战略管理教程自考经典资料

1、战略管理2010年内部复习资料南开大学商学院李晓林老师提供 Qq:627261990 tel:第一章战略管理概论本章不出案例，选择分值较小，主要考名词解释、简答、论述（几分至十几分）。第一节战略管理的内涵与特征1、20世纪60年代开始，战略的概念和思想开始引进到企业的经营管理之中（P1）。（选择）2、企业战略（P3）：（掌握）（名词解释）是指企业在竞争激烈的市场环境中，为求得生存和发展而做出的长远性、全局性的规划以及为实现企业远景规划和使命而采取的竞争行动和管理业务的方法。3、企业战略的特征（P5）：（1）总体性（2）长远性（3）指导性（4）现实性（5）竞争性（6）风险性（7）创新性（8）稳定

2、性4、企业战略管理（P6）：（掌握）（名词解释）是企业为实现战略目标，制定战略决策，实施战略方案和控制战略绩效的动态管理过程。5、战略管理的特征（P6）：（1）企业战略管理是一种高层次的管理。（2）企业战略管理是一种整体性的管理。（3）企业战略管理是一种动态性的管理。（4）战略管理对企业发展来说，重在改进效能，而职能管理重在改进效率。6、企业战略与战略管理的区别企业战略实质上是一种"谋划或方案"，而战略管理则是对企业战略的一种"管理"，具体地说就是对企业的谋划或方案的制定、实施与控制。明确这二者之间的关系与区别是相当重要的。对企业界来说，有助于更好地加强

3、战略管理；对于理论界而言，则有助于纠正目前很多人将这二者混淆的状况第二节企业战略的要素、层次和体系（选择、名词解释）1、企业战略的要素（P8）：（选择）安索夫认为，企业战略由四个要素构成：产品与市场范围、增长向量、竞争优势和协同作用。2、企业的成长方向（P9表）：（选择题：记忆型、案例型）（1）市场渗透战略：现市场、现产品（肯德基）（2）市场开发战略：新市场、现产品（黑白电视机推向发展中国家市场）（3）产品开发战略：现市场、新产品（上海通用汽车公司）（4）多元化战略：新市场、新产品（柯达公司）3、企业战略的层次： 公司战略； 竞争战略（即经营单位战略或事业部战略）；职能战略企业战略一般分为公司

4、战略、竞争战略和职能战略三个层次公司战略又称总体战略，是一个企业的整体战略总纲，是企业最高管理层指导和控制企业一切行为的最高行动纲领。竞争战略又称战略经营单位战略或事业部战略，是在公司战略的指导下，各个战略业务单位（SBU）制定的部门战略，是公司战略之下的子战略。职能战略是为贯彻、实施和支持公司战略与竞争战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。战略体系： 公司战略（成长型即发展型、稳定型、收缩型）； 竞争战略即经营单位战略或事业部战略（低成本领先、差异化、集中化）； 职能战略（市场营销战略、人力资源战略、研发战略）4、公司战略（P12）：（名词解释）（2004年）公司战略，又称总体战略，是一

5、个企业的整体战略总纲，是企业最高管理层指导和控制企业一切行为的最高行动纲领。5、竞争战略（P13）：（名词解释）(2007)竞争战略，又称战略经营单位战略或事业部战略，是在公司战略的指导下，各个战略业务单位制定的部门战略，是公司战略的子战略。第三节战略管理过程1、战略管理的一般过程（P18）：战略分析、战略制定与选择、战略实施与控制三个环节。2、战略制定与选择主要包括四部分内容（P19）：公司战略的制定、竞争战略的制定、职能战略的制定、战略方案的选择。 1>战略分析：用SWOT分析方法进行分析，包括：外部： 宏观分析-pest； 产业分析-波特强调：1）产业 2）地位 3）竞争分析-波特

6、五力模型内部： 企业资源； 企业能力； 核心能力 2>战略制定：a公司战略制定（1）成长型即发展型战略（密集增长战略：市场渗透、市场开发、产品开发）（一体化战略：纵向一体化、横向一体化、混合一体化）（多元化战略：相关多元化、不相关多元化）发展型战略实现方式：1、企业并购2、战略联盟（2）稳定型战略（无变化战略、维持利润战略、暂停战略、谨慎前进战略）（3）收缩型战略（转变战略、放弃战略、清算战略）b竞争战略制定，即：经营单位战略或事业部战略（1）成本领先（2）差异化（3）集中化c职能战略制定 营销、人力资源、财务、生产作业、研发等 战略选择：波士顿市场增长率-相对市场占有率矩阵法3>

7、战略实施、战略控制（包括1、组织结构2、资源3、领导4、企业文化5、核心竞争能力）第四节战略管理的演变与发展趋势1、20世纪70年代中期，战略管理的思想开始被企业广泛接受和采用（P21）。（选择）2、战略管理的演进过程（P22）：（2004年论述）（1）计划与控制阶段；（2）长期计划阶段；（3）战略计划阶段；（4）战略管理阶段。3、战略管理的演变与发展趋势：答：（一）战略管理产生的历史背景： 变革； 全球化竞争； 顾客（从卖方市场向买方市场的转变）（二）战略管理的演进过程： 计划与控制阶段（20世纪初，法约尔：管理的重要职能）； 长期计划阶段（20世纪50年代）； 战略计划阶段（20世纪60年

