的知识、技能、工作有效性和积极性；或者连续两次被定级为 D之后仍未展示出绩效改进(二) 月度绩效考评1、销售代表由所在销售区域负责人（销售经理/销售副经理）考核，市场部部长、副部长审核，市场总监批准，报市场部备案。2、销售区域负责人由市场部部长、副部长考核，市

10、场总监审批，报市场部备案。3、被考核人（员工本人）月末填写个人月度业绩合同达成情况，并将达成结果与自评意见提交考核人。4、市场总监结合员工岗位月度业绩合同的达成结果、员工的自评意见和员工直接上级的评价意见，给出员工月度业绩评价结果并填写销售人员绩效考评结果归类表（附表 3），并反馈至人力资源部。员工绩效等级评估与分布指引绩效等级A+ABCDD-E绩效标准卓越业绩超越期望任务与要求均达到期望主要工作达成业绩勉强接受，基本工作只完成部分关键工作未达到目标与期望绩效达不到最低要求业绩评分参考121分以上110-12090-10975-8965-7460-6459分以下相对评价指引明显高于他人，标杆团

11、队中的优秀者绩效达到团队平均水平绩效略低于团队平均水平绩效低于团队平均水平员工绩效等级评估与分布指引表使用说明：1)当得分对应等级与等级分布比例不一致时，以等级分布比例为主，按得分排序定等级定出绩效等级；2)绩效等级评定为A+、D-和 E的员工，必须提交关键事件表；3)当员工出现有悖于博海水泥价值观、商业行为规范、相关规章制度的要求时，或发生给企业造成经济、声誉、安全、产品质量等方面不良影响后果时，其当期绩效评估等级可降级处理，并按照相应规定进行处理。5、各区域销售人员的绩效等级分布比例根据所在区域绩效达成情况规定如下：员工绩效等级比例分布指引表个人绩效 等级区域绩效得分A+ABCD/ D-/

12、E绩效等级A+与A的比例必须严格遵守：110分以上15%20%60%5%1、A+15%；2、（A+、A）35%90-109基准指引10%15%60%10%5%1、A+10%；2、（A+、A）25%75-895%10%60%20%5%1、A+5%；2、（A+、A）15%75分以下无5%60%25%10%1、A5%；6、人力资源部将各销售区域考评结果汇总形成最终月度考核结果。7、市场部对销售人员的考核进行监督抽查，具有否决权。(三) 绩效考核数据收集、统计、发布的奖惩规定：1、因考核数据提供不准确、不及时而延误区域业绩合同发布时间的责任人，绩效奖金减半；2、提供虚假或故意隐瞒真实数据的责任人，扣罚

13、其绩效奖金；情形特别严重的，撤销职务。第十六条 绩效激励(一) 绩效激励指为鼓励先进、鞭策后进，将绩效评估结果运用于员工的激励和发展的方式方法。包括但不限于绩效奖金/销售提成发放、年度调薪、优秀评选、晋升任免、培养发展、人员调整等。(二) 基于区域市场领先策略，鼓励销售人员努力提升销售业绩，提高区域市场份额，拓展销售区域，对做出特别贡献的团队或个人，市场部可根据情况选择设立符合区域策略和要求的专项奖励，如市场份额增长奖、新区域拓展奖、跨区域协同奖、最佳市场分析奖等。1、各专项奖每年度由市场部组织评审并提名，经市场总监审核批准后生效。2、专项奖励原则：奖励价值创造、奖励销售增长、奖励市场份额质量

