2015第二讲企业战略条件分析

1、2021/4/11企业战略管理企业战略管理主讲人刘主讲人刘 洪洪经管学院工商管理系经管学院工商管理系2021/4/12第二讲第二讲 企业战略的企业战略的前提条件分析前提条件分析学习目标学习目标:1、掌握一般环境分析的基本内、掌握一般环境分析的基本内容、容、共同特征共同特征2、理解、理解波特产业模型波特产业模型并能运用并能运用该模型分析相关问题该模型分析相关问题2021/4/133、掌握主要、掌握主要竞争者分析方法竞争者分析方法4、掌握市场细分的主要内容、掌握市场细分的主要内容5、理解企业能力、理解企业能力6、掌握、掌握价值链分析方法价值链分析方法7、了解企业内部战略要素评价、了解企业内部战略要

2、素评价的主要方法的主要方法2021/4/14探讨：企业战略是否可能？探讨：企业战略是否可能？案例：巨人倒下案例：巨人倒下1992年巨人集团制定年巨人集团制定战略战略目标目标：1995年年10亿元，亿元， 1996年年50亿元，亿元，1997年年100亿元。亿元。2021/4/15 判断判断依据依据1989年营业收入年营业收入100万元，万元，1990年年1000万元万元,1991年年1亿元。亿元。主导产品主导产品：巨人：巨人6403汉卡、保汉卡、保健品（脑黄金）、药品。销售健品（脑黄金）、药品。销售好的时候，每月市场回款好的时候，每月市场回款3000万元至万元至5000万元。万元。2021/4

3、/16导火线导火线：1992年珠海巨人年珠海巨人大厦大厦38层层70层层主导原因：史玉柱对企业主导原因：史玉柱对企业所处的所处的环境变化环境变化缺乏缺乏战略战略分析分析。2021/4/17一、外部环境分析一、外部环境分析可能性可能性外部环境是指企业赖以生存外部环境是指企业赖以生存的、对企业活动有的、对企业活动有影响的影响的各类因素。各类因素。可分为三个层可分为三个层次。次。2021/4/18（一）一般环境分析（一）一般环境分析对对同一区域同一区域所有企业都发生所有企业都发生作用的作用的公共环境因素公共环境因素。包括政治、经济、技术、社包括政治、经济、技术、社会文化、自然等五类。如会文化、自然等

4、五类。如图所示：图所示：2021/4/192021/4/110案案 例例联想收购联想收购IBM的的PC业务业务2004年年12月月16日联想以日联想以17.5亿美亿美元收购元收购IBM在全球的在全球的PC业务业务，社会各界看法不一社会各界看法不一联想如何考虑？联想如何考虑？2021/4/111核心：盈利核心：盈利未来的市场及未来的市场及行业变化趋势行业变化趋势1、政治法律环境、政治法律环境要点：要点：1）产业政策产业政策：企业：企业的投资范围、的投资范围、成本成本、产业、产业准入条件准入条件2）垄断与竞争立法）垄断与竞争立法2021/4/1123）环保、消费者保护立法）环保、消费者保护立法4）

5、税收政策税收政策5）就业政策就业政策与法规与法规6）贸易规则贸易规则7）公司与政府公司与政府的关系的关系2021/4/1132、经济环境、经济环境要点：要点：1）GDP趋势趋势市场需求市场需求总量总量2）利率水平）利率水平企业投资成本企业投资成本3）财政货币政策财政货币政策企业融资的企业融资的难易程度难易程度4）可支配收入可支配收入市场消费能力市场消费能力2021/4/1145）失业与就业失业与就业人力资源人力资源与人力资本与人力资本6）原料、能源来源）原料、能源来源生产生产成本成本7）汇率）汇率8）市场机制的完善程度市场机制的完善程度9）商业周期）商业周期2021/4/1153、社会文化环境

6、、社会文化环境要点：要点：1）人口总量与人口）人口总量与人口结构结构2）收入分配）收入分配3）人口流动性）人口流动性2021/4/1164）生活方式及价值观变生活方式及价值观变化化5）对工作和消闲的态度对工作和消闲的态度6）消费结构和水平消费结构和水平7）教育水平教育水平2021/4/1174、技术环境、技术环境要点：要点：1）政府对研究的政府对研究的支出支出2）政府和行业的技术关政府和行业的技术关注注3）技术政策）技术政策2021/4/1184）技术转让速度）技术转让速度5）新产品开发新产品开发6）新材料、新工艺的发展）新材料、新工艺的发展趋势趋势7）劳动生产率变化）劳动生产率变化8）技术工