8、代）； 战略管理阶段（20世纪70年代）4、战略管理理论的发展及趋势：（一）以产业结构分析为基础的竞争战略理论S-C-P，产业、地位（二）以资源、知识为基础的核心竞争力理论趋势：1、学习2、整体分析与个案论证3、企业文化4、伊丹敬之"优秀战略"第二章战略分析相对重要章节，考试题型比较灵活，主要是选择题、简答题，案例分析局部用到本章内容第一节外部环境分析（考点明确，多至10分左右，题型：简答、名词解释、选择） 1、宏观环境（P34）：（名词解释）宏观环境，又称一般社会环境，是指影响一切行为和企业的的各种宏观力量，主要包括政治、法律、经济、技术以及社会文化等宏观因素。PEST的

9、基本内容：PEST主要是对政治法律因素（P-Politics）、经济环境因素（E-Economy）、社会文化因素（S-Society）和科学技术因素（T-Technology）进行分析。2、产业环境分析的主要内容（P38）：（简答）（2004年 2007年）（1）产业的主要经济特征分析。（2）产业的市场结构分析。（3）产业内战略群体分析。（4）对本企业最近和最主要的竞争对手进行分析。3、产业（P39）：（名词解释）是指同类企业的集合。这些同类企业一般来说，使用着基本相同或相似的原材料，使用着相同或相近的生产工艺技术，提供着功能相同的产品，为争夺某一需求的消费者而竞争。4、一个产业区别于另一个产

10、业，通常表现在经济特征。（P39）（选择）产业的主要经济特征产业的经济特征的主要内容有：（1）产业的性质；（2）产业在国民经济中的地位与作用；（3）产业的市场规模，即该产业的市场需求量；（4）产业的竞争范围；（5）产业的市场增长态势；（6）产业内生产厂家的数量及相对规模；（7）产业内买方的数量及相对规模；（8）产业前向及后向的普遍程度；（9）产业的生产工艺、技术革新及推出新产品的速度；（10）产业的产品差异化程度；（11）产业的进退障碍及其难易程度；（12）产业的赢利水平。产业的主要经济特征对企业战略制定的影响产业的经济特征对企业战略制定的影响，主要体现在以下几个方面：（1）产业的性质可以反映

11、企业所定位的业务性质。（2）产业的市场规模，决定着企业进入者的多少。（3）产业的市场增长态势的快慢，决定着企业的进出。（4）产业内生产厂家的数量的多少，可以反映企业现有的竞争状况。（5）产业的产品差异化程度，可以反映企业的竞争优势。（6）产业的进入壁垒高低，可以反映潜在进入者的进入的可能性。（7）产业资本需求大小，可以反映企业进入产业的进退障碍的高低。（8）产业的技术革新和产品更新速度，可以反映企业经营的风险。（9）产业前后整合的难度，可以提高或降低竞争的程度。（10）产业的赢利水平，可以提高或减少对企业的吸引力。5、一个企业在产业中的盈利状况，一般取决于两个基本因素：一是该产业的盈利潜力，又

12、称产业吸引力，二是企业在该产业中的地位。（P41）6、波特“五种力量模型”（P42图很重要）：（简答）一个产业的盈利潜力或吸引力，由五种基本竞争力量及其综合强度决定：（1）潜在进入者（新进入者的威胁）；（2）产业内现有企业间的竞争；（3）替代品（替代品的威胁）；（4）供应商（讨价还价能力）；（5）购买者（讨价还价能力）。7、进入威胁的大小主要取决于进入壁垒的高低以及现有企业的反应程度。（P43）8、进入壁垒（P43）：（名词解释）（2005年）进入壁垒是指要进入一个产业需要克服的障碍和付出的代价。9、规模经济（P41）：（名词解释）规模经济是指生产单位产品的成本随生产规模的扩大而降低。10、产

13、品差别化（P41）：（名词解释）产品差别化是由于顾客或用户对企业产品的质量或品牌信誉的忠诚程度不同而形成的产品之间的差别。11、转换成本（P41）：（名词解释）转换成本是指购买者购买一个供应商的产品转换到购买另一个供应商的产品所支付的一次性成本。12、决定进入壁垒高低的主要因素（P43）：（掌握）（简答）（1）规模经济；（2）产品差别化；（3）资本需求；（4）转换成本；（5）销售渠道；（6）与规模经济无关的成本优势。13、决定产业内现有企业竞争激烈程度的因素（P45）：（简答）（1）竞争者的多寡及力量对比；（2）市场增长率；（3）固定成本和库存成本；（4）产品或服务的差异性及转换成本；（5）产

14、品生产能力的增加幅度；（6）产业内企业采用的策略和北京的差异以及竞争中利害关系的大小；（7）退出壁垒。14、退出壁垒（P46）：（名词解释 2006年）是指企业在退出某个产业时要克服的障碍和付出的代价。影响退出壁垒的主要因素：1、高度专门化的资产；2、退出费用高，如高的劳动合同费、安置费；3、感情障碍；4、政府和社会的限制。15、进入壁垒与产业获利能力的关系（P47表）：（选择）（1）进入壁垒高，退出壁垒高：高利润、高风险。（2）进入壁垒高，退出壁垒低：稳定的高利润。（3）进入壁垒低，退出壁垒高：低利润、高风险。（4）进入壁垒低，退出壁垒低：稳定的低利润。16、决定供应商讨价还价能力的因素（P

