以目标为导向战略目标工具

1、SMART 原则PEST 分析法SWOT 分析模型SPACE 矩阵法平衡记分卡BSC分析步骤4层级分析原则， 工具，模型介绍特点出处用途公司 3 年战略 目标SMART原则S-Specific 目标要具体，不要太抽象， 太笼统！M-Measurable 目标要量化，可以量 度！ 比如考试，我要考好，怎样才算好？考试我要考90 分，这样才算量化。A-Attainable目标要具可达性，太大、太高达不到反而失去了意义。R-Relevant目标要有相关性，你是学生，而你设立目标是明年粮食要增产-离题T-Timetable目标要有时限，什么时候要达到在做计划时，人们需要设定目标。我也常常设定这样的目标

2、：“从明天起，做一个勤奋学习的人。”但是，这样的目标往往不能实现。而如果按照 SMART 法则来设定目标，实现的可能性就大大增加了。强调目标的可实现性目标管理由管理学大师Peter Drucker 提出，首先出现于他的著作管理实践( The Practice ofManagement )一书中目标管 理PEST分析法PEST 分析法是战略外部环境分析的基本工具，它通过政治的(Politics ) 、经济的(Economic ) 、社会的(Society )和技术的(Technology )角度或四个方面的因素分析从总体上把握宏观环境，并评价这些因素对企业战略目标和战略制定的影响。PEST 分析

3、是指宏观环境的分析，宏观环境又称一般环境，是指影响一切行业和企业的各种宏观因素。对宏观环境因素作分析，不同行业和企业根据自身特点和经营需要，分析的具体内容会有差异，但一般都应对政治(Political) 、经济(Economic) 、社会 (Social) 和技术(Technological) 这四大类影响企业的主要外部环境因素进行分析。简单而言，称之为PEST 分析法。强调企业集团所面临的状况与环境PEST 最 初 是 被 称 为 “ ETPS”。在 Scanning theBusinessEnvironment 这 本 书 中， 作者Aguilar.Francis美国学者Johnson&#

4、183; G 与Scholes ·K 于 1999 年提 出了PEST 模型企业环 境分析SWOT 分 析 模型在战略规划报告里，SWOT 分析算是一个众所周知的工具了，同样SWOT 也是来自麦肯锡咨询公司的。SWOT 分析代表分析企业优势(strengths ) 、劣势( weakness ) 、机会(opportunity )和威胁(threats ) 。因此，SWOT 分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法哈佛安德鲁斯 (Andrews)1971 年在 公 司战略概念中提出这个分析框架SWOT是英文Strengt

5、hs、Weaknesses、Opportunities 和 Threats 的缩写SWOT 分析实际上是将对企业内部和外 部条件各方面内容进行 综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。公司战 略制定SWOT 分析运用于企业成本战略分析可发挥企业优势，利用机会克服弱点，回避风险，获取或维护成本优势，将企业成本控制战略建立在对内外部因素分析及对竞争势态的判断等基础上。而若要充分认识企业的优势、机会、弱点及正在面临或即将面临的风险;价值链分析和标杆分析等均等为其提供方法与途径。运用SWOT 分析法，将与企业的核心密切相关的各种主要内部优势、劣势、机会和威胁等，通过调查列举出来，

6、然后动用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得到一系列相应的结论，根据研究结果制定相应的发展战略、计划以及对策。战略地位与 行动评价矩战略地位与行动评价矩阵（SPACE 矩阵） 战略地位与行动评价矩阵比较复杂SWOT 升级版分析企 业外部阵 (SPACE 矩( Strategic Position and Action环境及阵）Evaluation Matrix ，简称SPACE 矩阵）主要是分析企业外部环境及企业应该采用的战略组合。企业应 该采用 的战略 组合SPACE 分析克服了SWOT 分析法方向单一的不足，并做了很大的改进。矩阵提出了从环境稳定性、产业优势、一步来评估企

7、业战略实施能力，从而增加了分析的全面性与科学性。财物优势和竞争优势要素等四个维度进行进SPACE财物 & 流程 & 客户 & 学习平衡计分卡平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导”的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。因此，人们通常称平衡计分卡是 加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具。BalancedScoreCard;BSC组织 & 部门关键结果领域 KRAKey ResultArea关键结果领域是一组确保达成业务目 标

8、的、不可或缺的、必须取得满意结果 的领域 关键绩效指标是各级管理者落实经营 计划，有效实施管理的工具 两者可用鱼刺图的的方式进行结合关键绩效指标 KPIKeyPerformanceIndicator关键成功因平衡计分卡反映了财务与非财务衡量方法之间的平衡，面。 所以能反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，利于组织长期发展长期目标与短期目标之间的科莱斯平衡记分卡CareersmartBalanced Score Card ) ， 源自哈佛大学教授Robert Kaplan 与诺朗顿研究院(Nolan NortonInstitute ) 的 执 行 长David Norton 于 90

9、年所 从事的 未来组织绩效衡量方法 一种绩效评价体平衡， 外部和内部的平衡，结果和过程平衡，管理业绩和经营业绩的平衡等多个方杜拉克认为企业应当关注 8 个关键结果领域：市场地位、创新、 生产率、实物及金融资产、利润、管理者的表现和培养、员工的表现和态度、公共责任感。 当然， 对于具体企业来说，应根据自己的行业特点、发展阶段、内部状况等因素来合理确定战略执 行力 战略管 理工具关键结 果领域KRA行动群体创新技头脑风PMP Book项 &术暴法用来产生和收集对项目需求与产品需求的多种创意的一种技术。群体决策技名义小通过投票来排列最有用的创意，以便进行进一步的头脑风暴或优先排序。是头脑风暴

10、法的问题术群体 创新 技术组技术深化应用。德尔菲技术由一组选定的专家回答问卷，并对每一轮需求收集的结果再给出反馈。答复只能交给主持人，以保持匿名状态。概念 /思维导图把从头脑风暴中获得的创意，用一张简单的图联系起来，以反映这些创意之间的共性与差异，从而引导出新的创意。亲和图可以将在大量创意分类，以便审查和分析。群体 决策 技术一致同意每个人都同意某个行动方案。大多数原则获得群体中50%以上的人的支持。相对多 数原则根据群体中相对多数者的意见做出决定，即便未能获得大部分人的支持。独裁某一个人为群体做出决策。Owner & Priority石川七大工 具因果图石川图或鱼骨图，直观地显示各种

11、因素如何与潜在问题或结果相联系。石川馨教授日本杰出 质量管理大师直方图一种垂直的条形图，显示特定情况的发生次数。直方图用数字和柱形的相对高度，直 观地表示引发问题的最普遍原因。帕累托图一种按发生频率排序的特殊直方图，显示每种已识别的原因分别导致了多少缺陷。排序的目的是为了有重点的采取纠正措施。80/20 法则。趋势图相当于没有界限的控制图，反映某种变化的历史和模式。是一种线形图，可以显示随 时间推移的过程趋势、过程变化，或者过程的恶化和改进情况。常用来监测。散点图显示两个变量间的关系。需要在散点图上标出因变量和自变量。数据点越接近对角线，两个变量之间的关系就密切。时间管理-重要 &紧急优先顺序=重要性*紧迫性，在进行时间安排时，应权衡各种事情的优先顺序，要学会“弹钢琴”。对工作要有前瞻能力，防患于未然，如果总是在忙于救火，那将使我们的工作永远处理被动之中。斯蒂芬. 科维高效人士的七个习惯优先级 选择二八原则巴列特定律：“ 总结果的80% 是