7、艺发展水平评估）技术工艺发展水平评估2021/4/1195、自然环境分析、自然环境分析自然环境为企业自然环境为企业提供资源提供资源（包括共享资源）、活动（包括共享资源）、活动场所或空间，虽然现代企场所或空间，虽然现代企业受资源制约越来越小，业受资源制约越来越小，但它仍然很重要。但它仍然很重要。2021/4/120要点：要点：1）地理位置地理位置2）气候条件）气候条件3）资源状况资源状况2021/4/121注：一般环境的共同特征注：一般环境的共同特征1、不可控性：、不可控性：单个企业无法单个企业无法影响及控制，只能影响及控制，只能与环境相与环境相适应。适应。2、非歧视性：、非歧视性：对产业内对产

8、业内所有所有企业企业都发生作用。都发生作用。2021/4/1223、非持久性：、非持久性：除自然环境外其它除自然环境外其它环境因素是时间的函数，处于经环境因素是时间的函数，处于经常性变动中。常性变动中。4、有规律性：、有规律性：规律的表现方式在规律的表现方式在不同时期和不同场合往往是不同不同时期和不同场合往往是不同的，通过研究、表征分析可以发的，通过研究、表征分析可以发现其现其规律和变动趋势规律和变动趋势。2021/4/123(二二)行业环境分析行业环境分析1、行业和行业环境、行业和行业环境所谓行业，是指其产品或服务具所谓行业，是指其产品或服务具有主要的有主要的共同特征共同特征的一大批的一大批

9、企业企业或企业群体或企业群体。对处于对处于同一行业同一行业内的企业都会发内的企业都会发生生影响的环境因素影响的环境因素的集合就是的集合就是行行业环境业环境。 2021/4/1242、波特的五力模型、波特的五力模型 迈克尔迈克尔波特提出了最具影响力的波特提出了最具影响力的战略分析模型战略分析模型五力模型，用五力模型，用以确定企业在行业中的以确定企业在行业中的竞争优势竞争优势和行业可能达到的和行业可能达到的最终资本回报最终资本回报率。率。 2021/4/1252021/4/1261）现有竞争强度分析）现有竞争强度分析 要点要点：（：（1）现有竞争企业）现有竞争企业的的数量及力量对比分析数量及力量对

10、比分析（2）成本结构分析成本结构分析投资规模与固定成本、可变投资规模与固定成本、可变成本项目构成等成本项目构成等2021/4/127（3）产品差异分析）产品差异分析产业内产品差异大市场空间就产业内产品差异大市场空间就大，竞争强度就弱大，竞争强度就弱（4）退出障碍及转移成本分析）退出障碍及转移成本分析包括制度、经济（专一性、业包括制度、经济（专一性、业务相关性、人员感情等）、信务相关性、人员感情等）、信息（转移）障碍息（转移）障碍2021/4/128（5）生产能力扩大方式分析）生产能力扩大方式分析产能扩大与市场时序性，技术产能扩大与市场时序性，技术与市场质量、结构一致与市场质量、结构一致（6）竞

11、争者类型分析）竞争者类型分析（7）产业投资目的分析）产业投资目的分析财务目的、剩余投资出路、战财务目的、剩余投资出路、战略转移、赌博式等略转移、赌博式等2021/4/129根据上述分析，进一步确定企根据上述分析，进一步确定企业的业的主要竞争对手主要竞争对手。按一定。按一定标标志志（市场、规模、技术、速度）（市场、规模、技术、速度）将产业内、特别是同一价值链将产业内、特别是同一价值链上的企业划分为若干类，在同上的企业划分为若干类，在同类中确定类中确定企业位置企业位置、即竞争力，、即竞争力，选择竞争对手。选择竞争对手。2021/4/1302）新进入企业的潜在进入）新进入企业的潜在进入威胁分析威胁分