15、48）：（简答）（1）供应商的集中程度。（2）交易量的大小。（3）产品差异化程度。（4）转换供应商成本的大小。（5）前向一体化的可能性。（6）信息的掌握程度。供应商的含义：供应商是指企业从事生产经营活动所需要的各种资源、配件等的供应单位。17、影响购买者讨价还价能力的主要因素：（1）买方的集中度；（2）买方从本产业购买的产品在其成本中所占比重；（3）买方从产业中购买的产品的标准化程度；（4）转换成本；（5）买方的赢利能力；（6）买方后向一体化的可能性；（7）买方信息的掌握程度。18、战略群体（P50）：（名词解释）（2004年）是指产业内执行相同或类似战略，并具有类似战略特性的一组企业。19、

16、战略群体的差异主要表现为生产经营活动的重点不同（P50）：（选择）（1）纵向一体化程度不同；（2）专业化程度不同；（3）研究开发重点不同；（4）推销的重点不同。战略群体分析：1、战略群体内的竞争2、战略群体间的竞争20、对竞争对手分析的四个基本要素或基本内容（P53）：（重点掌握）（选择）（1）未来目标；（2）自我假设；（3）现行战略；（4）潜在能力。第二节内部环境分析1、内部环境分析（一）内部环境分析的内容：1、企业资源条件 2、企业能力状况（二）企业资源分析：包括有形资源、无形资源能够产生竞争优势的资源的特征：1、价值；2、稀缺性；3、难以模仿；4、难以替代（三）企业能力分析：I企业能力的

17、一般分析（也叫标杆学习法）1、明确需要改进的业务活动；2、找标杆；3、调查和分析；4、学习和改进2、企业价值链（P58图）：（选择）（2005年简答）(2007价值链名词解释)（1）基本活动：后勤进货（内部后勤）、制造（生产加工）、发货后勤（外部后勤）、市场营销、售后服务（2）支持活动：采购、研究开发、人力资源管理、企业基础结构3、企业核心能力（P62）：（名词解释）又称核心竞争力，是指能使企业长期或持续拥有某种竞争优势的能力，它通常表现为企业经营中的累积性学识，尤其是关于如何协调不同生产技能和有机结合多种技术的学识。4、企业核心能力的特性：价值性、异质性、不可模仿性、难以替代性、扩展性。（P

18、62）（考过选择）5、核心能力的培育途经（P63）：（选择）（掌握，很可能在案例题中出现）（自我发展、战略联盟、并购）（1）自我发展。（2）与拥有竞争优势的企业形成战略联盟。（3）并购拥有某种专长的企业。第三节环境分析技术1、环境分析技术的两种方法：SWOT分析法、战略要素评价矩阵法。（掌握）（选择）2、SWOT分析法的基本含义（P64）：（掌握）（名词解释）(2006年问答)美国哈佛商学院率先采用的一种经典分析法，即根据公司所拥有的资源分析公司内部的优势与劣势，根据公司面临的外部环境分析公司的机会与威胁，进而选择最佳战略的一种环境分析法。3、SWOT分析图（P66）：（选择 2006问答）第

19、类（右上角）：增长型战略（具有很好的内部优势以及众多的外部机会）；第类（左上角）：扭转型战略（面临巨大的外部机会，却受到内部劣势的限制）；第类（左下角）：防御型战略（内部存在劣势，外部面临强大威胁）；第类（右下角）：多种经营战略（具有一定的内部优势，外部环境存在威胁）。4、战略要素评价矩阵法的分析步骤（P67）：1、关键要素2、权重 3、评份值 4、权重*评份值 5、求和（1）由企业战略决策者识别企业外部环境或内部环境中的关键要素。（2）根据战略要素对企业战略的影响程度赋予相应的权重。（3）1、2、3、4各评价值代表相应要素对于企业战略来说是主要威胁（或主要劣势）、一般威胁（或一般劣势）、一般

20、机会（或一般优势）和主要机会（或主要优势）。（4）将每一战略要素的权重与相应的评价值相乘，得出该要素的加权评价值。（5）将每一要素的加权评价值加总，得出企业外部环境中的机会和威胁或内部环境中的优势与劣势情况的综合评价值。第三章战略目标的设定第一节企业的愿景、使命与目标1、企业愿景（P69）：（名词解释）（2005年）是企业领导者对企业前景和发展方向的一种高度概括。是一个企业的领导用以统一每个企业员工的思想和行动的有力武器。它由企业的核心理念和未来的展望两部分所组成。核心理念是企业的灵魂，是企业的精神，是企业的凝聚力，是激厣员工不断进取的房屋的力量。(2007名词解释)未来展望代表企业追求和努力

21、争取的目标，它随着企业经营环境的改变而改变。2、案例（选择）：会区分企业愿景、企业使命、企业目标3、企业愿景的作用（P71）：（简答）（1）使公司的高层管理者对公司的长期发展方向和未来业务结构有一个清晰的认识；（2）降低由于缺少企业愿景而给公司管理决策上所带来的风险；（3）低层的管理部门可以依照它制定部门使命，设置部门的目标体系，制定与公司的发展方向和战略协同一致的部门和职能目标。（4）激励公司的员工竭尽全力为实现公司的远景做出自己的贡献。4、战略转折点（P71）：（名词解释）当企业的环境发生巨大变化时，这些变化往往会影响企业的前景，要求企业对自己的发展方向作出大幅度的调整。英特尔公司的总裁安