14、（通过市场份额增长与控制，提升公司盈利能力）。(三)奖金和提成1、市场部部长/副部长绩效奖金市场部部长/副部长绩效奖金=个人目标奖金基数个人业绩奖金系数2、市场部月度提成根据当月回款、毛利情况，财务部计算市场部提成总额市场部月度提成当月回款（1-回款帐龄/12）2+当月散装毛利2%+当月袋装毛利2.4%（1）内部搅拌站客户由市场部负责管理，不纳入提成范围；熟料和内部工程客户销售回款、毛利按照散装分销计算。（2）回款提成计算时不含运费；当回款为收回一年以上帐龄的应收帐款，该回款不计算提成。（3）当月毛利=当月销售收入某品种实际销售数量某品种单位预算成本（4）市场部月度提成不超过超过当月销售收入（

15、不含税、不含运费）的6。（5）财务部就有关提成计算结果进行核对确认。3、区域月度提成（1）销售区域实际提成计算：销售区域月度提成=销售区域月度提成基准系数当月销售区域奖金系数区域分配调节系数其中：销售区域月度提成基准系数=区域内销售人员提成基准系数区域分配调节系数市场部月度提成/（销售区域月度提成基准系数销售区域奖金系数）；销售区域奖金系数计算表区域业绩合同得分得分增加业绩奖金增加以奖金基数为100%的计发比例奖金系数59分以下006030%0.360+1+1%30-40%7040%0.470+1+2%40-60%8060%0.680+1+3%60-90%9090%0.990+1+1%90-1

16、00%1001001100-150+1+1%100-150%150分以上150%1.5说明：区域业绩得分60 分以下，奖金为0；60 分奖金兑现奖金基数的30；6070 分，每增加1 分，业绩奖金增加1，70 分可兑现奖金基数的40。依次类推，业绩得分在150 分以上时，奖金兑现基数的150即奖金系数为1.5 封顶。（2）销售区域月度提成最多为区域内销售人员目标奖金基数2倍多余部分纳入市场部统筹，用于市场推广和客情维护，专项管理。（3）市场部提成核算依据为回款和毛利，区域提成分配依据为销售区域业绩和区域提成基准系数。鼓励销售区域间进行人员轮换和轮岗，合理配置销售人员结构和数量，共同提升公司销量

17、和毛利；鼓励各销售区域基于目标市场份额和销量要求，合理配置销售人员结构和数量。4、销售人员月度提成（1）销售人员实际提成计算销售人员实际提成=销售人员提成基准系数个人当月奖金系数个人分配调节系数。其中：个人分配调节系数销售区域月度提成 T/（销售人员提成基准系数个人当月奖金系数）。销售人员提成基准系数岗位提成基准系数区域经理2区域副经理1.5高级销售代表1.3销售代表1初级销售代表0.5销售助理0.3销售人员绩效等级与个人奖金系数员工绩效等级A+ABCDD-E员工奖金系数1.51.251.00.80.60.30（2）人力资源部对提成分配方案及结果复核后发放提成。(四) 优秀评选。年度业绩评价为

18、A及以上的人员方可具备优秀员工评选资格。(五) 晋升任免。年度业绩评价为 B及以上的人员具备晋升资格。(六) 人员调整。连续两个月度（跨年连续）的绩效结果为D-/E的人员将进行调岗、关键岗要降级；调岗后连续两个考核周期（跨年连续）绩效结果为 D、D-或 E的员工将终止劳动合同；关键岗降级后业绩评价仍不能胜任的，将被免职乃至终止劳动合同。第十七条 绩效申诉如果被考核人对绩效评估有异议，或认为评估有失公正或违反公司相关规定的，可向所在单位负责人书面申述，如不能达成共识，可在收到绩效评估结果三个工作日内向人力资源部提交绩效考评申诉表，逾期视为弃权，不予受理。人力资源部将在收到投诉后十个工作日内，会同相关人员进行调研，最终结果由公司主管领导（或其授权人）裁决，并知会当事人。申诉人对申诉结论仍不接受的，可保留意见，但裁决结果必须予以运用、实施。第十八条 绩效档案管理(一) 绩效档案包括业绩合同、关键事件表、绩效辅导纪录、以及个人发展计划及可能出现的绩效申诉表等。(二) 人力资源部负责保管本单位