12、析2.1产业进入障碍分析产业进入障碍分析 要点：（要点：（1）规模经济作用）规模经济作用规模、价值链长度、技术、规模、价值链长度、技术、管理水平适应等管理水平适应等2021/4/131（2）独特产品差异）独特产品差异使用户忠诚、形成独特吸引力使用户忠诚、形成独特吸引力（3）对资本量要求）对资本量要求资本密集产业要求，社会资本供应资本密集产业要求，社会资本供应及流动性及流动性（4）较高的转移成本）较高的转移成本（5）产业内企业对分销渠道的支）产业内企业对分销渠道的支配配2021/4/132一体化或联盟战略延伸到分销领一体化或联盟战略延伸到分销领域：域：（6）规模经济外的成本优势）规模经济外的成本

13、优势专有技术、工艺、原料、政府补专有技术、工艺、原料、政府补贴。贴。（7）政府政策支持）政府政策支持产业政策扶持、产业结构调整、产业政策扶持、产业结构调整、产业组织要求产业组织要求（8）产业内企业联合抵制）产业内企业联合抵制 2021/4/1332.2典型潜在进入者分析典型潜在进入者分析比较容易进入或成功的企业包括：比较容易进入或成功的企业包括：（1）具有克服进入障碍能力的企）具有克服进入障碍能力的企业：业：（2）与产业内企业存在协同作用）与产业内企业存在协同作用的企业：的企业：当协同利益大于进入成当协同利益大于进入成本时就产生吸引力：本时就产生吸引力：2021/4/134（3）将进入新产业或

14、投资视为战）将进入新产业或投资视为战略发展必然选择的企业。略发展必然选择的企业。主要是主要是原业务成熟或衰退、业务面过窄原业务成熟或衰退、业务面过窄的企业，新产业开拓成为生死存的企业，新产业开拓成为生死存亡关键：亡关键：（4）有可能并有压力进行纵向一）有可能并有压力进行纵向一体化的企业：体化的企业：当市场交易费过高当市场交易费过高或产业协作环境差时，企业投资或产业协作环境差时，企业投资于纵向一体化，从而进入新产业于纵向一体化，从而进入新产业2021/4/135进进 入入 壁壁 垒垒 和和 退退 出出 壁壁 垒垒 对对 获获 利利 能能 力力 的的 影影 响响 退出壁垒退出壁垒进入壁垒进入壁垒

15、高高 低低 高高高利润高风险高利润高风险稳定的高利润稳定的高利润 低低低利润低风险低利润低风险稳定的低利润稳定的低利润2021/4/1363）供应商分析）供应商分析3.1供应商供应能力分析供应商供应能力分析（1）关键供应物劳力、设）关键供应物劳力、设备、原材料、技术工艺、备、原材料、技术工艺、服务：服务：（2）从供应量、及时性、）从供应量、及时性、品质、价格上分析：品质、价格上分析：2021/4/137（3）从可替代性、供应商组织）从可替代性、供应商组织状况、供应物发展趋势分析：状况、供应物发展趋势分析：3.2供应商产业价值占有力分供应商产业价值占有力分析析供应商供应能力是供应商供应能力是有形

16、谈判障有形谈判障碍碍，而其产业价值占有能力则，而其产业价值占有能力则是企业的是企业的无形谈判障碍无形谈判障碍。包括。包括2021/4/138（1）供应商的集中程度）供应商的集中程度（2）供应商前向一体化的可能）供应商前向一体化的可能性性即供应原料过于不利则自办加即供应原料过于不利则自办加工工（3）供应物的差异性）供应物的差异性提高供应商价值占有力和用户提高供应商价值占有力和用户转移成本转移成本2021/4/139（4）供应物的可替代性）供应物的可替代性可替代品价格是供应商价值占可替代品价格是供应商价值占有的上限有的上限（5）供应物对企业业务成功的）供应物对企业业务成功的重要性重要性4）买方分析

17、）买方分析4.1买方需要分析买方需要分析2021/4/140（1）需求总量）需求总量市场容量及支付能力构成市场容量及支付能力构成现实现实市场容量市场容量（2）需求结构）需求结构涉及产业大类、行业、产品结涉及产业大类、行业、产品结构类别，用户类别、特征、地构类别，用户类别、特征、地区结构等分析。区结构等分析。2021/4/141（3）购买力分析）购买力分析购买力水平、变化、趋势分析。购买力水平、变化、趋势分析。4.2 买方价值占有分析买方价值占有分析（1）买方集中程度及进货量高）买方集中程度及进货量高（2）买方产品成本结构）买方产品成本结构（3）买方转移成本）买方转移成本2021/4/142从一