22、德鲁。格鲁夫把这种情况叫做“战略转折点”。5、企业使命（P72）：（名词解释）（2004年，2006年）是管理者为企业确定的较长时期的生产经营的总方向、总目的、总特征和总的指导思想。它反映企业管理者的价值观和企业力图为自己树立的形象，揭示本企业与同行业其他企业在目标上的差异，界定企业的主要产品和服务范围，以及企业试图满足的顾客的基本要求。6、企业可以从三个方面界定企业的使命：（1）顾客的需求，即企业要满足顾客什么方面的需求。（2）目标市场，即企业服务的对象是谁。（3）满足顾客需求的方式，即企业采取什么样的方式满足顾客的需求。（P73）（熟悉）企业愿景考虑的是企业未来的发展前景和发展方向，即考虑

23、我们将会成为什么样的企业的问题。而企业使命则考虑的是我们的业务是什么，即考虑如何将经营的重点放在企业已有的业务活动上，满足所服务的客户需求上。7、企业的目标体系从影响程度和时间上来看，分为战略目标、长期目标和年度目标三个层次（P77）。8、企业的战略决策者从以下六方面考虑建立自己的长期目标（P78）：获利能力、生产能力、竞争地位、技术领先、职工发展、公共责任。熟悉9、企业目标与战略管理的关系（P80）：（简答）（掌握 2007论述）（1）企业使命为企业发展指明方向。（2）企业使命是企业战略制定的前提。（3）企业使命是企业战略的行动基础。第二节企业的战略目标体系1、战略目标的作用（P81）：（掌

24、握）（简答、论述）（1）战略目标是企业制定战略的基本依据和出发点。（2）战略目标是企业战略实施的指导方针。（3）战略目标是企业战略控制与评价的标准。（4）战略目标能够使企业使命具体化和数量化。（5）战略目标能够有效激励各级管理人员和广大员工。2、战略目标的特征（P82）：（掌握）（1）适应性；（2）可实现性；（3）可分解性；（4）可接受性；（5）可衡量性；（6）可激励性；（7）可挑战性；（8）灵活性。第三节企业战略目标的制定1、战略目标制定的原则（P86）：关键性原则、平衡性原则、权变性原则（掌握）企业在制定战略目标的过程中，主要遵循以下原则：（1）关键性原则。这一原则要求企业确定的战略目标必

25、须突出有关企业经营成败的关键问题，有关企业的全局问题，切不可把次要的战略目标作为企业的战略目标，以免滥用企业资源而因小失大。（2）平衡性原则。在制定战略目标时，需要进行三种平衡：一是不同利益之间的平衡；二是长期利益与短期利益之间的平衡；三是总体战略目标与职能战略目标之间的平衡。（3）权变性原则。由于客观环境变化的不确定性、预测的不准确性，因此在制定战略目标时，应制定多种方案以供选择。2、战略目标的制定过程（P87）：(问答)(2005)调查研究、拟定目标、评价论证、目标确定。（掌握）（2005年简答）3、企业战略目标的主要内容企业战略目标是多元化的，既包括经济性目标，也包括非经济性目标。一般来

26、讲，企业的战略目标主要包括以下内容：（1）利润目标；（2）产品目标；（3）市场目标；（4）竞争目标；（5）发展目标；（6）职工福利目标；（7）社会责任目标。第四章公司战略的制定（重点章节）考点较多，每年都考第一节发展型战略1、发展型战略（P90）：（掌握）（名词解释）是一种使企业在现有的战略水平上向更高一级目标发展的战略。它以发展作为自己的核心向导，引导企业不断开发新产品、开拓新市场、采用新的管理方式和生产方式，扩大企业的产销规模，增强企业竞争实力。2、发展型战略的特征（P90）：、比其产品所在的市场增长得快2、取得超额利润3、非价格竞争手段4、以"价值创新"逻辑为基础（简

27、答）（1）不一定比整个经济的增长速度快，但他们往往比其产品所在市场的增长得快。（2）可以取得超过社会平均利润率的利润水平。（3）多采用非价格竞争手段与竞争者抗衡。（4）“创新价值”逻辑。3、发展型战略的利弊（P91）：（掌握）优点：1、扩大自身价值 2、提高效率和效益 3、保持企业的竞争实力（1）发展型战略有利于扩大企业自身价值，体现在扩张后企业市场份额和绝对财富的增加。（2）发展型战略有利于提高企业的生产经营效率与效益。（3）发展型战略能保持企业的竞争实力，实现特定的竞争优势。弊端：1、为发展而发展 2、掩盖了危机和混乱 3、忽视了质量和微观问题（1）可能导致盲目的发展和为发展而发展，破坏企

28、业的资源平衡。（2）过快的发展可能降低企业的综合素质，使企业的应变能力表面上看起来不错，实质却出现内部危机和混乱。（3）可能使企业管理者更多注重投资结构、收益率、市场占有率、企业的组织结构等问题，而忽视了产品和服务质量，重视宏观的发展而忽视了微观的问题。4、密集增长型战略（P92）：（名词解释）是指企业在原有生产范围内，充分利用在产品和市场方面的潜力来求得发展的战略。密集增长型战略：市场渗透、市场开发、产品开发5、密集增长型战略源于安索夫提出的产品-市场矩阵，主要包括市场渗透、市场开发、产品开发三种战略形式。（P93）（理解掌握）（选择）6、市场渗透战略的含义：市场渗透战略是由企业现有产品和现

