房地产企业财务管理的几点想法

1、房地产企业财务管理的几点想法1 房地产企业财务管理普遍存在的问题1.1 财务管理意识淡薄，财务制度流于形式大多数房地产企业是由包工头，施工队起家，经营者本身缺乏财务管理知识，重销售轻财务，财务管理根本定位于记账算账报表的原始会计核算阶段，根本满足不了现代企业财务管理的要求，完全无视了财务管理应有的预算，指导，决策的管理职能，有的企业即使有相应的财务制度，在制度执行过程中也常常流于形式，根本上都是指导一支笔说了算，遇到财税问题常常试图通过疏通关系解决，得过且过，没有真正考虑过自身财务管理的缺失，势必导致企业经营本钱增加和后期的财务风险。1.2 财务人员自身职业才能不强，会计核算粗枝大叶，没有形成

2、一套科学的行之有效的财务核算和管理体系很多财务人员盲目追求房地产企业的高薪资，自身没有努力钻研房地产行业相关的财税业务知识，加之大多数房地产企业经营者都是在获得土地后急于进展开发，回笼资金，财务人员也盲目随从，在开发前期就没有设计好财务制度体系，进展科学的财务测算，往往是边开发边探究，遇到问题解决问题，没有前瞻性的财务思路。这样一种摸着石头过河的财务管理形式非常容易带来后期无法弥补的财务风险。1.3 财务的过程控制极其薄弱1.3.1 资金管理随意性大，没有真正认真分析企业在每个时点的资金盈余及缺口。日常资金使用没有相应的控制和资金使用方案，指导签字后即可以付款。一些开发企业在收到预售房款后资金

3、稍有闲置，就急于进展再投资，一个工程没有开发完，盲目购置新地块，财务人员也没有提出工程投资的建立性指导意见，造成旧工程后期资金不够用，新地块占用资金无法利用。很多企业在开发过程中由于盲目扩大规模，最后陷于资金严重匮乏境地，为了不影响施工进度又盲目加大融资力度，加之融资难度大，很多房地产开发企业不得不从小贷公司或向私人高本钱获得借款，一旦遇到突发事件资金链断裂而中途不得不中止工程开发的案例时有发生。1.3.2 预算管理缺乏有效的事前、事中、事后全方位的监控。房地产企业财务预算主要有目的利润预算和资金预算，很多房地产企业没有建立有效的财务预算，甚至根本就没有财务预算，经营者把预算简单地理解为工程部

4、的工程造价预算，社会常流行的开发企业赚不赚钱，关键靠预算，这里的预算不仅指工程造价预算，也包括财务预算，只有财务预算和工程造价造价预算很好地结合才能称之为有效的预算。有的企业虽然制订了财务预算，但却在预算执行过程中没有进展有效的预算控制，直接后果就是本钱费用没有合理控制或控制不够细化，到决算时发现利润与预期差距甚大。另外，预算也没有定期进展科学深化的预算分析，形成完好的预算分析报告体系，现实中为了完成预算任务，根本上都是根据实际来调整预算，对于实际偏离预算或超预算的真正原因没有深化挖掘。这样的后果其实使预算陷入恶性循环，上期的预算不能很好的指导下期预算，起不到预算管理的前瞻性指导作用。1.3.

5、3 不重视房地产企业的合同管理。房地产企业合同管理是整个工程建立过程中非常重要的环节，很多企业合同的签订过程根本不需要财务部介入，往往是在合同签订以后甚至支付工程进度款时财务部才见到合同，财务部根本处于事后被动执行合同的处境，财务部由于没能在合同签订时参与合同汇签工作，不能从财务专业角度把可能存在的财务或税务风险提早躲避，常常是在合同执行中才发现合同中存在的财务隐患。合同执行完毕财务部也只是根据既定合同条款进展往来结算，而无法在合同履行完毕前提早对后期可能存在的风险损失做出制约措施。很多房地产企业对于工程施工合同和销售合同没有建立详细的合同台账，作为备查账簿，只局限于财务账面数据简单反映经济业