18、供应商转向其他供应商的成本。从一供应商转向其他供应商的成本。当转移成本低于转移后增加的价当转移成本低于转移后增加的价值时，转移成为必然值时，转移成为必然（4）产品差异性）产品差异性标准品的可选性强，买方价值占有标准品的可选性强，买方价值占有高高（5）买方后向一体化的可能性）买方后向一体化的可能性当外购不如自制时，买方选择后者当外购不如自制时，买方选择后者2021/4/143（5）替代品分析：）替代品分析：替代品存在使客户有较大的替代品存在使客户有较大的选择性，一旦产品价格与选择性，一旦产品价格与功能不相配时，他们就选功能不相配时，他们就选择替代品，替代品价格是择替代品，替代品价格是现有产业规定

19、的现有产业规定的上限上限。2021/4/144结论：应用该模型结论：应用该模型识别识别影响企业的影响企业的关关键因素，键因素，从而确定从而确定可获得的机会可获得的机会和应和应考虑的威胁。考虑的威胁。在一个在一个理想市场理想市场中，供应商及客户的中，供应商及客户的议价能力低议价能力低、无替代产品无替代产品、进人壁垒、进人壁垒高高、竞争者之间的竞争程度、竞争者之间的竞争程度弱弱，则很，则很容易容易赚取利润赚取利润。注意：行业的高盈利能力注意：行业的高盈利能力并不意味并不意味着着行业中行业中所有的企业所有的企业都会拥有都会拥有相似的盈相似的盈利能力。利能力。2021/4/145（三）运营环境分析（三

20、）运营环境分析包括竞争者分析和市场分析包括竞争者分析和市场分析。为避免重复只分析主要。为避免重复只分析主要竞争者和市场细分两个内竞争者和市场细分两个内容。容。2021/4/1461、主要竞争者分析、主要竞争者分析主要竞争者指对企业主要竞争者指对企业现有市现有市场场构成构成直接威胁直接威胁或对或对目标目标市场市场挑战的竞争者。挑战的竞争者。2021/4/147分析竞争者目标、假设主分析竞争者目标、假设主要竞争者、主要竞争者要竞争者、主要竞争者目前战略及潜在能力等。目前战略及潜在能力等。如图所示：如图所示： 2021/4/1482021/4/1491.1主要竞争者目标分析主要竞争者目标分析分析意义

21、：有利于分析意义：有利于预测预测竞争对手对其竞争对手对其目标的市场地位以及财务状况的满目标的市场地位以及财务状况的满意程度，意程度，推断推断是否改变现行战略。是否改变现行战略。分析内容：分析内容：（1）对手的财务目标及内部权衡要）对手的财务目标及内部权衡要求求涉及对手的发展涉及对手的发展速度速度、竞争、竞争强度强度、业业务构成务构成变化变化2021/4/150（2）对待风险的态度及风险与目）对待风险的态度及风险与目标权衡标准标权衡标准涉及企业战略类型及实现方式选涉及企业战略类型及实现方式选择择（3）企业经营哲学与行为准则、）企业经营哲学与行为准则、信条及影响力信条及影响力涉及企业战略类型及实现

22、方式选涉及企业战略类型及实现方式选择择2021/4/151（4）对手组织结构及决策结构）对手组织结构及决策结构组织结构影响业务组合、资源组织结构影响业务组合、资源配置配置决策结构决策结构影响战略选择影响战略选择（5）对手控制、激励制度及有）对手控制、激励制度及有效性效性影响战略实施及成功可能性影响战略实施及成功可能性2021/4/152（6）最高领导者风格及变更的）最高领导者风格及变更的可能可能领导风格决定对环境认知及领导风格决定对环境认知及战战略选择略选择，领导更替将改变战略，领导更替将改变战略或实现方式或实现方式（7）对手管理层对企业目标的）对手管理层对企业目标的认同认同2021/4/15

23、31.2主要竞争者假设分析主要竞争者假设分析分析意义：有利于分析意义：有利于正确判断正确判断竞竞争争战略意图战略意图。分析内容：分析内容：（1）竞争者自我假设）竞争者自我假设竞争者对自我的认识，即竞争者对自我的认识，即自我自我优劣势的判断。优劣势的判断。2021/4/154（2）对所在产业及产业内）对所在产业及产业内其它企业的假设其它企业的假设包括产业构成、产业竞争强度、包括产业构成、产业竞争强度、主要产业威胁、产业发展前景、主要产业威胁、产业发展前景、产业潜在获利能力等认识和判产业潜在获利能力等认识和判断。是竞争者对产业环境的断。是竞争者对产业环境的认认识和判断。识和判断。2021/4/15