29、有市场组合而产生的战略。7、一体化战略（P96）：（重点掌握）（名词解释）是指企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势，根据物流资金的方向，使企业不断地向深度和广度发展的一种战略。主要包括纵向一体化、横向一体化和混合一体化三种战略类型。8、纵向一体化战略（P96）：（掌握）（名词解释）也称为垂直一体化，是指生产或经营过程相互衔接、紧密联系的企业之间实现一体化。9、横向一体化战略（P97）：（掌握）（名词解释）也称为水平一体化，是指与处于相同行业、生产同类产品或工艺相近的企业实现联合，实质是资本在同一产业和部门内的集中，目的是实现规模扩大、降低产品成本，巩固市场地位。10、前向一体化战略（P9

30、6）：（掌握）（名词解释）是指企业与用户企业之间的联合，目的是为了促进和控制产品的需求，搞好产品营销。11、后向一体化战略（P96）：（掌握）（名词解释）是指企业与供应企业之间的联合，目的是为了确保产品或劳务所需的全部或部分原材料的供应，加强对原材料的质量控制。12、纵向一体化战略的战略利益和战略成本（P97）：（掌握）（简答）战略利益：（1）实现范围经济，降低经营成本。（2）稳定供求经济，规避价格波动。（3）提高差异能力，树立特色经营。战略成本：（1）弱化激励效应。（2）加大管理难度。（3）加剧财务紧张。（4）降低经营灵活性。（5）难以平衡生产能力。13、横向一体化战略的战略利和益战略成本（

31、P100）：（简答）战略利益：（1）获取规模经济。（2）减少竞争对手。（3）扩张生产能力。战略成本：（1）管理协调问题。（2）政府法规限制。14、多元化战略（P101）：（掌握）（名词解释）（多元化分为相关多元化和不相关多元化两种，2005年案例 2006论述）是指在现有业务领域基础之上增加新的产品或业务的经营战略。15、相关多元化（P101）：（名词解释）（2005年）又称为同心多元化，是指虽然企业发展的业务具有新的特征，但它与企业的现有业务具有战略上的适应性，它们在技术、工艺、销售渠道、产品等方面具有共同的或是相近的特点。16、不相关多元化：（P101）(名词解释)(2006年)又称为集团

32、多元化，即企业通过收购、兼并其他行业的业务，或者在其他行业投资，把业务领域拓展到其它行业中去，新产品、新业务与企业现有的业务、技术、市场毫无关系。17、相关多元化、不相关多元化案例（P101-102）。18、多元化的战略利益和战略成本（P102）：（简答）战略利益：（1）实现范围经济。（2）分散经营风险。（3）增强竞争能力。战略成本（P103）：（1）分散企业资源。（2）加大管理难度。（3）提高运作费用。（4）加剧人才缺口。19、多元化战略应注意的问题（P104）：（2006论述）（1）客观评估企业多元化经营的必要性与能力。（2）坚持把主业做好之后再考虑多元化。（3）新业务领域与现有业务领域之

33、间应具有一定的战略关联。（4）建立横向组织协调不同业务单元的关系。19、企业并购（P106）：（名词解释）是指一个企业通过购买另一个企业全部或部分资产或产权，从而控制、影响被并购的企业，以增强企业竞争优势、实现企业经营目标的行为。企业并购的分类（P106）：（熟悉）（选择）（1）根据并购双方所处的行业情况：横向并购、纵向并购、混合并购。（2）根据并购是否通过中介机构：直接并购、间接并购。（3）根据收购公司的动机：善意并购、恶意并购。（4）根据并购过程支付方式不同：现金并购、股票并购、综合证券并购。21、企业并购对企业发展具有重大意义，但是并非所有的并购都能得到令人满意的结果。为保证并购的成功，

34、企业并购应注意的问题（P109）：（掌握）（案例）（1）在企业战略指导下选择目标公司。（2）并购前应对目标企业进行详细审查。（3）合理顾及自身的实力。（4）并购后对目标企业进行迅速有效地整合。22、战略联盟（P110）：（名词解释）（2004）是指两个或两个以上的企业为了一定目的通过一定方式组成的网络式联合体。23、战略联盟的形式（P111）：（熟悉）（1）合资。（2）研究与开发协议。（3）定牌生产。（4）特许经营。（5）相互持股。24、战略联盟的特征（P112）：（掌握）（简答）（1）边界模糊。（2）关系松散。（3）机动灵活。（4）运作高效。25、战略联盟组建中应注意的问题（P113）：（掌

35、握）（简答，结合案例）（1）慎重选择合作伙伴。（2）建立合理的组织关系。（3）加强沟通。第二节稳定性战略的类型（熟悉）1、稳定型战略（P114）：（名词解释）（掌握）是指企业遵循与过去相同战略目标，保持一贯的成长速度，同时不改变基本的产品或经营范围。它是对产品、市场等方面采取以守为攻、以安全经营为宗旨、不冒较大风险的一种战略。2、稳定型战略的类型（P114）：（熟悉，会与P117收缩型战略进行区分）（1）无变化战略。（2）维持利润战略。（3）暂停战略。（4）谨慎前进战略。3、采取稳定型战略的原因（P115）：（掌握）（考过）（1）企业目前经营状况良好，无法确定先行战略的实际运行情况。（2）采取

36、稳定型战略风险比较低，而开发新市场和新产品风险较大，不值得冒险。（3）操作简便，不费力，保守型企业愿意采取此战略。（4）企业经过一段快速成长之后，为了克服成长过快产生的效率变低、管理不善等问题，巩固已有的成果。（5）过高的市场占有率会导致竞争对手的进入和攻击以及政府的干预。4、稳定型战略的利弊（P116）：（掌握）（2004年简答、2005年论述）优点：（1）利用原有的生产经营领域、渠道，避免开发新市场和新产品所必需的大量资金投入、激烈的竞争抗衡和巨大风险。（2）不需改革资源的分配方式，减少资源重新组合所必然造成的巨大浪费和时间上的损失。（3）保持人员安排上的相对稳定。（4）保持企业家能够营规