6、务的发生情况，这势必导致财务无法明晰地掌握每项合同的来龙去脉。1.4 没有建立有效的财务分析考核体系大多数房地产企业的财务分析只局限于3张财务报表的编制及简单的财务收支统计，没有完备细致的财务内部分析报表，为指导层提供建立性的有价值的数据分析，没有透过财务数据反映出企业日常财务管理存在的问题和缺乏。业绩考核也只局限于简单的指标完成与否。2 建立有效的房地产企业财务管理体系的建议2.1 加强房地产开发工程前期的财务规划房地产开发企业的前期财务规划至关重要，在工程开发前建立完备的财务管理体系，进展详细的财务预测可以防止很多后期的财务风险。2.1.1 工程开发前进展开发工程的本钱、费用、收益等测算。

7、在工程开发前期财务部会同营销部根据工程开发方案及产品类型测算出销售总价;财务部会同工程部、合约部对开发本钱进展测算，并将开发本钱的构成进展分解，按照土地本钱、前期费用、建安本钱、根底配套设备、开发间接费等工程一一对应到相关本钱工程中，最终预测总本钱。财务部按照国家相关法规政策进展费用和税金以及目的利润的测算，最后形成预计资产负债表、预计利润表、预算现金流量表，进而形成资金预算，根据营销方案和回款方案测算出各时点的资金盈余和缺口，以便日后可以在适宜的时机进展投资或融资活动，从而有的放矢的使用资金，既保证工程建立资金需要又不形成资金闲置。2.1.2 建立完备的财务管控体系。在工程开发前就应根据工程

8、的实际情况及相关政策法规的要求，制订切合实际的行之有效的财务制度体系和内部控制体系。如制订经济事项的审批流程和权限标准、制订各项资本性支出及费用开支的标准、制订预算管理制度、制订合同管理制度、制订资产管理制度、制订科学有效的会计核算制度。由于房地产企业会计核算不同于其他行业，有其特殊的核算标准，财务部应该根据财经法规的标准要求，并结合工程合约部的工程造价预算细目，设置科学合理的财务核算体系，既有助于日后可以进展合同的本钱控制，又便于进展往来对账，还有助于进展土地增值税的税务筹划。2.2 加强房地产开发企业的合同管理合同也往往是产生纠纷的风险点，房地产企业的财务管理应该贯穿合同执行的全过程。对于

9、工程施工合同在签订时财务人员就要参与到合同汇签中，从专业角度提出可能存在的财务隐患;在合同执行过程中尤其是工程进度款的支付，一方面要严格按合同条款执行付款义务，另一方面要建立工程部、合约部、监理等相关工程负责人对工程执行情况的书面意见书，认真落实工程进度完成情况。要建立详细的合同台账。对于销售合同要按每个客户，详细记录客户的根底资料、首付款、尾款、贷款等情况，定期与销售部核对销控情况和回款情况。2.3 实行房地产企业的全面预算管理，加强财务控制凡事欲那么立，不预那么废，房地产企业资金投资大，开发周期长，开发风险大，加强房地产企业的全面预算管理尤为重要。房地产企业不仅要在前期制订整个开发工程的工

10、程预算，还要将日常各项经营活动纳入到全面预算管理体系，把开发工程预算按年度、季度、月度进展指标分解，落实到每个单位，每个部门。日常经营管理活动要明确各单位、各部门的岗位、责任、预算目的，对整个企业的业务流、资金流等按年度、季度、月度进展有效的预算控制。要定期对预算执行情况进展深化分析找出管理中的优点和缺乏，把预算执行的偏向率作为重要的绩效考核指标，并将责任落实到部门和相关责任人。形成事前、事中、事后完好的预算管理体系。2.4 加强融资业务的学习，拓宽融资渠道融资一直是房地产企业的重头戏，大多数房地产企业的资金过于依赖商业银行贷款，而银行对于房地产企业的开发贷款限制多门槛高，造成地产企业融资难度大。这就要求财务人员加强融资业务的学习，认真分析和评价影响融资的各种因素，力求在企业才能所及的范围内拓宽融资渠道，到达最好的综合经济效益。初期可以通过预售房回笼部分资金，集团公司在条件允许的情况下可以通过统借统贷或委托贷款的方式争取到更多的资金。地产企业融资要逐步进入到不动产经营和资本运营的中高级阶段，例如争取到贷款利率优惠、手续简便的授信贷款;对于一些政府扶持的改造工程尽量争取到政府补贴贷款;通过出售产权商铺或售后回租回笼资金;对于一些管理标准、规模较大、前景较好，具备条件的优质地产企业还可以通过股权融资方式挂牌地方新三版或上