24、51.3主要竞争者目前战略的主要竞争者目前战略的分析分析分析意义：有利于对竞争对分析意义：有利于对竞争对手的手的现实状况现实状况进行了解。进行了解。分析内容：分析内容：（1）目前战略的实施效果）目前战略的实施效果2021/4/156目前战略成功实施可能造成对目前目前战略成功实施可能造成对目前竞争地位的改变竞争地位的改变（2）改变目前战略的可能性）改变目前战略的可能性旨在了解竞争者当前在旨在了解竞争者当前在做什么及如做什么及如何做。何做。1.4主要竞争者潜在能力分析主要竞争者潜在能力分析分析意义：有利于了解分析意义：有利于了解竞争对手的竞争对手的未来。未来。2021/4/1572）了解消费者）了

25、解消费者 目的：制定目的：制定“针对消费者的战略针对消费者的战略” 要点：对消费者的要点：对消费者的主要特征主要特征及消费及消费者者如何作出购买决定如何作出购买决定进行了描述。进行了描述。 可从可从三个战略问题三个战略问题来进行分析：即来进行分析：即消费细分、消费动机以及消费者消费细分、消费动机以及消费者未满足的需求未满足的需求。 2021/4/1582、市场细分、市场细分（1）市场细分基础）市场细分基础按功能（产品）、价格、地域、按功能（产品）、价格、地域、最终市场划分。最终市场划分。（2）选择细分标准及相应权数：）选择细分标准及相应权数：标准有获利潜力、市场状态、竞标准有获利潜力、市场状态

26、、竞争（价格、质量、服务）优势、争（价格、质量、服务）优势、协同效应、竞争形势（强度）等协同效应、竞争形势（强度）等2021/4/159（3）细分排队：）细分排队：细分排队细分排队是指各细分市场上消费者的是指各细分市场上消费者的需求和消费者对需求和消费者对各项需求的重要性的各项需求的重要性的确认，确认，以及本企业和竞争对手在满足以及本企业和竞争对手在满足各项需求上的能力或表现。各项需求上的能力或表现。消费者对某消费者对某特定产品（服务）特定产品（服务）的需要：的需要：及时交货、产品质量、可靠性、价格、及时交货、产品质量、可靠性、价格、退货政策、折扣政策、稳定性等退货政策、折扣政策、稳定性等20

27、21/4/160（4）归并细分市场要求：）归并细分市场要求：对各对各细分市场的相同（近）要求用细分市场的相同（近）要求用同一功能（产品）满足，特殊同一功能（产品）满足，特殊要求分别要求分别用特别设计满足用特别设计满足。（5）选择细分市场和差别化：）选择细分市场和差别化：选择比对手有竞争力的细分市选择比对手有竞争力的细分市场作企业的活动领域，根据市场作企业的活动领域，根据市场要求场要求设计差别化服务形式设计差别化服务形式。2021/4/161某方便食品的市场细分及吸引力分析某方便食品的市场细分及吸引力分析2021/4/162二、内部条件分析可行性二、内部条件分析可行性（一）确定内部战略要素（一）

28、确定内部战略要素战略要素是能反映企业基本能力、战略要素是能反映企业基本能力、约束企业战略实施，区别于其他约束企业战略实施，区别于其他企业的内部因素。企业的内部因素。分析确定方法有四种分析确定方法有四种2021/4/1631、功能分析法：、功能分析法：将企业活动按将企业活动按功能分类功能分类，再对，再对各功能内的因素进行分析。各功能内的因素进行分析。采购采购功能分析、功能分析、制造制造功能分析、功能分析、营销功能分析、营销功能分析、财务财务功能分析、功能分析、人力资源人力资源功能分析、功能分析、信息信息技术技术功能分析、功能分析、控制控制系统功能分析系统功能分析2021/4/1642、价值链分析