37、模和经营资源、能力的平衡协调，有助于防止过快、过急导致的重大损失。风险：（1）环境发生动荡贵打破战略目标、外部环境、企业实力三者的平衡，使企业陷入困境。（2）将企业的全部力量集中于少数几个市场面，使其具有更大的风险。（3）容易使企业的风险意识减弱，甚至形成惧怕风险、回避风险的企业文化。第三节收缩型战略1、收缩型战略（P117）：（名词解释）是指企业从目前的经营战略领域和基础水平收缩和撤退，且偏离战略起点较大的一种经营战略。2、收缩型战略的类型（P117）：（熟悉）（1）转变战略。（2）放弃战略。（3）清算战略。3、采取收缩型战略的原因（P120）：（今年重点掌握）（1）适应性收缩战略是企业为了

38、适应外界环境变化而采取的一种战略。（2）失败性收缩战略是由于企业经营失误造成企业竞争地位虚弱、经营状况恶化。（3）调整性收缩战略是企业存在一个回报更高的资源配置点，为了谋求更好的发展机会。4、收缩型战略的利弊（P116）：（今年重点掌握）优点：（1）有利于正确判断经营领域的盈亏状况清楚经营赘瘤，改善财务状况。（2）更加有效组合配置资源，提高经营素质。（3）避免竞争，防止两败俱伤。风险：（1）削弱技术研究和新产品开发能力，陷入消极经营的状态，影响企业的长远发展。（2）处理不好会导致职工士气低落。（3）影响经济回升或者加速行业的衰退。第四节公司战略的选择1、影响战略选择的因素（P121）：（简答

39、2006）（1）公司过去的战略。（2）高层管理者对风险的态度。（3）公司环境。（4）公司文化与权力关系。（5）低层管理者或职能部门人员的态度。（6）竞争者行为和反应。（7）时限的长短。2、依据公司对其环境调适方式和能力，把各种公司大体分为四种类型（P123）：（熟悉）（1）进攻者。（2）防御者。（3）分解者。（4）被动者。3、公司战略选择的方法（P125）：（熟悉）（选择，与环境分析的方法区分）（1）市场增长率-相对市场占有率矩阵（波士顿矩阵）。（2）行业吸引力-竞争能力矩阵。（3）生命周期分析法。4、市场增长率-相对市场占有率矩阵（波士顿矩阵）：适用于多元化经营的大公司。（P126图、P12

40、7图）（掌握）（选择）结合P128表（1）问号类（右上角）：较高的市场增长率和较低的相对市场占有率（大量的负资金流）。（2）明星类（左上角）：较高的市场增长率和较高的相对市场占有率（适量的正或负资金流）。（3）金牛类（左下角）：较低的市场增长率和较高的相对市场占有率（大量的正资金流）。（4）瘦狗类（右下角）：较低的市场增长率和较低的相对市场占有率（适量的正或负资金流）。5、新波士顿矩阵（P129图）：（熟悉）（1）分散化（左上角）：具有较多的实现竞争优势的途径，但企业本身竞争地位差别小。如：餐饮业。集中化战略。（2）专业化（右上角）：具有较多的实现竞争优势的途径，并且企业本身竞争地位差别大。差

41、异化战略。（3）大量化（左下角）：具有较少的实现竞争优势的途径，企业本身竞争地位差别大。成本领先战略。（4）死胡同（右下角）：具有较少的实现竞争优势的途径，企业本身竞争地位差别小。转变战略。6、行业吸引力-竞争能力矩阵（P130图）：（熟悉）（选择）（1）扩张类（绿灯区）；（2）维持类（黄灯区）；（3）回收类（红灯区）。7、行业吸引力-竞争能力矩阵的应用步骤（P131）：（掌握）（简答）（1）确定对每个因素的度量方法。（2）计算行业吸引力与竞争能力的等级。（3）确定各个经营单位的位置。（4）确定各个经营单位的战略。8、行业生命周期各个阶段的特点（P137表）：（熟悉）（选择）9、企业在一个行业

42、中的竞争地位有以下五种（P138）：（掌握）（简答）（1）支配地位。（2）强大地位。（3）有利地位。（4）防御地位。（5）软弱地位。第五章竞争战略的制定内容较多（重点章节）第一节一般竞争战略一般竞争战略是指无论在什么行业或什么企业都可以采用的通用的竞争性战略。一般竞争战略的基本观念是，竞争优势是一切战略的核心。一个企业要获得竞争优势就需要作出抉择，即如果一个企业要获取竞争优势，它必须就争取哪一种竞争优势和在什么范围内争取竞争优势问题作出选择。虽然一个企业与其竞争对手相比可能有许多长处，但一般来讲，可以拥有两种基本的竞争优势，即低成本或差异化。两种基本的竞争优势与企业谋求获得优势的活动范围相结合

43、，可以得到三种一般竞争战略：即成本领先战略、差异化战略和重点集中战略。1、成本领先战略（P141）：（名词解释）（必须掌握）（2005年）也称为低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。企业要获得成本优势，价值链上的积累成本（即各种价值活动的成本之和）旧必须低于竞争对手的累积成本。要实现这一目标主要有两个途径：1、价值链管理2、改造价值链2、成本领先战略的类型（P141）：（熟悉）（1）简化成本型成本领先战略（CT扫描仪）。（2）改进设计型成本领先战略（压缩木料）。（3）材料节约型成本领先战略。（4）人工