29、法、价值链分析法将企业向用户提供产品或服务的将企业向用户提供产品或服务的系系列活动列活动按按时序时序和产品和产品实体构成实体构成的的作用，划分为战略上相关联的作用，划分为战略上相关联的活活动类动类，根据它们对形成企业价值，根据它们对形成企业价值的作用来了解企业的作用来了解企业成本变化成本变化及引及引起的原因，此法叫价值链分析法。起的原因，此法叫价值链分析法。2021/4/165一般企业都是由设计、生产、一般企业都是由设计、生产、销售、交货等价值活动构成的，销售、交货等价值活动构成的，任何活动都创造价值、也产生任何活动都创造价值、也产生成本。成本。企业竞争力企业竞争力来自低成本来自低成本确保确保

30、战略性价值活动战略性价值活动。企业价。企业价值活动分为值活动分为基本活动基本活动和和支持活支持活动。动。如下图所示：如下图所示：2021/4/1662021/4/167（）基本活动（）基本活动以以制造业制造业为例，按时序分五类：为例，按时序分五类：生产前准备：生产前准备：包括物料验收、包括物料验收、存储管理、库存控制、发放、存储管理、库存控制、发放、退货等。关系到企业生产的退货等。关系到企业生产的连连续性续性、效率、成本、质量。、效率、成本、质量。2021/4/168生产活动：生产活动：生产性企业有加工、包生产性企业有加工、包装、质检、设备维修、在制品运管、装、质检、设备维修、在制品运管、生产

31、进度及组织安排等。生产进度及组织安排等。决定产品决定产品质量质量、品种、品种、成本成本。生产后准备：生产后准备：从出车间到用户手之从出车间到用户手之间的活动，包括完工品存储、厂内运间的活动，包括完工品存储、厂内运输、入库、交货运输，订货、分销、输、入库、交货运输，订货、分销、交货期等。交货期等。影响存货、影响存货、资金周转资金周转、商品质量、商品质量、用用户关系。户关系。2021/4/169营销及促销：营销及促销：定价与报价、定价与报价、销售渠道及方式、广告与促销、销售渠道及方式、广告与促销、建设客户关系网等。建设客户关系网等。服务活动：服务活动：安装与维修、用安装与维修、用户培训、零部件供应

32、、产品调户培训、零部件供应、产品调整，终身服务，从设计开始整，终身服务，从设计开始服服务的理念使之贯穿整个价值链。务的理念使之贯穿整个价值链。2021/4/170（）支持活动（）支持活动为基本活动提供服务，是企业为基本活动提供服务，是企业竞争竞争优势优势的主要来源。的主要来源。采购活动：采购活动：原材料、设备、劳务原材料、设备、劳务采购。采购成本对价值链影响巨采购。采购成本对价值链影响巨大，因而受重视。大，因而受重视。技术管理活动：技术管理活动：技术创新与开发技术创新与开发存在于各价值活动之中。它是形存在于各价值活动之中。它是形成成企业核心竞争力企业核心竞争力的关键。的关键。2021/4/17

33、1人力资源管理：人力资源管理：人员的录用、人员的录用、培训、考评、激励、晋升与淘培训、考评、激励、晋升与淘汰等。与一切基本与支持价值汰等。与一切基本与支持价值活动有关，且是现代企业的活动有关，且是现代企业的管管理核心。理核心。行政管理：行政管理：总务、行政、公总务、行政、公关、法律、财务、企划及相关关、法律、财务、企划及相关活动。关系活动。关系企业管理效率企业管理效率。2021/4/172（）价值链系统分析（）价值链系统分析要点：企业自己承担要点：企业自己承担不合理不合理的的价值活动价值活动有哪些？重点考虑本有哪些？重点考虑本企业价值链与提供前后项活动企业价值链与提供前后项活动的企业价值链的的

34、企业价值链的连接问题连接问题。如。如图所示：图所示：2021/4/1732021/4/174价值链分析：价值链分析：要点：要点：*企业与对手的竞争不仅企业与对手的竞争不仅表现在表现在各自的价值链各自的价值链上，更表上，更表现在各企业价值链与供应商和现在各企业价值链与供应商和客户价值链的客户价值链的衔接衔接效果效果上。上。2021/4/175*只有企业获得只有企业获得整体价值链系统整体价值链系统价值价值高于竞争对手时，才有竞高于竞争对手时，才有竞争优势。企业在培养自身价值争优势。企业在培养自身价值链的同时，关心供应商和客户链的同时，关心供应商和客户价值链的价值链的培养培养，延长，延长价值链管价值