44、费用降低型成本领先战略。（5）生产创新及自动化型成本领先战略（美国内陆钢铁公司）。3、实施成本领先战略应具备哪些外部和内部条件（P143）：（掌握）外部条件：（1）现有企业间的竞争非常激烈。（2）所处行业的产品标准化或同质化。（3）实现产品差异化的途径少。（4）多数顾客使用产品的方式相同。（5）消费者的转换成本低。（6）消费者具有较强的降价谈判能力。内部条件：（1）持续的资本投资和获得资本的途径；（2）生产加工工艺技能；（3）认真的劳动监督；（4）设计容易制造的产品；（5）低成本的分销系统。6成本领先战略实施的利弊4、成本领先战略的收益与风险（P143）：（重点简答）收益：（1）抵挡现有竞争对

45、手的对抗。（2）抵御购买商讨价还价的能力。（3）更灵活地处理供应商的提价行为。（4）形成进入障碍。（5）树立与替代品的竞争优势。风险：（1）降价过渡引起利润率降低。（2）新加入者可能后来居上。（3）丧失对市场变化的预见能力。（4）技术变化降低企业资源的效用。（5）容易受外部环境的影响。5、差异化战略（P145）：（名词解释 2006）是指为使企业产品与竞争对手产品有明显的区别，形成与众不同的特点而采取的一种战略。特点而采取的一种战略。这种战略的核心是取得某种对顾客有价值的独特性。企业要突出自己产品与竞争对手之间的差异性，主要有四种基本途径：产品、服务、人事与形象。因而差异化战略有四种基本类型：

46、一是产品化战略；二是服务差异化战略；三是人事差异化战略；四是形象差异化战略。6、差别化战略实施的内外部条件外部条件主要包括：（1）可以有很多途径创造企业与竞争对手产品之间的差异，并且这种差异被顾客认为是有价值的；（2）顾客对产品的需求和使用要求是多种多样的，即顾客需求是有差别的；（3）采用类似差异化途径的竞争对手很少；（4）技术变革很快，市场上的竞争主要集中在不断的推出新的产品特色。内部条件主要包括：（1）具有很强的研究开发能力，研究人员要有创造性的眼光；（2）企业具有以其产品质量或技术领先的声望；（3）企业在这一行有悠久的历史或吸取其他企业的技能并自成一体；（4）很强的市场营销能力；（5）研

47、究与开发、产品开发以及市场营销等职能部门之间要具有很强的协调性；（6）企业要具备能吸引高级研究人员、创造性人才和高技能职员的物质设施；（7）各种销售渠道强有力的合作。7、差异化战略的收益与风险（P143）：（掌握）收益：（1）建立起顾客对企业的忠诚。（2）形成强有力的行业进入障碍。（3）增强了企业对供应商的讨价还价的能力。（4）削弱了购买商讨价还价的能力。（5）替代品无法在性能上与之竞争。风险：（1）可能丧失部分客户。（2）用户所需的产品差异因素下降。（3）大量的模仿缩小了感觉得到的差异。（4）过度差异化，可能会适得其反。8、重点集中战略（P151）：（掌握）（名词解释）（2004年）也称为聚

48、焦战略，是指企业或事业部的经营活动集中于某一特定的购买集团、产品线的某一部分或某一地域市场的一种战略。这种战略的核心是瞄准某个特定的用户群体，某种细分的产品线或某个细分市场。重点集中战略一般有两种变化形式，一种是低成本重点集中，另一种是差异化重点集中。类型：产品线重点集中战略、顾客重点集中战略、地区重点集中战略。9、重点集中战略实施的条件实施重点战略的条件主要包括：（1）具有完全不同的用户群，这些用户或有不同的需要，或以不同的方式使用产品；（2）在相同的目标细分市场中，其他竞争对手不打算实行重点集中战略；（3）企业的资源不允许其追求广泛的细分市场；（4）行业中各细分部门在规模、成长率、获利能力

49、方面存在很大差异，致使某些细分部门比其他部门更有吸引力10、重点集中战略的收益与风险（P154）：（掌握）（论述）收益：（1）便于集中使用整个企业的力量和资源，更好地服务于某一特定的目标。（2）将目标集中于特定的部分市场，企业可以更好地调查研究与产品有关技术、市场、顾客以及竞争对手等的方面的情况，做到“知彼”。（3）战略目标集中明确，经济效果易于评价，战略管理过程容易控制，带来管理上的简便。风险：（1）当顾客偏好发生变化，技术出现创新或有新的替代品出现时，企业受到很大冲击。（2）竞争者打入了企业选定的目标市场，并且采取了优于企业的更重点集中的战略。（3）产品销量变小，产品要求不断更新，造成生产

50、费用的增加，成本优势得以削弱。第二节动态竞争战略（进攻战略、防御战略）(2006年案例)进攻战略的主要内容：进攻战略是一种追随并试图超赶领先者的战略。防御战略的主要内容：防御战略是动态竞争战略的另一种重要形式，主要有阻击和反击两种类型。防御战略旨在降低进攻的可能性，把进攻引向威胁更小的方面或者减少进攻的强度。防御战略本质上不是增加公司的竞争优势而是使它保持更持久。1、进攻者的基本条件（P155）：（掌握）(2006年案例)（1）有一种持久的竞争优势。（2）与领先者在其他方面接近。（3）有某些阻挡领先者报复的方法。2、领先者脆弱的信号（P155）：（熟悉）（1）产业信号：1、突发的技术变革；2、

51、买主变化；3、变化着的销售渠道；4、变化着的投入成本或质量；5、竞争中的绅士风度。（2）领先者信号：1、进退维谷；2、不满的买主；3、先进行业技术的开拓者；4、非常高的利润率；5、有规章制度问题的历史；6、完成母公司业务指标不得力。3、进攻领先者的途径（P157）：（掌握三个概念，出现可能性不太大）重新组合、重新确定、纯投资（1）重新组合：是指进攻者革新其价值链的某些环节或革新整个价值链的组合。（2）重新确定：是指进攻者重新确定其对于领先者的竞争范围。（3）纯投资：是指进攻者在其竞争优势发展的领域之外依靠更优越的资源或更强烈的投资欲望来获得市场地位。4、阻止领先者对进攻者进行报复的因素（P15

52、9）：（掌握）(2006年案例)（1）混合动机。（2）高反应成本。（3）财务优先目标不同。（4）业务量限制。（5）法律制度的限制。（6）盲点。（7）错误定价。（8）竞争中的绅士风度因素。5、进攻者的入侵周期（P161）：（熟悉）（选择）（1）准进入时期；（2）进入时期；（3）持续时期：（4）后进入时期。6、防御战略的两种类型：阻击、反击（P166）。7、阻击的步骤（P166）：（掌握）（1）全面了解现有障碍。（2）预见可能的挑战者。（3）预测可能的进攻路线。（4）选择封锁的可能进攻路线的防御战略。（5）塑造公司作为顽强防守者的形象。（6）确立现实的利润预期值。8、反击应遵循的指导原则（P167

53、）：（简答）（1）尽可能早地以某种方式作出反应。（2）为尽早发现实际步骤而投资。（3）使反击以进攻者进攻的理由为基础。（4）使进攻者转向并努力制止他们。（5）对每个进攻者作出足够严厉的反击。（6）把反击当作一种获得地位的方法。第三节不同行业的竞争战略1、新兴行业（P168）：（名词解释）是指由于技术创新的结果，或新的消费需要的推动，或其他经济、技术因素的变化使某种新产品或新的服务成为一种现实的发展机会，而新形成或重新形成一个行业。2、新兴行业的基本特征（P168）：（熟悉）（选择）（1）不确定性；（2）风险性；（3）相对优势性；（4）一致性；（5）新企业的建立及分裂。2、新兴行业中企业经常面临

54、的问题（P171）：（掌握）（1）原材料和零部件的供应能力较弱；（2）基础工作薄弱；（3）产品销售困难。3、新兴行业中的竞争战略选择（P171）：（掌握）（1）新兴行业本身的选择；（2）目标市场的选择；（3）进入时机的选择；（4）策略性行动的选择。4、成熟行业的基本特征（P174）：（熟悉）(2004论述)（1）行业增长率下降；（2）买方市场已经形成；（3）行业盈利能力下降；（4）企业各职能策略面临着新的调整；（5）国际竞争激烈。5、成熟行业中的竞争战略选择（P175）：（掌握）（2004年论述）（1）三种基本竞争战略的选择：小批量生产，采用差异化战略或集中战略；大批量生产，采用成本领先战略。

55、（2）产品结构调整战略。（3）研究开发战略。（4）市场渗透战略。（5）国际市场开发战略。（6）退出或多元化战略。（7）低成本扩张战略。6、成熟行业中竞争战略选择应注意的问题（P177）：（掌握）（2004年论述2006问答）（1）要有自知之明。（2）要避免进入“夹在中间”状态。（3）要防止盲目投资。（4）不要为了短期利益而轻易放弃市场份额。（5）要重视工艺改革，不应过多强调新产品开发。（6）要避免过多使用过剩劳动力。（7）要重新教育和激励员工。7、衰退行业中的竞争战略选择（P179）：（掌握）(2005问答)（1）领先战略。（2）观望战略。（3）抽资转向战略。（4）快速退出战略。8、衰退行业中

56、竞争战略选择应注意的问题（P181）：（掌握）（简答）（2005年）（1）客观分析衰退行业的形势。（2）避免打消耗战。（3）谨慎采用抽资转向战略。第六章 职能战略的制定1.市场营销战略：市场细分战略(名词解释)根据购买者对产品或营销组合的不同需要，将市场划分为不同的子目标市场，并且针对子目标市场的共性，调整和配合适当的营销战略，以便更有效地满足消费者需求，实现企业使命、目标和战略的过程。其实质是需求的细分。市场细分的模式：同质偏好、分散偏好、集群偏好市场细分的依据：两类消费者的特征和利益。地理 人口 心理 行为市场细分的有效条件：可衡量性 可赢利性 可进入性 可区分性 可行动性市场选择战略的六种模式：主要是对目标市场进入选择：1、单一市场集中化模式（一个）；2、选择性专业化模式（进入几个不同）；3、产品专业化模式（几个细分市场）；4、市场专业化（专门为某一顾客群服务）；5、全面进入模式（无差异性营销、差异性营销、集中性营销）；6、大规模定制模式：企业按照每个用户的要求大量生产产品，产品之间的判别可以具体到每个基本元件。市场进入战略: 1、进入方式： 强化营销 一体化营销 多元化经营2、进入顺序：一次只进入一个细分市