35、链管理理已成为一种已成为一种新的竞争战略新的竞争战略。 2021/4/1763、资源分析法、资源分析法了解企业资源了解企业资源开发和利用状开发和利用状况况，掌握其在资源表现上，掌握其在资源表现上的优劣势，进而进行资源的优劣势，进而进行资源调整调整,创造竞争优势创造竞争优势。（1）现有资源分析：）现有资源分析：2021/4/177要点：列出要点：列出资源清单资源清单，进行资源评，进行资源评价，为战略制定价，为战略制定提供依据提供依据。清单包括：清单包括：管理人员管理人员及部门分布及及部门分布及效果、企业员工平衡状况及效果、企业员工平衡状况及效率效率、市场及营销（队伍、策略、地市场及营销（队伍、策

36、略、地位）、财务（四项指标）、生产位）、财务（四项指标）、生产（效率、规模、存货、供应商）、（效率、规模、存货、供应商）、设施与设备状态、企业组织、企设施与设备状态、企业组织、企业形象与环境。业形象与环境。2021/4/178（2）资源利用情况：）资源利用情况：用一系列资源用一系列资源投入产出率投入产出率来反映，如来反映，如资源产出率、成本利润率、销售成资源产出率、成本利润率、销售成本率、废次品率等。本率、废次品率等。（3）资源灵活性分析：）资源灵活性分析：环境变化时企业调整资源组合、开发环境变化时企业调整资源组合、开发新资源的能力。特别注意对环境变新资源的能力。特别注意对环境变化敏感的化敏感

37、的资源评价资源评价。2021/4/179（）资源平衡性分析：（）资源平衡性分析：业务平衡分析：业务平衡分析：企业内各业企业内各业务所处阶段及各业务间资源分务所处阶段及各业务间资源分配平衡状况分析。方法是配平衡状况分析。方法是业务业务组合分析组合分析现金平衡分析：现金平衡分析：现金储备和现金储备和支付能力与近期支付能力与近期业务需要量业务需要量平平衡，过高过低都不利。衡，过高过低都不利。2021/4/180高级管理人员平衡分析：高级管理人员平衡分析：人人数与业务管理职能、管理思路数与业务管理职能、管理思路和方法与企业战略及文化价值和方法与企业战略及文化价值平衡分析。平衡分析。（）战略适应性分析：

38、（）战略适应性分析：分析分析企业制定的战略与内部能力和企业制定的战略与内部能力和资源、组织设计、文化特点、资源、组织设计、文化特点、所处环境及所处环境及变化的适当性变化的适当性。2021/4/1814、缺口分析、缺口分析从从定量定量角度角度分析企业内部能力分析企业内部能力及资源平衡状况，对战略实现及资源平衡状况，对战略实现的影响。的影响。）指标确定：）指标确定：分析指标有两分析指标有两类：类：一是定量指标，如收入、利润、一是定量指标，如收入、利润、市场份额等：市场份额等：2021/4/182二是二是定性指标量化定性指标量化，如服务水，如服务水平、用户满意度、员工凝聚力平、用户满意度、员工凝聚力

39、等。用问卷调查获得。等。用问卷调查获得。）坐标分析：）坐标分析：以各项指标为纵轴，以年份为以各项指标为纵轴，以年份为横轴制坐标。横轴制坐标。如图所示。如图所示。2021/4/1832021/4/184图中：到表示图中：到表示前一战略期前一战略期，到为到为本战略期本战略期，将前战略期的各项，将前战略期的各项指标实际完成曲线和本期计划指标曲指标实际完成曲线和本期计划指标曲线标在图上，计划期每年完成情况逐线标在图上，计划期每年完成情况逐一标明，形成计划与实际的一标明，形成计划与实际的差异缺口差异缺口。各指标确口大小反映某一战略活动的各指标确口大小反映某一战略活动的问题程度问题程度，因而从不同角度反映企业，因而从不同角度反映企业各种能力而强弱或战略指标的合理性。各种能力而强弱或战略指标的合理性。2021/4/185（二）内部战略要素的评价（二）内部战略要素的评价优势优势是各要素中有独特专长是各要素中有独特专长，比，比竞争对手竞争对手好的要素。好的要素。劣势劣势则是当前执行效果差，则是当前执行效果差，比对手差的要素。比对手差的要素。目的目的:巩固和发扬优势，改巩固和发扬优势，改善和强化劣势善和强化劣势2021/4/186方法有四种方法有四种1、历史业绩比较法：、历史业绩比较法：将将各企业要素各企业要素